小批多種類產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)管理辦法探討

李向東

（中國航空工業(yè)集團(tuán)公司西安航空計(jì)算技術(shù)研究所，陜西 西安 710062）

各類企業(yè)中都存在不同的分工，現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，針對(duì)不同的分工，應(yīng)區(qū)分體力型工人與知識(shí)型工人［1］。其中，體力型工人所開展的工作容易進(jìn)行量化考核。例如，肯德基炸雞翅的工作就是完全固定的、不具備創(chuàng)造性的流程，企業(yè)管理者只需考核員工單日內(nèi)炸雞翅的數(shù)量及質(zhì)量即可考核工作者業(yè)績(jī)。而智力型工人卻不盡相同，他們需要進(jìn)行大量的腦力勞動(dòng)，其勞動(dòng)成果難以在短期內(nèi)以模型化的方式進(jìn)行量化考核，同時(shí)其成果也不一定與付出的時(shí)間呈絕對(duì)的正比。例如，從事設(shè)計(jì)開發(fā)工作的科研工作者的勞動(dòng)成果具體表現(xiàn)為一塊電路板圖紙，但此產(chǎn)品是否具有后續(xù)推廣性，是否存在隱藏問題，在圖紙產(chǎn)出時(shí)還是不得而知的。同時(shí)，看上去一樣的兩塊電路板，其功能表現(xiàn)雖然一樣，但其復(fù)雜度、組成成本卻千差萬別，針對(duì)此類情況，是難以在其工作結(jié)束時(shí)就給予充分考核的。

同時(shí)，在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，存在不同分工的企業(yè)一定會(huì)進(jìn)行工作中的協(xié)作、工作實(shí)體的傳遞。本文的討論適用于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品復(fù)雜度高且每種產(chǎn)品批量小的企業(yè)類型。

一、自研發(fā)至批量生產(chǎn)的過程

企業(yè)具有如下3個(gè)特點(diǎn)：第一，同時(shí)具備研發(fā)及生產(chǎn)能力；第二，研發(fā)能力以自主設(shè)計(jì)研發(fā)為主、部分研發(fā)外包為輔；第三，生產(chǎn)能力以自主生產(chǎn)為主、部分配套項(xiàng)目外協(xié)為輔時(shí)，則可將企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)生命周期概括為設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、調(diào)試試驗(yàn)、交付、用戶聯(lián)試、發(fā)現(xiàn)問題反復(fù)迭代、技術(shù)狀態(tài)確認(rèn)這7個(gè)階段［2］；而產(chǎn)品的生產(chǎn)生命周期可概括為3個(gè)階段：生產(chǎn)、調(diào)試試驗(yàn)、交付（見圖1）。兩者的調(diào)試試驗(yàn)過程并不相同，前者偏向于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，后者則偏向于產(chǎn)品質(zhì)量的確認(rèn)。我們可以將研發(fā)過程理解為知識(shí)型人才的創(chuàng)作過程，其符合上述知識(shí)型工作的特點(diǎn)；生產(chǎn)過程則具有體力型工作的特點(diǎn)。

圖1 設(shè)計(jì)及生產(chǎn)過程簡(jiǎn)述

由上述描述可知，研發(fā)過程中的最終過程為“交付、用戶聯(lián)試、發(fā)現(xiàn)問題反復(fù)更改”，此處可以將此3個(gè)過程簡(jiǎn)稱“過程A”。過程A涉及的工作與批量生產(chǎn)過程中的交付存在一定的重疊，但綜合判斷，此過程應(yīng)以知識(shí)型創(chuàng)作為主，體力型創(chuàng)作為輔，應(yīng)由知識(shí)型人才進(jìn)行。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)周期中，應(yīng)盡量縮短過程A，盡快到達(dá)研發(fā)流程的最終節(jié)點(diǎn)“技術(shù)狀態(tài)確認(rèn)”，并及時(shí)將工作轉(zhuǎn)變?yōu)轶w力型創(chuàng)作過程，此過程即研發(fā)轉(zhuǎn)批量生產(chǎn)的過程。

二、出現(xiàn)的問題及原因

若企業(yè)具有以下3個(gè)特點(diǎn)：第一，產(chǎn)品種類繁多；第二，產(chǎn)品復(fù)雜度高；第三，產(chǎn)品價(jià)格高但預(yù)期交付量較小，卻無法順利進(jìn)行研發(fā)階段產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)確認(rèn)，從而無法順利轉(zhuǎn)向批量生產(chǎn)過程，則會(huì)使企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。為避免此種狀況出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)問題產(chǎn)生的原因，主要有四。

第一，企業(yè)在運(yùn)行過程中沒有注意知識(shí)型工作與體力型工作的劃分，兩者不能得到很好的區(qū)分。這一原因是所有問題出現(xiàn)的本質(zhì)原因，是其他原因的基礎(chǔ)。若管理者不能從根本上意識(shí)到此類問題的存在，就會(huì)將知識(shí)型群體與體力型群體混為一談。然而，兩者有著截然相反的價(jià)值取向，知識(shí)型群體的工作以靈感創(chuàng)作為主，對(duì)設(shè)計(jì)充滿激情，更愿意也更擅長(zhǎng)將自己的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)橄敕?；而體力型群體以遵章守規(guī)為工作源泉，更希望按固有流程一絲不茍地完成工作。無論從主觀還是客觀上來看，兩者都是截然相反的存在。

第二，企業(yè)希望將研發(fā)階段產(chǎn)品盡快交付用戶，盡快滿足用戶對(duì)首批產(chǎn)品的需求，從而忽視了研發(fā)前期階段的設(shè)計(jì)論證。在新產(chǎn)品研發(fā)初期，產(chǎn)品需盡快搶占市場(chǎng)，給客戶以信心，然而，管理者也不能忽視研發(fā)規(guī)律，認(rèn)識(shí)到任何一種產(chǎn)品的生產(chǎn)都不是一蹴而就的，高科技的電子化產(chǎn)品更是如此。為追趕進(jìn)度而忽略的前期的設(shè)計(jì)提升、試驗(yàn)完善過程，最終會(huì)在交付階段甚至交付后很久依然困擾著研發(fā)人員，使研發(fā)人員陷入不斷排故、不斷解決問題的困境中，沒有精力投入到下一新品的研發(fā)中。

第三，企業(yè)以產(chǎn)值、利潤(rùn)為導(dǎo)向，更注重交付。有時(shí)，雖然部分產(chǎn)品到達(dá)了技術(shù)狀態(tài)最終確認(rèn)階段，但管理者認(rèn)為，轉(zhuǎn)產(chǎn)過程會(huì)涉及人員培訓(xùn)、設(shè)備交換等環(huán)節(jié)，存在一定時(shí)間的“中斷期”，可能會(huì)對(duì)產(chǎn)品交付產(chǎn)生影響，從而遲遲不進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，繼續(xù)由研發(fā)人員完成交付工作，為研發(fā)人員帶來了大量體力型工作。

第四，企業(yè)規(guī)劃不充分。由于批產(chǎn)隊(duì)伍不能滿足不斷轉(zhuǎn)產(chǎn)的任務(wù)量，部分企業(yè)暫時(shí)仍由研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)批產(chǎn)交付業(yè)務(wù)，這不屬于管理者的主觀行為，而是企業(yè)的規(guī)劃問題。

以上各類原因疊加，反復(fù)出現(xiàn)，最終形成了惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)、管理者、研發(fā)人員最終陷入了“人月神話”的泥潭之中（見圖2）。此種情況會(huì)減緩企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、研發(fā)人才培養(yǎng)進(jìn)程。

圖2 惡性循環(huán)圖

三、解決方案

轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間的確認(rèn)應(yīng)由研發(fā)人員進(jìn)行。當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)確認(rèn)此產(chǎn)品進(jìn)入“技術(shù)狀態(tài)確認(rèn)”環(huán)節(jié)時(shí)，再由研發(fā)人員確定轉(zhuǎn)產(chǎn)；當(dāng)研發(fā)人員沒有確認(rèn)時(shí)，則應(yīng)繼續(xù)由研發(fā)團(tuán)隊(duì)開展交付、聯(lián)試工作，不斷查找問題，以達(dá)到最終狀態(tài)，這是非常重要的。

提交轉(zhuǎn)產(chǎn)過程即研發(fā)人員對(duì)自己產(chǎn)品的確認(rèn)過程，同時(shí)也是研發(fā)階段的最終里程碑，此處簡(jiǎn)稱“里程碑A”。批產(chǎn)人員接收轉(zhuǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品及相關(guān)制造設(shè)備的過程為批產(chǎn)人員里程碑，此處簡(jiǎn)稱“里程碑B”。

為保證里程碑A到里程碑B的過程順利進(jìn)行，管理者需實(shí)施考核措施。

第一，里程碑A達(dá)成后，研發(fā)階段結(jié)束，此時(shí)應(yīng)給予研發(fā)人員獎(jiǎng)勵(lì)。但里程碑A之前的交付產(chǎn)品過程，研發(fā)團(tuán)隊(duì)不獲得分成獎(jiǎng)勵(lì)。第二，里程碑B完成后則到達(dá)后續(xù)產(chǎn)品交付過程，此時(shí)應(yīng)給予批產(chǎn)人員分成獎(jiǎng)勵(lì)。第三，轉(zhuǎn)產(chǎn)后產(chǎn)品交付后，若出現(xiàn)設(shè)計(jì)相關(guān)問題，應(yīng)進(jìn)行問題排查歸類。若為前期設(shè)計(jì)缺陷，則給予研發(fā)人員懲罰；若為生產(chǎn)過程疏忽，則給予生產(chǎn)人員懲罰。

第一種措施給予了研發(fā)團(tuán)隊(duì)充足的研發(fā)時(shí)間，且不以產(chǎn)品交付為轉(zhuǎn)產(chǎn)節(jié)點(diǎn)，而是以研發(fā)團(tuán)隊(duì)技術(shù)狀態(tài)確認(rèn)為轉(zhuǎn)產(chǎn)節(jié)點(diǎn)，使研發(fā)團(tuán)隊(duì)有充分的時(shí)間可以完善設(shè)計(jì)，查漏補(bǔ)缺，達(dá)到狀態(tài)確認(rèn)。同時(shí)，為規(guī)避流程第三種措施中可能出現(xiàn)的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)人員必然會(huì)盡可能地完善設(shè)備設(shè)計(jì)和軟件測(cè)試，因?yàn)檗D(zhuǎn)產(chǎn)后測(cè)試手段將決定問題能否被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。

第二種措施可保證負(fù)責(zé)批量生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)更好地接收到轉(zhuǎn)批產(chǎn)產(chǎn)品，因?yàn)楹罄m(xù)工作將直接帶來獎(jiǎng)勵(lì)的提升。

第三種措施可確保研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)充分、狀態(tài)穩(wěn)定，同時(shí)也可督促批產(chǎn)人員盡職完成出廠試驗(yàn)，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

四、結(jié)語

本文對(duì)同時(shí)具備研發(fā)、生產(chǎn)能力的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)產(chǎn)方式進(jìn)行討論，提出了一套研發(fā)、轉(zhuǎn)產(chǎn)理論，指出應(yīng)結(jié)合知識(shí)型人才、體力型人才的不同特點(diǎn)開展相關(guān)工作。本文所提供的思路可為企業(yè)運(yùn)作提供借鑒、指導(dǎo)意義。