二代繼任方式、家族權威與家族企業創新投入

許為賓，肖 祺，周莉莉

(貴州大學 管理學院，貴州 貴陽 550025)

0 引言

家族企業創新投入動因一直是家族企業治理研究領域關注的重要問題之一。隨著我國家族企業逐漸進入交接班高峰期，該問題研究已經深化到代際傳承影響因素層面[1-2]。但是，將傳承因素納入家族企業創新研究的結論卻存在較大分歧。基于社會情感財富理論的主流研究強調家族傳承意愿會促使企業加大有利于長期發展的創新投入[3]。但也有研究證實，二代涉入、代際傳承會抑制家族企業創新投入[4-5]。

現有研究分歧對進一步探究代際傳承背景下家族企業創新動因問題提出了更高要求：一方面，現有基于社會情感財富理論的研究更多考察了家族企業與非家族企業創新投入的差異，其隱含假設是家族企業是同質化的。然而，由于資源稟賦、創始人特質和企業目標的差異[6]，相較于非家族企業，家族企業在決策行為上表現出更大異質性[7]，因此更有必要對家族企業創新投入差異進行分析；二是創新投入作為一種重要的企業投資決策行為，依賴于繼任者權威與意愿，而繼任者權威、意愿與繼任方式是密不可分的[8]。因此，要了解傳承情境下家族企業創新投入差異動因，需要考慮二代繼任方式的差異化影響。基于上述分析，本文將二代繼任方式作為代際傳承背景下影響企業家企業創新決策的重要權變因素，考察差異化繼任方式如何影響家族企業創新投入，以及二者關系是否依賴于家族權威差異而發生改變。

本文的研究貢獻主要表現在以下方面：一是為理解傳承背景下家族企業創新投入差異性問題提供了一個新視角。為區別于現有基于社會情感財富理論的研究，本文分析和檢驗了不同繼任方式導致的二代管理權威需求差異與家族企業創新投入關系，從而為審視和理解二代繼任情形下家族企業創新投入差異提供了新觀察視角；二是進一步豐富和拓展了二代繼任問題研究。二代繼任不同于一般企業管理者變更，后者用于解釋企業管理者變更的理論和方法并不適用于預測二代繼任及其經濟后果，更少有文獻在區分二代繼任方式的基礎上挖掘不同繼任方式對企業創新行為的影響。基于此，本研究對二代繼任問題分析提供了新補充；三是在實踐上，本文研究結論對正處于交接班高峰期的我國家族企業如何在傳承交接過程中避免繼承人管理權威不足、妥善處理企業創新投入問題具有一定參考價值。

1 理論分析與研究假設

1.1 二代繼任方式與創新投入

二代繼任并非是家族企業管理職位的簡單更替，而是一個復雜的系統過程[9-10]。因此，不應該將二代繼任視為一個簡單、純粹的職位更替事件，而應將其理解為與時間有關的管理實踐，才有助于客觀掌握繼任過程本質[8]。基于此，參照梅琳等(2012)、鄒立凱等(2019)的研究，根據繼任時間/過程，可以將二代繼任方式劃分為兩種類型：一是激進型繼任，是指二代突然“空降”進入家族企業決策層并掌握一定決策權；二是漸進型，是指二代較早進入企業，從較低職位逐步提升，最終進入決策層并掌握相應決策權。不同繼任方式會導致繼任者個體權威和意愿存在差異，進而影響企業創新投入。

漸進型繼任方式使得家族企業二代可以在一代幫扶下，從基層開始鍛煉、成長并逐步進入企業決策層。這種繼任方式既有利于在長期培養過程中一代向二代傳授相關管理經驗，培養二代管理權威，也便于企業利益相關者對二代進行長周期考核，基于時間推移，提升企業利益相關者對二代繼任者的信任[11]。同時，這種繼任方式也符合企業正常的晉升機制，有助于二代繼任者獲取規范、合法性權威，實現家族權威的良好轉換[8]。也就是說，漸進型繼任方式有助于二代平穩過渡進入家族決策層，并獲得相應管理權威，這有助于其提升企業資源調配能力，促使其更加關注企業長遠發展。

在激進型繼任方式下，二代突然“空降”到企業管理層會增加其繼任復雜性。這種不符合企業常規晉升機制的做法容易招致企業利益相關者質疑，繼任者也要承受來自企業員工的不適和不滿[12]，導致二代繼任者面臨較大的權威不確定性，以及二代繼任者在繼任后需要快速向利益相關者證明自己的能力以構建自身管理權威。同時，由于激進型繼任者管理權威不足，會增加其獲得員工支持和管理團隊配合的難度，進而影響其企業資源調配能力和決策行為實施。

創新投入作為一項重要的企業投資決策行為，依賴于決策者的認知偏好與資源調動能力[13-14]。從繼任者理性認知的角度看，相對于漸進型繼任，激進型繼任二代謀求個人管理權威的訴求更強烈，使其產生強烈的“速勝動機”，即在繼任后快速獲得良好業績以證明自己。因此，能夠彰顯個人能力、期限短、回報快的投資項目更受激進型繼任二代青睞(劉鑫，薛有志，2014)。企業創新投入作為一項不確定性高、回報周期長的投資決策[15-16]，在短期內會增大企業財務風險，影響短期經濟績效，如果研發失敗會引發利益相關者強烈不滿，這與激進型繼任二代需求背道而馳。因此，迫于短期對個人管理權威的強烈需求，相對于漸進型繼任者，激進型繼任二代會避免陷入這種不確定性較高的創新投資承諾中。

從繼任者資源調動能力看，二代繼任者不僅擁有正式職位賦予的權力，還有社會與家庭賦予的非正式權力。如前文所述，激進型繼任方式容易導致二代繼任者規范性管理權威不足[8]，容易招致企業利益相關者質疑，且這種質疑會直接影響其接任后的企業資源動員能力。相反，漸進型繼任方式有助于二代平穩獲得管理權威，較少遭受企業利益相關者質疑，從而擁有更強的資源動員能力。企業創新需要決策者擁有足夠的人、財、物等資源調動權力，也需要獲取重要利益相關者的協助。資源調動能力不足會在一定程度上削弱激進型繼任二代對企業創新的投入。綜合上述分析，本文提出如下研究假設：

H1：與漸進型繼任方式相比，激進型繼任方式會削弱家族企業創新投入。

1.2 家族權威的影響

家族企業與非家族企業代際傳承的一個顯著差異在于，家族權威是影響家族企業代際傳承的重要因素[17]。在家族企業中，家族二代作為財產權利的合法繼承人，只是擁有了法律意義上的合法性，并不意味著其會被組織認可。這是因為家族成員和創業元老不僅看重二代繼任者法律上的合法性，更關注其個人管理權威[8]。家族企業是家族和企業兩種不同組織體系的結合體[18-19]，這也意味著二代繼任者在接班過程中要想在組織中建立自己的管理權威，就需要面對來自家庭成員和企業創業元老兩方面的權威挑戰(陳凌,王河森，2012；李新春,韓劍,李煒文，2015)。

1.2.1 家族成員權威的影響

家族成員參與企業創立與經營是家族企業的重要特征之一[20]，家族企業主要借助家長權威和差序格局進行家族成員關系協調與資源配置[21]。一代創始人在家族企業中通常擁有較高個人威望，但二代繼任者通常并不具備一代創始人的個人權威，且在很大程度上其個人權威會受到家族輩分和親緣關系等因素影響，這使其在企業決策過程中受到家族成員尤其是權威長輩的牽制。心理學研究指出，組織成員在工作場所通常具有較強領地意識，即個體對相關權力和目標物的擁有感以及防止他人接近的意識[22]。這種領地意識往往使得個體在面對目標物所有權和控制權存在被侵犯的可能性時表現出較高敵意[23]。

家族企業往往是一代創始人與家族長輩艱苦奮斗經營起來的，他們對企業有著較強的領地意識，不愿意放權或戀權的現象比較普遍(李新春,韓劍,李煒文，2015)，這會使其對二代繼任者提出更高的合法性要求。此外，二代繼任者的兄弟姐妹或者家族分支也有著各自利益訴求和“領地范圍”[24-25]，在利益驅動下，家族成員會在盡可能的范圍內爭奪家族企業資源和利益[26]，尤其是有多個身份相近的二代家族兄弟姐妹存在時，會更加激化對企業資源乃至繼任權力的爭奪[27]。在此情況下，經過長期磨合且通過考核的漸進型繼任二代通過在組織內部獲得認可構筑自己的資源網絡。因此，其面臨的管理權威需求壓力較小,資源調配能力也較強。而激進型繼任二代由于其超常規的繼任方式，其個人管理權威易遭受質疑，在家族成員權威較高的情況下，其構建個人管理權威的迫切性和壓力較大，資源調配能力也更受限制。因此，家族成員擁有較高權威會激發激進型繼任二代構建自身管理權威的需求并限制其資源調配能力，進而影響其創新投入決策。綜合上述分析，本文提出如下假設：

H2：在家族成員權威較高的企業中，二代激進型繼任方式對家族企業創新投入的削減效應更顯著。

1.2.2 創業元老權威的影響

家族企業的二代繼任者在接班過程中除需要面對家族成員權威的挑戰外，還需要面對非家族創業元老權威的挑戰。組織對個人權威的認可主要取決于其資歷和智慧兩個因素[28]，非家族創業元老往往憑借上述兩個元素在家族企業中建立個人權威，進而影響二代繼任者個人權威的建立。非家族創業元老在家族企業中有著特殊影響，他們與一代創始人往往有著較為特殊的關系，如好友、同學、老鄉、戰友等。創業元老與一代創始人在創業之初就一起奮斗，在長期的創業過程中結下了深厚友誼，因此，創業元老與一代創始人往往建有較高信任感。同時，創業元老在長期創業過程中與企業共同成長，甚至在很大程度上家族企業組織體系的建構是創始人和創業元老共同努力的結果，這些創業元老為家族企業發展作出的歷史貢獻是有目共睹的，從而使其更容易獲得企業中其它管理層和員工認可，在家族企業中具有較高資歷與智慧權威(李新春,韓劍,李煒文，2015)。同時，由于非家族創業元老在家族企業中通常有著自己的利益訴求和勢力范圍，因此其同樣具有較強的領地意識。二代繼任本身就蘊含了權力與利益關系的重新分配，由于二代繼任者在繼任過程中與創業元老及其追隨者難免會有一定沖突，這在一定程度上會影響二代繼任者個人權威建立。

即使沒有沖突，二代繼任者面對勞苦功高的創業元老也會有著較高的組織認同壓力。在此情況下，漸進型繼任二代在經過長期考核后進入決策層，這在一定程度上也反映出其獲得了創業元老的認可，面臨的管理權威壓力較小。而激進型繼任二代以空降方式突然進入公司決策層，會對創業元老帶來一定心理沖擊。而且，與一代創始人共同奮斗的非家族創業元老通常年齡較大，思想上受“論資排輩、按部就班”等傳統文化影響較大，這也提高了激進型繼任方式被創業元老認可的難度，進一步強化了激進型繼任二代建立個人管理權威的迫切性，同時限制了其資源調配能力，進而影響企業創新投入。綜合上述分析，本文提出如下研究假設：

H3：在非家族創業元老擁有較高權威的企業中，二代激進型繼任方式對家族企業創新投入的削減效應更顯著。

2 研究設計

2.1 樣本選擇與數據來源

本文選取2008-2018年滬深兩市家族企業為初始樣本。參考馬忠和吳翔宇(2007)、許靜靜和呂長江(2011)的做法，按照3個標準篩選家族企業：①實際控制人是一個自然人或某個以血緣、姻緣為聯結的家族；②該家族(自然人)直接是企業的第一大股東，或通過一致行動、多重塔式持股、交叉持股等方式成為企業第一大股東；③至少兩個及以上的家族成員在該企業(關聯企業)持股或任職。

本研究按照如下原則對初始樣本進行處理：①剔除金融類上市公司；②剔除當年新上市公司；③剔除財務數據缺失公司；④剔除各變量取值顯著異常的公司；⑤剔除控股家族發生變更的公司；⑥剔除非直系子女繼任、職業經理人繼任、未發生繼任的公司，只保留發生直系子女繼任的公司。經過Winsorize處理后，最終獲得研究樣本公司164家，樣本數為1 486個。本研究所需數據均來自CNRDS數據庫。

2.2 變量界定

(1)因變量：創新投入(R&D)。為觀察檢驗結果穩定性，本研究采用3個指標對該變量進行測量，具體包括：企業年末研發投入總額加1的自然對數(R&D1)；企業年末研發投入總額/年末營業總收入(R&D2)；企業年末研發投入總額/年末總資產(R&D3)。考慮到繼任與決策間的時間滯后性，本研究采用滯后一期數據進行觀測。

(2)自變量：繼任方式(Succession)。參考鄒立凱等(2019)的研究，以二代擔任董事或高管職位年份為時間節點，在擔任董事或高管之前沒有在公司工作的視為激進型繼任，賦值為1。反之，如果在擔任董事或高管之前已進入公司并擔任其它管理職務的，則視為漸進型繼任，賦值為0。

(3)調節變量：家族成員權威(Fp)。借鑒李新春等(2015)的研究，充分考慮家族成員在企業中的任職數量、職位等級和親緣關系等因素，參考并使用賀小剛(2009，2011)歸納的家族企業14種親緣關系和15種職位類型。在此基礎上，家族成員權威測量指數計算如下：

家族成員的權威=∑(家族成員職位系數×親緣系數)

(1)

關于非家族創業元老權威(Vp)，參考李新春等(2015)的研究，首先，以企業創立之初或與一代創始人同時進入企業，或是上市首屆高管并在上市前就在企業工作的高管為衡量標準，符合上述標準的非家族成員高管界定為非家族創業元老；其次，綜合考慮創業元老數量和職位等級，計算出非家族創業元老權威指數，具體如下：

非家族創業元老權威=∑(元老職位系數)

(2)

(4)控制變量。參考黃海杰等(2018)、鄒立凱等(2019)、嚴若森和吳夢茜(2020)的研究，本研究控制變量包括企業規模(Size)、資產負債率(Lev)、盈利能力(ROA)、企業成長性(Growth)、董事會規模(Boards)、董事會獨立性(Indepen)、領導權結構(Duality)、現金流(Cash)、企業性質(State)、家族持股情況(MS)、繼任者性別(Gender)、繼任者年齡(Age)、繼任者教育程度(Edu)、地區經濟狀況(GDP)，此外還控制了行業和年度效應，具體變量定義見表1。

表1 變量定義

3 實證研究結果

3.1 描述性統計

表2列示了主要變量描述性統計結果。總體來看，企業創新投入3個指標的均值分別為7.952、0.057以及0.048，標準差分別為1.397、0.038以及0.006，說明不同家族企業在創新投入方面存在一定差異。繼任方式的均值為0.218，標準差為0.325，表明樣本企業中二代激進型繼任的企業比例為21.8%。其中，家族成員權威均值為0.436，標準差為0.475；非家族創業元老權威均值為3.588，標準差為1.723，其余變量情況見表2。

表2 主要變量描述性統計結果

表3報告了主要變量的單變量檢驗結果。從檢驗結果看，漸進型繼任樣本組的創新投入均值(中位數)分別為7.976(8.020)、0.058(0.047)、0.050(0.015)。激進型繼任樣本組的創新投入均值(中位數)為7.759(7.571)、0.045(0.029)、0.031(0.012)。可以發現，激進型繼任樣本組的創新投入均值和中位數均顯著低于漸進型繼任組，初步驗證了研究假設H1。

表3 單變量差異檢驗結果

3.2 統計檢驗結果與分析

本研究采用OLS回歸對二代繼任類型與家族企業創新投入關系進行檢驗，結果見表4。表4中第1、3、5列呈現的是未控制相應變量的結果，可以看出，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D)的估值系數都是顯著為負；加入行業和年份控制變量后，表4中第2列顯示，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D1)的估值系數為-0.346，且在0.1%水平下顯著；在表4第4列，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D2)的估值系數為-0.016，且在1%水平下顯著；在表4第6列，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D3)的估值系數為-0.021，且在1%水平下顯著。上述結果表明，相對于二代漸進型繼任方式，二代激進型繼任方式對家族企業創新投入具有更加顯著的負向影響，這也意味著激進型繼任方式對家族企業創新投入的削減效應得到驗證，本文研究假設H1得到支持。

表4 二代繼任方式與企業研發投入

為進一步檢驗二代繼任方式對企業創新投入的削減效應是否受到家族權威的影響，將二代繼任方式與家族企業創新投入關系置于不同家族權威情境進行檢驗。借鑒李新春等(2015)的研究，本文以家族成員權威和非家族創業元老權威作為衡量指標，并以該指標中位數作為分組界限，處于中位數之上則賦值為1，表明家族權威較高，中位數之下賦值為0，表明該家族權威較低，回歸檢驗結果見表5和表6。

表5是家族成員權威影響效應的檢驗回歸結果。結果顯示，在家族成員權威較低的樣本組中，如表5中第1、3、5列所示，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D)3個測量指標的估值系數分別為-0.321(t=-2.536，p<0.05)、-0.014(t=-2.632, p<0.01)和-0.015(t=-1.903, p<0.1)。在家族成員權威較高的樣本組中，如表5中第2、4、6列所示，繼任方式(Succession)與企業創新投資(R&D)3個測量指標的估值系數分別-0.437(t=-2.750, p<0.01)、-0.017(t=-3.062, P<0.01)和-0.025(t=-2.628, p<0.01)，均在1%水平下顯著，進一步作系數差異性檢驗發現，激進型繼任對企業創新投入的削減效應在家族成員權威較高的樣本組中更顯著，即假設H2得到驗證。

表5 家族成員權威的調節作用

表6是對非家族創業元老權威影響效應的檢驗回歸結果。結果顯示，在非家族創業元老權威較低的樣本組中，如表6第1、3、5列，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D)3個測量指標的估值系數分別為-0.210(t=-1.093，p>0.1)、-0.007(t=-0.799, p>0.1)和-0.006(t=-0.470, p>0.1)，均不具有統計意義上的顯著性。在非創業元老權威較高的樣本組中，如表6第2、4、6列，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D)3個測量指標的估值系數分別為-0.371(t=-3.231, p<0.01)、-0.019(t=-3.388,p<0.001)和-0.026(t=-3.253, p<0.01)，均在1%水平下顯著，進一步作系數差異性檢驗發現，激進型繼任對企業創新投入的削減效應在非家族創業元老權威較高的樣本組中更顯著，假設H3得到驗證。

表6 非家族創業元老權威的調節作用

3.3 進一步檢驗

由前面的論述可知，激進型繼任二代“空降”式的繼任方式使其易招致各方對其合法性的質疑，使得他們在進入公司的前三年呈現出較強的“速勝”動機取向，且該時期是二代進行個人管理權威構建的關鍵期，風險小、績效顯著的投資活動更加有助力于其證明自己的能力和強化個人權威[15]。然而，隨著時間推移，其個人管理權威不斷提升，遭受的合法性質疑壓力相應下降，此時其“速勝”動機也會減弱。因此，家族企業的創新情況可能發生變化。另外，家族企業作為一種特殊的企業組織形式，相較于其它企業，更追求實現企業的永續發展，因此更傾向創新投資活動[29]。隨著繼任二代個人權威與資源調配能力提升，其更有能力與意愿幫助企業達成此類長期目標，同時也導致家族企業創新情況發生變化。基于上述分析，本文對因變量創新投入作滯后三期檢驗。檢驗結果顯示，二代繼任者繼任3年以上后，激進型繼任對家族企業創新投入的削減效應顯著下降。該結果表明，隨著二代繼任時間推移，因繼任方式差異導致的個體權威需求減弱，進而對企業創新投入的影響也減弱。這間接說明二代繼任早期形成的家族企業創新投入差異是繼任方式導致的，進一步驗證了假設H1。具體結果見表7。

表7 二代繼任3年后情況

企業規模在一定程度上蘊含了企業資本結構和權力配置等方面信息[30]，企業規模擴大會使企業組織結構趨于復雜，導致組織內部利益不一致與矛盾更加突出[31]，而這往往會對二代整合資源與開展創新活動增加難度，由于合法性不足，激進型二代在獲取各部門資源時面臨更多困境，進而提高創新投入難度。考慮到企業規模會在一定程度上影響企業內部組織結構復雜性，進而影響二代繼任后的創新投入行為，因此本文依據企業規模中位數進行分組檢驗，檢驗結果如表8所示。

表8 企業規模的調節效應

結果顯示，在企業規模較小的樣本組，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D)系數分別為-0.261(P<0.05)、-0.010(P<0.05)和-0.012(不顯著)。在企業規模較大的樣本組，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D)系數分別為-0.324(P<0.05)、-0.018(P<0.05)和-0.019(P<0.05)。這說明激進型繼任對企業創新投入的削減效應在企業規模較大樣本組中更顯著。

企業經營長短也反映了企業在經驗、資源以及組織結構復雜性等方面的差異。經營時間較長的企業，其內部組織結構和權力配置情況更加復雜，對個體經驗和資歷更加看重[31]。在此情況下，激進型繼任二代面臨的合法性不足問題更加突出，進而會抑制其創新意愿和創新資源調配能力。因此，考慮到企業經營時間在一定程度上會增大企業內部組織結構和權力配置復雜性，進而影響二代繼任后的權力狀況及創新投入需求，本文根據企業經營時間中位數(企業成立至樣本觀測期的時間長度)進行分組檢驗，結果如表9所示。

由表9可知，在企業經營時間相對較短的樣本組中，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D)3個測量指標的估值系數分別為-0.267(p>0.1)、-0.012(p>0.1)、-0.011(p<0.05)；在企業經營時間較長的樣本組中，繼任方式(Succession)與企業創新投入(R&D)3個測量指標的估值系數分別為-0.416(p<0.001)、-0.015(p<0.01)、-0.024(p<0.01)。進一步作系數差異性檢驗發現，激進型繼任對企業創新投入的削減效應在企業經營時間較長樣本組中更顯著。

表9 企業經營時間的調節效應

3.4 穩健性檢驗

為保證結論可靠性，本文在前述一系列檢驗的基礎上再次進行檢驗。一是考慮到2008年金融危機后企業因資金緊張可能導致研發投入減少以及2008年汶川地震后企業慈善捐贈對研發投入可能存在擠占效應等情況[32]，剔除2008年樣本并重新進行回歸；二是考慮到一代創始人在公司擔任職務會直接影響繼任者的企業決策。這是因為即使有二代繼任，仍然存在一代“垂簾聽政”的可能性，進而影響二代合法性以及個人權威。基于此，刪除一代仍在企業工作的樣本企業并重新進行回歸，檢驗結果沒有發生實質性改變，具體見表10所示；三是為了避免樣本選擇性偏誤問題，本研究采用PSM傾向匹配得分方法重新進行檢驗。檢驗結果與前文相比，沒有發生實質性改變，具體見表11。由上可知，本文結論具有一定穩健性。

表11 PSM檢驗結果

表10 穩健性檢驗結果

4 研究結論

二代繼任與企業創新投入關系是影響家族企業發展的重要問題。本研究分析和檢驗了繼任方式對家族企業創新投入的影響。研究發現，與漸進型二代繼任相比，激進型二代繼任會削減家族企業創新投入，且兩者關系會受到家族權威的影響，即在家族成員權威和非家族創業元老權威較高的企業，激進型繼任對家族企業創新投入的削減效應更顯著。隨著繼任時間推移，繼任者將逐漸構建自己的合法性權威，因繼任方式差異導致的不同繼任者個體權威需求對家族企業創新投入的影響減弱。二代繼任3年后，激進型繼任對家族企業創新投入的負面影響顯著下降。同時，激進型繼任對企業創新投入的削減效應在規模較大企業以及經營時間較長企業中更顯著。

為了提升結論的說服力，結合本研究設計的二代繼任方式，走訪了兩位家族企業主，了解企業二代繼任后的創新投入決策情況。在訪談中，一位從海外回來直接接班的家族二代繼任者談到：“因為自己長期在海外學習，突然回來接班，在當前企業中的權威性不足，對帶有風險性的投資方面需要考量的東西比較多，因此，當前主要還是穩扎穩打”。這些訪談發現為本文結論提供了一些定性證據。

本文的研究啟示在于：從社會發展實際看，我國家族企業已經進入交接班高峰期，在此背景下，家族企業要實現長遠發展，就必須考量交接班方式對企業創新投入的影響。本文研究結論表明，差異化繼任方式是影響二代繼任后個人管理權威構建的關鍵，進而影響其在家族企業創新投入方面的決策行為，具體表現為激進型繼任對家族企業創新投入具有削減效應。而事實上，創新投入對企業價值是非常重要的，因此需要采取一系列措施以降低代際傳承對創新投入的負面影響。家族企業需要對繼任者提前進行培養與規劃，讓其盡早進入家族企業，給予其充足的時間去適應環境和建立個人權威，緩解繼任后出現個人合法性管理權威不足。

本研究也有一些局限： 第一，二代繼任是影響家族企業創新投入的重要前置動因，但代際傳承是一個復雜過程，受研究條件限制，本文只考慮了二代繼任方式的影響，難以排除其它如二代能力等相關因素的影響，未來可以考慮結合二代自身能力、經驗等特征展開研究；第二，本研究剔除了職業經理人繼任樣本，但事實上，一代創始人退休后，聘請職業經理人負責企業經營的家族企業越來越多，未來研究也需要關注因繼任者身份差異引致的不同管理權威需求對創新投入的影響，有可能獲得有趣的發現；第三，家族企業的二代繼任與創新問題會受到多個復雜環境因素的影響。雖然本研究參照現有文獻，關注和控制了一些重要變量，但在未來研究中依然需要思考如何篩選出有價值的控制變量，以及難以直接測度的潛在情境變量等；第四，未來可以考慮結合具體行業或者典型案例，展開進一步的深入研究。