美邦服飾，艱難的“裁縫”

左秦

曾經“不走尋常路”的美邦服飾，正在日益陷入泥沼。盡管，創始人周成建勃然醒悟，強調“裁縫”回歸，以及思考如何提高“做衣服的能力”“賣衣服的能力”，但是，A股資本市場留給美邦服飾的時間，已經進入倒計時。能否抓住命運的最后機會，只有美邦服飾自己才是問題的答案者。

不走尋常路，但是如果這條路走得時間久了，不尋常路也會逐漸變成尋常路。

這是上海美特斯邦威服飾股份有限公司（以下簡稱“美邦服飾”;002269.SZ）如今遇到的痛苦問題。美邦服飾很想再找一個新的“不尋常路”，可是，世上還真沒有那么多的“不尋常路”。

自2018年3月公司股價首次出現2元/股以來，美邦服飾一直為免于滑入“1元/股”的陷阱而奮斗，可是，“截止到2021年2月23日，美邦服飾卻還在1元/股至2元/股的區間內徘徊——當日報收1.29元/股。和巔峰時期的389.44億市值相比，如今的美邦服飾公司市值已經足足蒸發了357.03億元。”

另外，根據美邦服飾預告，2020財年，公司歸屬于上市公司股東的凈利潤為-5.8億元至-8.2億元，與上年同期相比，變動幅度為29.74%至0.66%——盡管虧損有所受窄，但巨虧問題仍未得到徹底扭轉。

“裁縫”囧途

作為美邦服飾的創始人，公司實際控制人周成建，如何反思美邦服飾的問題？

在近期接受媒體采訪時，周成建承認“那幾年（公司巔峰時期）飄了”，并表示，現在要重新做回“裁縫”。

需要探討的是，在公司鼎盛時期，以成功企業家自居的周成建，長期活躍于各媒體和論壇的輿論中心，甚至很多商學院也將其“虛擬經營”模式案例納入到課堂，對于那段時期，周成建承認：“欲望大了，圈內的聲音聽不到了，圈外的聲音喜歡聽了，沒有抵制住誘惑。”

無法理解，在“那幾年”中，周成建為什么會無視自己用半生打拼出來的企業？甚至更無法理解，那個被周成建過去一直咀嚼的“裁縫”詞匯，為什么可以揮之即去，如今又呼之即來？

今天，又該如何理解“裁縫思維”？周成建的說法是，“首先把做衣服和賣衣服的能力要做到行業里面的標桿”，這話聽起來很順。但是，何謂“做衣服的能力”？又何謂?“賣衣服的能力”？

周成建宣稱的“做衣服能力”，應該就是設計與生產，不過，根據經濟學家、清暉智庫創始人宋清輝的說法就是“產品缺乏創新元素”。宋清輝的說法，點到了美邦服飾軟肋之一。

以下，通過公司財報信息和相關數據來做分析：

就財報中有關服裝設計方面的解釋，調取公司2019年、2020年上半年財報的相關表述，說法基本一致：

“公司以自主培養設計師為主的原則組建設計團隊。設計團隊自建設伊始，一直保持了很好的穩定性，設計人員年齡結構分布均勻，使得設計團隊在保持年輕活力的同時也令國際化資深設計師經驗得到了有效傳承。公司產品設計的最大特點在于保持了感性與理性的平衡，不僅從國際、國內的流行時尚情況、對自有品牌定位、國內不同區域消費者對服裝款式的不同需求、競爭對手的產品設計和過往公司各類產品的銷售情況出發，也綜合考慮了供應鏈下游各加盟商所處的各地市場和其店鋪情況的獨特性，以及對供應鏈上游供應商的生產成本控制的要求。”

總結起來，美邦服飾的設計師團隊由公司自己培養，比較穩定，設計中，會綜合考慮各種市場因素。

但是，這樣的說法更像是在表述如何工業生產，看不出任何“設計感”。

如果美邦服飾只是定位于服裝基礎生產，以上表述無可厚非，但美邦服飾明確自己是“組織旗下Metersbonwe、ME&CITY、Moomoo、ME&CITY KIDS、CH'IN祺等品牌時尚休閑服飾產品的設計和銷售”——這也意味著，美邦服飾本質上不是服裝公司，而是時裝公司，從這個角度，其設計能力應該體現出時尚藝術、時尚思想、時尚哲學。

值得注意的是，但凡國際時裝品牌，其創始人本身就是時尚大師，并且由本人或其傳承者領導著一支藝術主創團隊。如Salvatore Ferragamo之于菲拉格慕（Ferragamo）、Giorgio Arman之于阿瑪尼（?Armani），而Gianni Versace身故之后，則由其兄弟Santo及妹妹Donatella之于范思哲（VERSACE）等等。

在國內，盡管包括美邦服飾在內的本土服裝品牌，比比皆是，但是縱觀來看，這些創始人無一出自時尚或藝術領域，更多的人系早期的低端生產者，有些人還真是縫縫補補的現實裁縫——他們為了實現個人財富自由而創立企業，但是，由于他們天然缺失時尚藝術、時尚思想、時尚哲學方面的基因，導致他們所領導的企業，要么日后通過打造“假洋品牌”混跡于市，要么日后從事投資、房地產等來錢更快的生意，而凡是堅守自主品牌的企業，則逐漸邊緣化，甚至保住企業的生命都舉步維艱。

周成建之于美邦服飾，既有作為創始人缺乏高端時尚基因問題，也有其因堅守自主品牌，反被淪落的沖突問題。

除了有關服裝、時裝的設計涉及到藝術、思想、哲學等等形而上的綜合問題之外，就公司的經營，可從研發投入、設計人員等財務（研發投入）、人力資源角度一窺全豹。

由于2020年財報未出，以及2020年上半年的財報未詳細披露，暫按2019年年報信息分析：當年，美邦服飾的研發支出主要用于信息技術研發和產品設計研發，金額分別為6，343萬元、4，548萬元。

以公司2019年營業收入54.6億元為基準，意味著公司用于產品設計研發占比0.83%。對應的，再往前推，看2018年、2017年、2016年三個年度情況;公司用于產品設計研發占比營業收入分別為0.85%、1.08%、1.51%。據此可見，用于公司每年的產品設計研發，不僅每年遞減，而且各年度所占營收比重也在逐年下降。

另外，從研發人員情況來看，以2015年至2019年的五年時間維度，人數從2016年的754名，逐年削減，至2019年僅為243人。對應的，研發人員占全員的比率也在下滑。而2019年時期，研發人員占比稍有回升，主要是員工總數下降所致，但這也意味著，美邦服飾在2019年時期已經處于員工總量、研發人員雙降的形勢，至于2020年的情況，則需要等待財報披露，但根據前五年的趨勢，其情況好轉并不樂觀。

研發人員數量的減少，一般會有兩種原因：其一、精簡團隊，提高研發人員的績效能力;其二、受制于成本限制。對于美邦服飾來說，前者跡象不明顯，后者是不爭的事實。

以2018年至2020年第三季度為時間軸，美邦服飾各季的營業總成本，基本是相當或高于營業總收入，根據利潤計算流程，再合計投資收益、營業外收入與支出、所得稅費用等項，美邦服飾的最終虧損也就成為必然。

成本威脅收入的趨勢無法遏制，再加上大幅削減研發人員，美邦服飾的“做衣服能力”根本無法展現，而其裁縫精神也很難用于實際。

之于“賣衣服的能力”。除了看渠道多寡，更要看渠道“經營質量”。基于美邦服飾的經營特點，以財務角度，看直營、加盟兩個渠道中發生的“壞賬準備”數額高低，基本可以判斷其“賣衣服的能力”的“經營質量”。

直營渠道。截止2020年上半年，美邦服飾的直營渠道中的1年內風險賬面余額為1.88億元，計提壞賬準備比例為4%，而1年以上的風險賬面余額為893.46萬元，計提壞賬準備比例為100%。

加盟渠道。1年內的風險賬面余額為7.67億元，計提壞賬準備比例為11%，而1年以上的風險賬面余額合計高達11.77億元，其中，再按年度分類，所計提的壞賬準備比例均超過50%，有些是100%。

看“賣衣服的能力”還有一個核心指標就是“庫存”及相關經營數據。截止去年第三季度之前，美邦服飾庫存占比總資產的比率均在30%左右，相應的存貨周轉天數、應收賬款周轉天數均處于風險范圍。

以2020年Q3為節點，前9個報告期內，美邦服飾平均存貨周轉天數為256.19天，應收賬款周轉天數為73.18天——換句話說，美邦服飾存貨周轉天數需要近1年，而應收賬款周轉天數需要2個半月，這也意味著貨賣不出去，經營性收入現金流壓力加大，同時還要誘發壞賬風險。

可見，美邦服飾在“賣衣服的能力”上所呈現的弱化，也說明其市場競爭力正在喪失。

生死時速

業績不振，伴隨而來的必然會有現金流問題的產生。

為了補充現金流不足，美邦服飾的控股股東華服投資，一方面在2020年7月，公告將其所持美邦服飾的股份進行質押（屬持續質押行為），另一方面在2021年1月，公司公告股份轉讓。

關于去年一筆新的股份質押，美邦服飾公告：未來半年內（公告日，2020年7月23日），控股股東華服投資到期的質押股份累計數量356，869，500 股，占其所持股份比例28.05%，占公司總股本比例14.20%，對應融資余額230，200，000元;未來一年內，華服投資到期的質押股份累計數量550，539，500股，占其所持股份比例43.26%，占公司總股本比例21.91%，對應融資余額380，200，000元。還款來源主要為華服投資自有資金，資金償付能力能夠得到保障。

關于今年新發生的股權轉讓事宜。美邦服飾公告：控股股東華服投資將其持有的美邦服飾50，250，000 股股份（占公司總股本的2%）完成解除質押后，以協議轉讓方式轉讓予張宇（自然人），以償還其在中泰證券部分質押債務、降低股票質押風險。

截止2020年第三季度，美邦服飾資產總計56.28億元，總負債42.94億元，這種總負債接近資產規模的現象，在此前各季度級年度內一直存在，另外2020年第三季度內，取得的期末現金及現金等價物余額1.008億元，若不是依靠籌資活動現金流入，該科目的期末數就呈負數。

那么，應該如何解決現金流問題呢？這是一個復雜的管理問題。除了控股股東華服投資股票抵押和轉讓股份的融資手段之外，要讓公司現金流健康，唯一的方式，應該是“經營活動現金流入”。但是，悖論是，美邦服飾不但沒有突出的“做衣服能力”，也在“賣衣服的能力”上效率低下，何來“經營活動現金流入”？

我們認為，糾結于財務層面的改善已經失效，同時，周成建所提出的“做衣服能力”和“賣衣服的能力”，在如今的競爭環境中，基本很難具有說服力。

就“做衣服”而言，國內服裝供應鏈已相當成熟，特別是有著大量的優質OEM、ODM生產廠家，可為服裝品牌企業進行配套。值得注意的是，大部分國際大牌的加工生產鏈，其實就在國內。因此，除了設計力之外，衣服的質量問題，在中國服裝行業中，早已不是問題，所以美邦服飾所謂“做衣服能力”之說，不具說服力，也不具市場力。

而就“賣衣服”方面，除了營銷手段之外，競爭點在于品牌力。如果按照消費者層級劃分，在國內外服飾大牌云集的今天，以美邦服飾如今的品牌力，很難成為中高端消費者的選擇對象，然而，中高端消費者恰恰就是溢價和收入來源的重頭。曾經擁有前一個時代的美邦，卻失去了今天的時代！

現在，周成建提及的“裁縫”，適用于過去的時代，今天重提，已經沒有任何價值和新意。抱著傳統的老思維，不會被市場接受。美邦服飾現在需要一次大膽的顛覆行動，否則，公司股價很可能降入“1元/股”的陷阱，并被終止上市資格。留給美邦服飾的時間已經不多。

鳳凰涅槃？

美邦服飾可由哪種策略鳳凰涅槃，或者存續？

第一種策略，如果必須接受終止上市的宿命，那么就回到起點，依靠過去的經驗、能力，將公司縮小，重新尋找存在和發展機會。但是，在A股的轉身成功案例，幾乎沒有。

第二種策略，引入“白衣騎士”，獲取運營資金，但需要冒著和前者業績對賭的風險。除非萬不得已，這一方法盡量少用，失敗案例實在太多。

第三種策略，被并購，然后退出。這一方式相當于賣殼，轉嫁債務，實施金蟬脫殼，但很難找到接盤俠。

第四種策略，模仿“南極人”，商業模式轉型為售賣吊牌。選擇這一策略，就要對公司現有的商業邏輯完全顛覆，但是，風險與機會相當。

第五種策略，出售部分品牌的經營權。比如，僅保留主品牌Metersbonwe，但出售旗下的ME&CITY、Moomoo、ME&CITY KIDS、CH'IN祺等四個子品牌。至于四個子品牌能賣什么價，首先，需要對資產評估，同時還要考慮溢價的問題，其次，最終的交易價格，決定權是在買家手里。以目前美邦服飾的品牌力來看，未必能獲得較高的溢價，但是可以先嘗試和買家接觸，而買家是誰呢，可以是現有經銷商體系內的大戶，也可以是行業合作伙伴，甚至是對手，或者是資本方。

第六種策略，放棄或半修訂自主品牌的定位，成為國際品牌在華代理商。如果美邦服飾努力籌措資金，憑其經驗和經營能力，以買斷國際品牌在華的經營權為“換道”策略，可真正實現公司此前并未達成的“品牌升級”戰略。而且，這一策略的運用在國內的成功案例頗多，如杉杉之于伊藤忠社、安踏之于斐樂、報喜鳥之于哈吉斯等——他們都是通過“自主品牌+洋品牌”的雙戰略模式，穩定了公司的上市地位，同時也有助于公司的本土國際化。

選擇以上六種策略中的任何一種，對于周成建及其美邦服飾而言，都非常痛苦和艱難，但需要認清的形勢是，即使公司股價繞過了“1元/股”陷阱，但連續虧損之后，仍要被勒令退市，因此，未雨綢繆，美邦服飾要么為退市后打算，要么再做出最后的一搏！