積分制管理在汽車產業供應商績效管理中的應用

作者簡介：陽嵐，（1987.2-），女，湖南衡陽，漢族，本科學歷，中級經濟師職稱，研究方向：工商管理。

摘要：面對日前嚴峻的汽車市場環境，汽車制造企業紛紛采取“開源節流”和“抱團取暖”的措施，以求能在這場“汽車大戰”中站穩一席之地。然而，不管采用“開源節流”還是“抱團取暖”，汽車制造企業終究是離不開供應商的支持。本文先后介紹了積分制管理理論及其應用和汽車產業供應商績效管理現狀，將用在人身上的積分制管理運用到汽車產業供應商上，補充汽車制造企業現有的供應商績效管理體系，以助力汽車制造企業更全面、公平、合理評估供應商績效，維護核心供應商的合作關系，全面提升供應鏈實力，實現競爭優勢。

關鍵詞：積分制管理;供應商績效管理;汽車產業

引言：在全球經濟增長放緩，藍天保衛戰等計劃的推行、新能源汽車補貼退坡等因素的影響下，我國汽車產業也面臨著復雜嚴峻的內外部形勢。盡管政府相繼出臺汽車下鄉、制造業增值稅稅率下調等政策刺激車市，汽車制造企業還是紛紛采取“開源節流”和“抱團取暖”的措施，以求能在這場“汽車大戰”中站穩一席之地。調查結果顯示，汽車總成本約70%來源于汽車零部件采購環節，如果采購成本降低1%，利潤將會提高5%-10%，而增加銷售額的1%僅能提高利潤的1%[1]。因此，在汽車生產的全過程中，供應商的績效表現對汽車制造企業的市場競爭力起到至關重要的影響。供應商合理的績效評價，更關系到汽車制造企業競爭優勢的有效發揮。

為了對現實工作作出適時和全面的評價，及時查找工作中的薄弱環節并加以引導改進，把握企業未來發展的方向，促使個人的不斷進步和企業的持續發展，企業通常會使用一些績效管理工具和方法，如積分制管理。汽車產業經過多年的發展，目前已形成較為完善的供應商績效管理體系并在全球范圍內推廣使用，但還是存在一些問題。對供應商的績效管理，其實也就是對人的績效管理，因為任何企業的意志是通過人得以表達和貫徹的，企業的價值和目標也是通過人得以實現的。為了使供應商得到更合理的績效評價，本文將用在人身上的積分制管理應用到供應商績效管理中。

1積分制管理理論及其應用

在生活中，我們隨處都能接觸到積分，商場、銀行、線上各種APP。企業將優惠打折、兌換禮品等與用戶積分掛鉤，讓客戶獲得額外利益和心理優越感，從而穩定客戶群體或吸引新客戶，實現積分制對客戶的管理。深圳、上海等城市實施積分制落戶，讓外來務工人員為了獲得落戶資格自覺提高自身能力素質，努力做出工作業績，為城市發展做出更大貢獻，實現積分制對城市外來人員的管理。

積分制管理在企業也運用多年，在我國主要應用于人力資源管理中的績效管理模塊。積分制績效管理辦法是指以員工工作積分的形式來衡量員工的自我價值，反映和考核員工在過去和現在的綜合表現，了解員工的成長增值潛力。通過積分評定并與員工獎金、福利、職位晉升等機制掛鉤，從而實現全方位激發員工工作積極性和主動性，促進企業戰略目標實現和整體效益提升的目的[2]。它將對員工“有利于企業績效”的行為用“獎分”方式予以“正強化”，對員工“不利于企業績效”的行為用“扣分”方式予以“負強化”，使得員工認識到什么事情該做、什么事情不該做，實現考核和激勵的雙重目標。

積分制管理方法已在港口企業、煙草企業、社區治理等多個行業中都得到廣泛應用，并取得諸如以下成效：量化標準的實時反饋，正反兩面的激勵和約束，提高了制度的執行力;對公司的貢獻越大，員工的積分越高，滿足了員工的精神需求，也更好留住人才;各種福利向積分高者傾斜，解決福利分配上的平均主義，從而真正激勵員工，調動員工的積極性;在社區管理中，通過不斷地正負強化，給社區管轄人員的行為和習慣帶來改變，形成健康積極向上的社區文化。

總之，積分制管理就是企業和組織按照自身的實際需求，制定相應的積分指標，以充分調動人員的工作積極性和主觀能動性為目的，把各種物質待遇、福利等與積分掛鉤，以加分、扣分的形式約束所管轄人員，并向高分人群傾斜，實現對所管轄人員長期的正向激勵，最終實現企業和組織全面提升。

2汽車產業供應商績效管理的現狀

汽車制造企業通過定期對供應商進行績效評價，通過績效結果分析當前供應商的供應過程中出現的問題，對保持優秀的企業進行相應的獎勵，對績效較差的供應商實施改善措施，提高綜合能力。同時，基于績效結果給供應商劃分不同的等級，對未改善到位的供應商實施處罰甚至取消其供貨資格，使供應鏈長期處于具有絕對競爭力優勢的地位。例如L汽車制造企業每年會對供應商進行年度績效評價，該評價得分會作為新產品供應商選擇、供應商體系整合、供貨比例調控等方面的依據。同時，基于評分結果，將供應商分為 A、B、C級。其中，總分100- 90分（含）為 A 級，總分90-80分（含）為B級，總分80 分以下列為 C 級。要求B級供應商在各單項評價評分低于總分的80%的方面開展改善工作，將A級供應商比例提升至80%以上，逐步消除淘汰C級供應商。盡管當前汽車產業擁有成熟的供應商績效管理體系，但在實際運行中還是存在一些問題。

2.1評價方式是根據歷史記錄來評價的，是一種靜態的評價

通常汽車制造企業在評價供應商績效時，會根據評價指標所涉及的部門聯合成立一個供應商績效評價小組。以月度、年度為評價周期來對供應商的績效進行考核將評價結果發放。即根據供應商這一個月或這一年來的質量、交付、成本等方面的實際表現作為依據進行評價。這種評價方式是根據歷史記錄來評價的，對于當前企業發展的速度和工業發展的速度來看，這種靜態的評價顯然已經不能完全代表供應商的當前水平。

2.2評價指標不夠全面

汽車制造企業一般將供應商的績效表現定義在QCDD這幾個方面，即質量Q、成本C、研發D、交付D，未對供應商的服務態度、可持續發展、柔性化等方面進行考量，造成一些平時QCDD得分高的供應商可能存在服務態度、柔性化等方面的問題無法及時發現，最終造成無法對供應商進行及時、全面、客觀和真實的績效評價。C65173AE-11A6-43EB-9CBD-03CB40742C42

2.3評價體系單一，無法找出真正問題

很多汽車制造企業未對供應商進行清晰的分類及實施差異化的管理，而是采取統一的指標。統一的方式方法對所有供應商的QCDD進行考量，使績效管理只能停留在表面，無法有針對性地快速有效地識別并解決問題。例如L汽車制造企業是按產品工藝對產品分類，然后對供應商每個類別的產品進行打分。若一個供應商供多類產品，則該供應商會有多個評分，而任何一個產品類別的評分過低，都會體現在該供應商的整體績效評分上，而且所有供應商、所有產品類別的績效評分規則是QCDD滿分為100分，其中Q質量30分、C成本30分、D研發20分、D交付20分，導致供應商承接的產品類別越多，整體績效分值越低而無法快速抓住重點問題加以解決。

2.4評價體系只有扣分項沒有加分項，易造成評分不夠客觀公平

在進行供應商績效評分時，各企業的做法基本上是先根據指標定義一個滿分，所有的計分只會對做得不好的地方進行扣分，沒有加分項，所以即使供應商某個方面做出特別的貢獻，也不會記錄在案，更不會給予嘉獎，這種片面的計分規則，勢必會使供應商績效無法得到真實全面的評價，最終影響雙方合作關系。例如一家供應商出現大批量質量問題，短期內無法完成整改，汽車制造企業為了不影響正常生產，臨時調度另一家供應商予以支持，而被調度的供應商為了配合汽車制造企業的臨時需求，緊急變更生產計劃、加班加點應對，還是造成自身原本產品交付延期。而此時，汽車制造企業根據公司供應商績效管理制度，在被臨時調度的供應商交付分值上記錄扣分，則對其是不公平的，即使后續進行申訴并成功免除扣分。但是此事在增加被臨時調度的供應商工作量的同時，勢必也影響到雙方友好合作的關系，甚至埋下不利后續工作開展的種子。

綜上，目前汽車產業的供應商績效管理還需要根據實際情況不斷完善，加強供應商體系建設，增強供應商自身競爭力的同時以使供應商在各方面能夠滿足汽車制造企業發展的需求，促使整個供應鏈保持健康穩定和諧地發展。

3供應商績效管理中積分制指標體系的構建

3.1不同類型的供應商使用不同的評分機制

汽車制造企業的供應商數量及涉及的零部件種類和工藝眾多，對于汽車產業的供應商的分類方法也有很多種。積分制管理應用到汽車產業供應商績效管理中，建議參考Kraljic定位模型[3]來分類供應商，即按照供應商所供貨的重要性及其潛在風險進行分類管理供應商。根據各類別供應商的特點有目的性地提煉指標。例如戰略型供應商，作為核心供應商，其績效表現直接影響汽車制造企業的正常運行及日后發展，所以需全方位進行評估，在現有QCDD指標體系中還需考量其可持續發展、服務態度、合作意愿等。供應商分類管理模型詳見圖1。

3.2積分指標分值和權重的設計原則

為了有的放矢地提升供應商能力，各類型供應商的指標分值和權重需要根據其側重點、重要程度、專家意見、企業實際情況來綜合確定;以定量指標為主，定性指標為輔;將供應商的實際表現和潛在能力及風險都納入到積分制管理中。同時，還需要根據市場環境變化，企業不同時期發展目標變化，企業運行結果反饋和分析，對指標分值和權重做出及時調整，做到與時俱進的動態管理，實現供應資源動態優化。

3.3指標積分規則及應用

積分制管理突出正向激勵，這與傳統的供應商績效評價體系相反。為了讓積分制指標與傳統的供應商績效評價指標相輔相成，達到全面、客觀評價供應商績效的目的，可以將供應商績效指標分為正向積分和負向積分。兩種積分分開匯總，正向積分實行逐月逐年累積，可用來兌換供貨份額、新品承制優先權、減少處罰等，使用后即清零;負向積分逐月累積，限期責令改善，若在整改期內完成改善的，整改后予以清零，否則累加至年度評分中;年度評分為當年獲得的正向積分累計與當年負向積分累計之和。年度評分結果的運用同現行的供應商績效管理制度。當年當前累計總積分、當年累計正向積分、當年累計負向積分，每月排名在供應商管理系統上公示，對于任何一項排名變化超過10%的，都予以特別標識和關注，并實施相應的對策。

4結語

積分制管理是以企業戰略與企業的管理訴求為導向，依據內外部環境變化，調整積分管理模式，持續進行正向激勵，促使企業可持續發展。將積分制管理作為汽車制造企業現有供應商績效管理的補充，系統地監控供應商的成長及變化過程，并加以面向未來的預測，有助于汽車制造企業維護核心供應商的合作關系，對關鍵領域的資源傾斜，提升短板領域實力;引導供應商突破自身瓶頸，調動供應商的發展潛力，實現互惠互利的合作關系持續發展;實時了解、評估供應商的潛在風險，有效提高供應鏈風險識別和預警能力，降低采購風險;全面提升供應鏈各節點企業實現競爭優勢。

參考文獻

[1]高丹.開發潛在供應商常見問題剖析[J]. 重型汽車， 2010（5）：40.

[2]熊海韜，曾志剛，陽秋林，劉逸敏. 一種全新的績效評價模式——積分制管理文獻綜述及啟示[J]. 現代經濟信息， 2018（12）：25.

[3]胡迅， 張建同， 黃一煒. 基于Kraljic模型的零件分類研究[J]. 上海管理科學，2020（4）：10.C65173AE-11A6-43EB-9CBD-03CB40742C42