高效團隊的高效法則

黃震

一支優秀、高效的團隊，是企業的寶貴財富。企業管理中，領導者可通過基于戰略的人才盤點搭建高效的團隊;并用“自驅、他驅、文化”三種要素驅動團隊運轉，推動整個團隊保持創新、保持敏捷、保持活力。

企業最寶貴的財富，是一支優秀的團隊。不少企業家都曾說過類似的話，就連投資機構，在看項目時也一定會強調團隊的重要性。一家企業，應該如何組建一支團隊、并且驅動這個團隊高效地工作？

基本步驟

復星集團是從38000元起家的，大概用了不到30年時間，就成為一家5000億資產的公司。復星經歷了好幾次戰略轉型，回過頭看，每次戰略轉型都是在系統上把握了對的事。

馬云曾總結出企業的成功三要素：戰略、組織和人。

戰略是做任何一件事時的謀定而后動，要辯證看待戰略，明確方向和目標，同時戰略也是可變的，在不同階段不斷進化。對戰略變與不變的度的把握，決定了一個企業的生命力。

到了復星集團，我被派到了豫園股份，第一件事就是戰略的調整和升級。豫園原來是個非常傳統的商業公司，2017年我們啟動了一個戰略調整，要讓豫園成為一個產品型的企業，成為一個以快樂消費業務為主的企業。這樣的戰略調整，跨度非常大。到今天，我們還不能說成功，但我們會在這條路上堅定地走下去。

戰略之后，另外一個支撐點是人，而把人進行組合和管理的過程，就是組織。

有了戰略架構，我們開始組建團隊，我們采用一種方法叫基于戰略的人才盤點。

第一個步驟是組織盤點。根據不同的企業性質、所處的行業以及企業的發展階段，畫一張組織架構圖，選用不同的組織架構方案，分析企業的組織能力、業務流程、不斷制定調整方案，最終形成一張完整的組織架構圖。

第二個步驟是崗位分析。要找什么樣的人，做什么樣的事，人和事在組織當中怎么體現、連接。這要求你明確影響關鍵策略實現的崗位，并對該崗位的任職者能力進行分析和人才畫像。

第三個步驟是繼任計劃。確保關鍵崗位都有短期、中長期繼任人選，確保接任者有針對性培養計劃。制定繼任計劃，關鍵在于怎么設置AB角，復星集團采用AB角工作制實現了分工協作，讓團隊始終保持最佳狀態、互補。

所謂AB角，就是A角對某項工作主要負責，B角應主動熟悉并協助做好該項工作，AB角互為補充。這樣做既是為了企業未來發展儲備人才，也是為了維持工作的相對穩定性。

第四個步驟是人才規劃。根據人才盤點結果，對組織制定調整計劃，制定人員發展計劃。在當下，員工在一個企業組織當中，他不但要奉獻價值，也要獲得自我發展。對員工的發展計劃，不管是培訓帶教，還是職業發展路徑的設計，對團隊組建都是非常重要的。

驅動力

在搭建完一個團隊以后，怎么讓團隊里的這些人跑起來？有三個驅動要素很重要。

首先是自驅。自驅力是整個團隊、組織的源動力。在一個組織里，我們首先要激發每個人的自驅力，員工的自驅力是讓他自我發展的源動力。如果一個團隊里員工的氛圍或者自我驅動力很強，不管是管理也好，還是團隊產生價值也好，會非常順暢。

其次是他驅。這就是激勵機制、競合機制或者是使命感，我覺得這是充分授權、充分激勵、充分數字化、充分透明的土壤。

最后是文化。文化在整個組織當中是所有團隊和個體的粘合劑。

關鍵詞

有言道：“兵無常勢，水無常形?！痹诓淮_定性成為常態的當下，市場環境動態的變化，企業戰略不斷進化，一個好的團隊，不管是團隊建設還是團隊管理，一定是一個動態的行為，絕對不是一蹴而就的。這時候，團隊需要保持創新、保持敏捷、保持活力，讓整個團隊保持源源不斷的動力。

●?創新

團隊保持創新需要具備以下思維：終局思維，不要追求一步到位，要遵循思維方向，小步快走，不斷地去校正;回歸本質的思維，做到戰略先行、客戶為先;跨界思維，打破邊界，打開另外一個天地，會有新的發現。

2017年之前，豫園黃金珠寶集團連續三年業績下滑，這里面固然有市場行情的原因，但更多的還是團隊的問題。市場和環境的大勢是我們做決策的依據，但絕對不能成為做不好某件事的理由。

當時我做的第一件事是重組團隊，其中最重要的一個決定，是業務人員全部用跨界人才，成立運營管理部，建立終端管理的SOP，對整個加盟渠道進行管理，提供現數字化的運營管理系統。

兩年下來，我們業績翻倍，在行業獲得了非常好的口碑，甚至可以說在引領整個中國黃金珠寶行業的發展。

團隊組建時，要敢于打破邊界，嘗試跨界，但前提是一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理?？缃绮灰欢ㄊ切袠I屬性的跨界，有時候是職能屬性的跨界，從做事用人，轉變為用人做事，提升管理人才的綜合能力。

除此以外，還應該注意到，管理無常式，沒有什么可以“一招鮮、吃遍天”，順勢而為很重要，一定要因時因事因地制宜。

●?敏捷

如果一成不變或者反應很慢，組織容易僵化，而且必然會被淘汰，因為很多突發事件可能是原來的組織承擔不了的。組織要有靈活性，要能敏捷地滿足外部環境的變化帶來的變動。

以抗疫這件事為例，體現的是一個企業的使命，企業的社會價值，更體現了企業的組織能力和應急能力。

復星是一家產業跨度和區域跨度都很廣的企業，一旦發現問題或是發生變化的時候，如何把這些跨區域跨行業的企業有效地組織起來？這時需要戰時機制，而戰時機制需要打破組織框架，建立一個臨時組織。

復星建立了戰時管理機制，有幾個關鍵點：第一，最高管理者給予關注，但不是去參與，參與太多，事情進展反而更慢了;第二，要有一個授權和審批的機制，這種戰時機制要給戰役組織充分的授權;第三，要讓更多懂業務的人有機會;第四，要有激勵，通過組織工具、機制、文化的創新，建立高效的組織，形成組織驅動、激勵驅動、文化驅動。

面對突如其來的疫情，復星第一時間成立了全球抗疫指揮部，思考并解決了三個問題：第一，我們的業務會受哪些影響？第二，中國需要什么？第三，復星有什么以及怎么把這些事串起來？

在馳援抗疫的過程中，我們發掘了一個業務機會——口罩時尚化。當防護口罩成為一個必備品，它會不會成為常態化的產品？而中高端消費者需要什么？比如他們會想戴一些好看的、個性化的口罩。

我們立即梳理手上的資源，復星沒有口罩的供應鏈，但我們有很多時尚品牌。隨即，我們成立了一個跨產業組建全球時尚口罩戰役團隊，馬上搭建供應鏈體系。兩個月后，推出了15個SKU的時尚口罩品牌矩陣，三個月后，我們的GMV超過了兩億人民幣，凈利潤大概超過10%。

●?活力

組織要有活力，保持活力的關鍵就是善于激勵。激勵是組織建設和組織管理當中很重要的一個話題。但激勵難在哪？就是有時候用不好就會走偏了。

比如KPI是個很有效的工具，能夠統一思想，用來衡量工作的標準。但如果在管理中太拘泥于KPI，就會走偏。要應付KPI有很多方法和手段，但這些會損害企業和組織長期的利益。

在激勵這件事上，除了運用KPI，也有短期激勵、中期激勵、長期激勵、正向激勵、反向激勵和一些專項激勵等，跟KPI形成互補。

正向激勵和反向激勵怎么理解？比如你叫員工做一件事，你對他說：這件事完成了加50%的工資。另一種情況是，你說這件事完成了加50%的工資，完不成就走人。哪一種方式相對來說更有效、更能激發人的潛力？答案不言而喻，正向和反向激勵一定是相輔相成的，只有這樣的一個互補的機制，才能真正挖掘人的潛能。同樣的，精神激勵和物質激勵一定也是相輔相成的。只有精神激勵，不談物質激勵也是不行的。

領導力

除了保持創新、敏捷和活力外，領導力也是團隊管理很重要的方面。領導力大師約翰H·曾格提出過一個著名的因果律：領導者-員工-顧客-公司利潤。糟糕的領導力最終會讓公司利潤衰落，一個具有領導力的領頭人，對于團隊來說至關重要。

作為團隊的領頭人，該如何自建領導力，如何體現領導力？

首先，要有情懷，要有理念，即企業家精神。領頭人要先問問自己，是否熱愛這個行業，是否熱愛企業，是否對自己有信心，如果這三點都是肯定的答案，那么初步具備了領導力。

其次，要有邏輯、有常識。領頭人的思維很重要，不能天天拍腦袋做事。所謂的邏輯和常識，有4點很重要：

以終為始：做決定的時候不忘初心，來確定企業的方向在哪里。

換位思考：不管跟上司、下屬還是客戶、朋友溝通時，要有同理心，要有換位思考的想法，如果一切以自己為主，沒有多少人會跟著你。我們現在在談領導力，而不是個人魅力。

否定之否定：反復思考再做決定。作為領導者，做決定一定要謹慎朝令夕改，這非常傷害組織的健康發展。

窮盡一切可能：做任何事情不要太絕對，要留有余地。

再者，要有權威，權威來自于自律，自律建立在經驗和專業性的基礎上。如果領導不愛學習，進入一個行業后什么都不懂，那就是外行領導內行?？缃鐩]問題，但跨界的關鍵是進入一個新行業后，持續學習，快速成長，形成專業競爭力。

自律還體現在做事要有邊界、有底線、有原則，保有一定的邊界感，不要做有違法律和道德的事，堅守底線和原則，這就是一個團隊領頭人的自律。

最后，要有考核意識。管理上，要有紀律，有標準，而且公開透明，同時懂得運用激勵機制管理團隊。