集團(tuán)型國有企業(yè)薪酬體系改革策略

摘要：國企改革三年行動的推進(jìn)，為國企發(fā)展指明了道路和方向，必須嚴(yán)格遵循國家政策和方針要求，積極提升改革成效，以增強(qiáng)國企的內(nèi)在源動力。特別是要關(guān)注薪酬體系的優(yōu)化，真正體現(xiàn)人才在集團(tuán)型國有企業(yè)中的價值，創(chuàng)造和諧、融洽的企業(yè)工作氛圍，提升國企經(jīng)營生產(chǎn)效益。本文將對國企改革三年行動下集團(tuán)型國有企業(yè)薪酬體系改革的重要性加以深入分析，提出國企改革背景下集團(tuán)型國有企業(yè)薪酬體系改革的問題及原因，探索集團(tuán)型國有企業(yè)薪酬體系改革的策略。

關(guān)鍵詞：三年行動;集團(tuán)型國有企業(yè);薪酬體系;改革策略

薪酬體系是國有企業(yè)戰(zhàn)略管理中不可或缺的一項內(nèi)容，只有確保各個層級薪酬的合理性，才能最大限度激發(fā)員工的潛能，使其在工作中充滿干勁，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。因此，薪酬體系的合理性與否，是決定國有企業(yè)發(fā)展高度的關(guān)鍵性因素，只有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對薪酬體系加以優(yōu)化，才能做到與時俱進(jìn)，增強(qiáng)國企發(fā)展活力。然而，在國企改革三年行動下，薪酬體系設(shè)計面臨的問題更加突出，必須在實(shí)踐中融入創(chuàng)新理念，做好薪酬管理和人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃管理等工作之間的密切協(xié)同，才能提高對人才的吸引力度，真正提升國企的人才競爭力和凝聚力，為全面深化改革奠定基礎(chǔ)。

1集團(tuán)型國有企業(yè)薪酬體系改革的重要性

國企改革三年行動下，國有企業(yè)加大了兼并重組的步伐，形成了一批大型集團(tuán)型國有企業(yè)。集團(tuán)型國有企業(yè)下屬企業(yè)眾多，業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜，重組后的實(shí)質(zhì)性整合工作存在一定難度。集團(tuán)型國有企業(yè)面臨重組后整合的巨大壓力，只有在不斷改革中提升管理水平，才能夠引領(lǐng)社會經(jīng)濟(jì)的和諧穩(wěn)定發(fā)展。隨著全球化時代的到來，集團(tuán)型國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮的作用越來越顯著，必須對傳統(tǒng)薪酬體系實(shí)施全面改進(jìn)，以滿足員工的多元化需求，提高員工的職業(yè)認(rèn)同感和幸福指數(shù)，起到良好的激勵作用，增強(qiáng)國企向心力。同時，薪酬體系的全面改革，也有助于對當(dāng)前國企人力資源狀況實(shí)施梳理，確保每一個員工都能在崗位中展現(xiàn)個人價值，構(gòu)建更好的勞動關(guān)系，達(dá)到企業(yè)和個人協(xié)同發(fā)展的目的。在人力資源管理工作中，可以發(fā)揮薪酬管理的效能，留住更多人才，有助于構(gòu)建一支高素質(zhì)的技術(shù)型人才和管理型人才隊伍，是國企在未來競爭中的有力武器。此外，薪酬體系改革也有助于國企的降本增效，不同崗位中設(shè)定差異化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，可以避免出現(xiàn)資源浪費(fèi)問題，真正促進(jìn)經(jīng)營效率的提升。

2集團(tuán)型國有企業(yè)薪酬體系存在的問題

2.1管理理念落后

國有企業(yè)關(guān)注點(diǎn)集中在提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量上，忽略了薪酬體系與人力資源管理之間的銜接關(guān)系，部分管理人員未能意識到薪酬管理和績效考核的差異性，與國企戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)同性不高，影響了薪酬體系的高效運(yùn)行。此外，薪酬考核工作中沒有嚴(yán)格遵循企業(yè)規(guī)章制度，容易受到人為因素的影響。特別是管理層之間的關(guān)系網(wǎng)較為復(fù)雜，在考核中主觀因素會產(chǎn)生較大的干擾，導(dǎo)致考核結(jié)果的客觀性和可靠性降低，難以有效反應(yīng)員工的實(shí)際工作情況和工作能力，因此出現(xiàn)不公平現(xiàn)象[1]。考核方式呈現(xiàn)出單一化和滯后性的弊端，依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見，因此考核結(jié)果有失偏頗，長此以往會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不平衡心理，國企內(nèi)部凝聚力受到影響。

2.2薪酬設(shè)計不合理

相較于一般國企而言，集團(tuán)型國企擁有更多的下屬企業(yè)，因此在企業(yè)化改制中面臨的困境也在增大。各個下屬公司當(dāng)中崗位、薪酬等管理體系沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同類型崗位薪酬水平存在很大差異，甚至可能存在一些真空地帶。集團(tuán)總部沒有因人力資源復(fù)雜性提升而設(shè)計適用于各級公司的薪酬體系，薪酬管理機(jī)制的統(tǒng)一性及協(xié)調(diào)性效果較差。企業(yè)沿用幾十年舊的薪酬制度和運(yùn)行機(jī)制，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計過少，各項結(jié)構(gòu)缺乏對應(yīng)的模塊，不能體現(xiàn)崗位責(zé)任和能力大小。員工薪酬的增長依賴于行政職務(wù)的提升，然而獲得職務(wù)晉升的畢竟是少數(shù)，普通員工薪酬根據(jù)服務(wù)年限、職稱會有所增長，但是沒有將崗位貢獻(xiàn)、難易程度、個人績效等因素納入薪酬體系。

2.3激勵機(jī)制缺失

激勵機(jī)制的作用沒有得到有效體現(xiàn)。在薪酬管理中仍舊受到平均主義的影響，在考核過程中缺乏可靠的依據(jù)，整個考核流程的規(guī)范性和透明性不足，難以發(fā)揮薪酬體系的激勵作用。部分員工在崗位中付出了辛勤的勞動，但是沒有獲得與之相對應(yīng)的報酬，薪酬體系的激勵作用不夠顯著，會導(dǎo)致員工出現(xiàn)“干多干少一個樣”的心理，在工作中不思進(jìn)取，出現(xiàn)嚴(yán)重的懈怠情緒，導(dǎo)致整體工作效率下降，不利于企業(yè)降本增效工作的推進(jìn)[2]。

3集團(tuán)型國有企業(yè)薪酬體系改革的策略

3.1轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念

為了增強(qiáng)薪酬體系的實(shí)效性，管理人員應(yīng)該逐漸轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維理念，認(rèn)識到改革工作的現(xiàn)實(shí)意義與價值，將集團(tuán)薪酬體系和人力資源管理工作、績效考核工作結(jié)合在一起，促進(jìn)各個部門之間的協(xié)同交流，共同深化薪酬體系改革工作。薪酬體系的改革，不僅要關(guān)注員工在崗位中的表現(xiàn)情況，更要分析企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的合理劃分，提升薪酬制度的可操作性，以薪酬體系為依托，增強(qiáng)企業(yè)改革動力。無論是在制定薪酬計劃中，還是在確定薪酬發(fā)放形式中，都要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與方向，以提高資源利用率，降低發(fā)展風(fēng)險。逐步消除平均主義思想的影響，認(rèn)識到不同崗位人才對企業(yè)貢獻(xiàn)的差異性，通過層次性的薪酬體系，激發(fā)各部門員工的積極性，增強(qiáng)人才隊伍的活力。

3.2完善制度建設(shè)

企業(yè)規(guī)章制度是改革工作順利推進(jìn)的保障，因此在薪酬體系構(gòu)建中也應(yīng)該對當(dāng)前制度體系實(shí)施調(diào)整，遵循實(shí)事求是和與時俱進(jìn)的原則，改善各個環(huán)節(jié)的工作成效，避免薪酬體系改革流于形式化。明確混合所有制改革的基本要求，明確法人地位和產(chǎn)權(quán)，在薪酬制度建設(shè)中做好頂層設(shè)計和統(tǒng)籌規(guī)劃，確定各個階段的改革重點(diǎn)及難點(diǎn)，使國企的經(jīng)營生產(chǎn)效率得到全面提升。在建設(shè)薪酬體系時引入成功的經(jīng)驗，消除員工的倦怠情緒，確保整個管理和分配過程的公平性、公開性和透明性。以目標(biāo)責(zé)任制為核心，幫助各部門在明確具體目標(biāo)和責(zé)任的基礎(chǔ)上，更加合理的設(shè)計薪酬，體現(xiàn)員工的個人價值，使其在工作中更具責(zé)任意識[3]。明確《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》中的相關(guān)要求，積極構(gòu)建完善的工資總額管理制度，對人事費(fèi)用率和人工成本利潤率、勞動分配率等指標(biāo)實(shí)施全面優(yōu)化與改進(jìn)，促進(jìn)國有企業(yè)的保值增值，以確保工資總額與自身的發(fā)展?fàn)顩r一致。

3.3協(xié)調(diào)人事改革

人力資源管理和薪酬管理之間存在相互影響的關(guān)系，因此要想建立切實(shí)可行的薪酬體系體系，必須從人事改革入手，優(yōu)化人才選拔和招聘、任用的整個過程，了解當(dāng)前市場化發(fā)展的趨勢和目標(biāo)，確定正確的改革方向。為此，管理人員需要對市場化發(fā)展規(guī)律加以深入研究，除了要了解職業(yè)經(jīng)理人的差異化薪酬體系建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)該關(guān)注資本市場化薪酬體系的建設(shè)要求，真正提高企業(yè)人力資源利用率，使各個崗位人員都能發(fā)揮自身的專業(yè)特長，在提高其個人薪酬水平的同時，也可以為國企創(chuàng)造更高的利潤。針對經(jīng)理一級，需要確保薪酬體系良好的適應(yīng)性，與其工作內(nèi)容和特點(diǎn)保持高度匹配，激發(fā)他們的工作熱情，提高競爭意識，在內(nèi)部形成良好的競爭文化，深入挖掘潛能巨大的人才。此外，管理序列和職稱序列雙通道體系的構(gòu)建也是增強(qiáng)人力資源整合效果的關(guān)鍵。明確具體的職級名稱和等級、任職資格，保障雙通道更具前瞻性和牽引性，達(dá)到動態(tài)化管理的目的，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況對職級體系實(shí)施優(yōu)化和調(diào)整，以獲得符合崗位需求的人才，并為不同崗位提供差異化的薪酬，增強(qiáng)員工的前進(jìn)動力。

3.4設(shè)計薪酬體系

薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該以國企實(shí)際經(jīng)營狀況和行業(yè)發(fā)展水平為依據(jù)，保障基本工資和福利待遇等滿足員工的實(shí)際需求。為此，應(yīng)該做好全面調(diào)查和分析工作，了解員工在崗位中的具體表現(xiàn)和感受，獲取更多的反饋信息，以更加全面的評估薪酬體系的問題及原因，以便在薪酬體系設(shè)計中加以改進(jìn)和調(diào)整，在確定工資制度的過程中，應(yīng)該明確不同層級人員的工作性質(zhì)，比如對于經(jīng)營決策者而言，可以采用年薪的方式發(fā)放薪酬，主要包括了薪資、獎金和股票等內(nèi)容，能夠在固定工資的基礎(chǔ)上，使決策者通過自身的努力獲得更高的薪酬，激發(fā)他們的進(jìn)取精神。而對于普通員工而言，要杜絕平均主義，可以按照員工在崗位中的技術(shù)水平和貢獻(xiàn)程度等實(shí)施薪酬分配，使員工個人能力及潛質(zhì)得到充分體現(xiàn)，增強(qiáng)員工之間的公平競爭。確定不同薪酬的權(quán)重，包括固定薪酬和間接薪酬、浮動薪酬等等，考慮到不同薪酬的激勵效果，以劃定合理的比例。固定薪酬中，增加職稱、職業(yè)資格的比例，營造重知識、重技術(shù)的氛圍;浮動薪酬中納入績效獎和加班費(fèi)、年終獎金等，在每一個工作環(huán)節(jié)中都考慮到員工價值和實(shí)際貢獻(xiàn)，保障薪酬的公平性，體現(xiàn)國企市場化發(fā)展的特點(diǎn)。

3.5健全激勵機(jī)制

對于員工的有效激勵，可以將員工個人價值與企業(yè)經(jīng)營效益銜接在一起，不斷提高員工的收入水平，同時增強(qiáng)國企的改革動力。以市場化激勵機(jī)制的建設(shè)為基本目標(biāo)，引入更加多元化的激勵措施，從薪酬角度出發(fā)鼓勵員工不斷提高自身專業(yè)能力和素養(yǎng)，在崗位中做出突出的貢獻(xiàn)。國企應(yīng)該突破自我發(fā)展的困境，引入國外先進(jìn)考核標(biāo)準(zhǔn)，并且結(jié)合自身的實(shí)際情況加以融合應(yīng)用，確保考核指標(biāo)和方法的合理性，將績效考核結(jié)果納入到薪酬分配體系當(dāng)中，使員工能夠更加直觀地看到自己的貢獻(xiàn)程度，防止在薪酬分配中出現(xiàn)不平衡心理，同時也為人力資源管理創(chuàng)造了良好的條件。在實(shí)施固定薪酬激勵的同時，要結(jié)合國企的經(jīng)營性質(zhì)引入分紅激勵和股權(quán)激勵的方式，有利于核心人才的快速發(fā)展，提高對人才的吸引力，防止造成人才流失的問題[4]。

3.6構(gòu)建保障機(jī)制

為了避免在薪酬體系改革中出現(xiàn)不公平的問題，切實(shí)維護(hù)勞動者的合法權(quán)益，還應(yīng)該加快權(quán)益保障機(jī)制的建設(shè)，使員工在遇到問題后能夠及時表達(dá)自己的訴求，創(chuàng)造更具公平性和透明性的內(nèi)部環(huán)境。以按勞分配制度為核心，強(qiáng)化對各個崗位員工的激勵效果，從員工的勞動表現(xiàn)和貢獻(xiàn)程度入手實(shí)施薪酬分配，保障整體工資水平的合理性，與當(dāng)前市場化發(fā)展保持一致。在權(quán)益保障機(jī)制構(gòu)建中，應(yīng)該充分發(fā)揮民主協(xié)商的作用，體現(xiàn)集體董事會的價值，針對不同部門及崗位中的薪酬水平實(shí)施科學(xué)化評估和優(yōu)化。增進(jìn)國企和政府部門之間的交流溝通，了解各項法律法規(guī)的具體要求，切實(shí)維護(hù)勞動者的合法權(quán)益，使其訴求得到完善處理，維持企業(yè)改革工作的穩(wěn)步推進(jìn)。

4結(jié)語

在國企改革三年行動背景下，應(yīng)該積極加快集團(tuán)型國有企業(yè)的薪酬體系改革步伐，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各層級公司規(guī)范化統(tǒng)一化管理，提高員工的工作積極性與主動性，滿足國企的綜合改革發(fā)展需求，達(dá)到降本增效的目的。由于在實(shí)踐中面臨管理理念落后、薪酬設(shè)計不合理和激勵機(jī)制缺失等問題，應(yīng)該通過轉(zhuǎn)變管理理念、完善制度體系、協(xié)調(diào)人事改革、設(shè)計薪酬體系、健全激勵機(jī)制和構(gòu)建保障機(jī)制等途徑，逐步提高薪酬體系改革效率與質(zhì)量，確保集團(tuán)薪酬狀況的合理性，為集團(tuán)型國企未來創(chuàng)新發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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作者簡介：張偉，女，山西平遙人，漢族，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師，主要從事人力資源管理方向研究。