淺議國企數字化轉型需要規避的幾個陷阱

曲華

中國航發北京航空材料研究院 北京 100095

1 數字化轉型的必然趨勢

2020年8月21日，國務院國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》（以下簡稱《通知》），提出提高三個基本認識、夯實四個轉型基礎、把握四個轉型方向、突出三個賦能舉措、打造四類企業標桿、部署三個實施策略，就推動國有企業數字化轉型做出全面部署。

國企們紛紛行動起來，深入學習領會習近平總書記關于推動數字經濟和實體經濟融合發展的重要指示精神，研究落實黨中央、國務院有關政策，將數字化轉型作為改造提升傳統動能、培育發展新動能的重要手段，加速自身數字化、網絡化、智能化發展，增強競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，提升產業基礎能力和產業鏈現代化水平。

但是，國企數字化轉型不是一句口號，這是一項具有艱巨性、長期性和系統性的大工程，其本質是利用數字化工具優化企業經營和管理，重塑組織和協同，機遇與挑戰并存。

2 數字化轉型的分析

目前，成功實現數字化轉型的案例不多，因此，有必要從風險視角出發，深入分析可能給轉型帶來困難、造成損失，甚至導致失敗的陷阱，采取有效措施規避這些陷阱，化危為機，達成轉型目標。

2.1 數字化轉型與信息化、數字化建設是一回事

企業信息化建設和數字化轉型目的相同，核心的價值都是為了滿足客戶需求、實現自身發展，工作中都離不開業務流程梳理、應用系統建設、網絡、數據中心、大數據、駕駛艙等軟硬件技術和產品，讓人誤以為二者一樣或者基本一樣。實際上二者目標有明顯區別，信息化強調信息技術對業務的支撐作用，即通過計算機實現業務電子化與數字化，給工作方式帶來變化，提高工作效率，但是不一定必須改變業務模式或再造業務流程，而數字化轉型則是站在信息化、數字化、網絡化高度發展的基礎上，從全局視野重新審視工作思路、業務模式、業務流程和工具技術，充分考慮整體性、系統性和協同性，統籌企業內部以及外部供應商、客戶，利用大數據思維去驅動業務模式變革和流程再造是轉型的目標，信息化、數字化是手段和條件。

因此，企業要轉型，首先要扭轉認識偏差，再從發展愿景和中長期規劃出發冷靜判斷形勢，做好SWOT分析，評估業務模式變革轉型的緊迫性、必要性和可行性。按照《通知》要求，企業首先應從技術、機制、組織和安全四方面入手加強基礎支撐能力建設，見圖1所示。

圖1 四項基礎能力圖表

對于多數國企，盡管推進信息化與工業化深度融合發展已經取得較好成果，大力推進智慧研發與智能制造仍是當前工作重點，內部管理體系變革涉及的因素復雜，限制多，改革阻力較大。因此，建議先為數字化轉型打造堅實的思想和物質基礎，在個別業務單元先行先試，待最佳時機來臨再全面推進基于數字化的業務模式轉型[1]。

2.2 沿用以往成功做法可以成功轉型

轉型最大的障礙之一是思維慣性。改變思維慣性很難，在一個組織里真正愿意主動改變現狀的人往往不到20%，其他人大多在觀望，還有一部分人反對。成功的企業家要自我改變也很難，會不自覺地把自己的成功歸結于過去的一系列正確判斷與做法，形成一套邏輯自洽的“成功模式”，該“成功模式”在多次重復中被證明有效，長此以往，固化了思維模式，有強烈的經驗主義色彩。殊不知時過境遷，數字時代下，一次次跨界打擊讓人們看到了舊經驗、舊思維正在被打破，越是看似風風平浪靜的行業和領域越有被突然降維顛覆的風險。

因此，企業要轉型，就要改變企業家的慣性思維。企業家是杰出人士，只要看到競爭對手或者同行的正反兩方面案例，看到改變的好處和競爭失敗的慘狀，就會激發他們內心深處的危機感、緊迫感，以“空杯”心態主動學習、研究數字化轉型的“勢”、“道”、“術”，進而主動摒棄以往的“成功模式”，眼睛箱內，以自我批評的顛覆式思維，找出企業業務模式深層次的問題和風險，發現過去成功經驗中隱藏的危機，知行合一，投身新一輪變革[2]。

2.3 復制最佳實踐可以實現同樣的成功

過去一段時間內，跟蹤效仿讓不少企業賺到了快錢，以較小的風險和投入取得了短期回報。但是，跟蹤效仿不可持續，數字時代奉行“快魚吃慢魚”的競爭法則，原創者率先進入藍海，占據先到利益，模仿者稍微慢一些則無利可圖，甚至成為接盤俠。另外，有些企業家對于行業最佳實踐的理解不夠深入透徹，簡單復制最佳實踐者的模型、工具和方法，徒有其表，不得精髓，效果很不理想。此外，還有些企業家在對標時犯了技術錯誤，在不同的業務域分別對標不同的標桿，這些標桿分別在不同的行業，甚至在不同的國家或地區，看似所有業務都對標國際一流了，實際上一個企業是一個有機整體，運營管理體系只有一套，內部各部分之間相互依存也相互制約，不存在所有業務都是世界第一的超級企業，就像沒有100米短跑世界冠軍同時也是圍棋世界冠軍一樣。原因在于企業被“最佳”、“標桿”二詞誤導，誤以為成功者的做法就是通用的最佳，忽略了企業和環境的差異，以及企業整體不可分割的客觀性。

因此，企業要轉型，就要拋棄跟蹤效仿的舊觀念，充分調研、考察、研究行業標桿和最佳實踐，著重學習借鑒成功者背后的原理與法則，在看到其光鮮亮麗的成績的同時，還要看到其走過的彎路以及具體工具、方法的局限性，在對企業自身進行精準的業務診斷的基礎上，制定適合自身實際情況的數字化轉型戰略、方案和路線圖，發揮自身優勢，規避或者彌補自身劣勢，走自己的轉型新路，找到適合自己的藍海，知彼知己才能百戰不殆[3]。

2.4 彎道超車，一勞永逸、一步到位、一蹴而就

企業的領導者往往喜歡策劃一個宏大的方案，然后畢其功于一役，力爭在任期內立竿見影，取得成果，達成目標，于是在很多場合可以看到彎道超車這種急于求成的表述，暴露出浮躁的、違反客觀規律的心態。對大量成功者的發展軌跡進行復盤可以清晰地看到，變革過程都是由若干個階段組成的，由量變到質變，完成所有階段需要相當長的時間，試圖跳過過程中某些階段是行不通的，彎道超車的結果可能是翻車，進一步退兩步，欲速則不達。

因此，企業要轉型，就要拋棄貪大求全的幻想，堅定打持久戰的決心、恒心和耐心，制定持續改進提升的長期路線圖，由點到面，先易后難，循序漸進，先摘伸手就能夠到的蘋果，最后再摘樹頂上的蘋果，積小進步為大進步，假以時日，實現質變。同時，要充分發揮后發者對局面看得更全面、更清楚的后發優勢，減少低級錯誤，少繞彎路，少交學費，提高速度，爭取變道超車，用加速度彌補后發的時間劣勢[4]。

2.5 外包后坐享其成

由于數字化轉型是一件非常復雜和系統的事情，企業內部原有的經驗很難指導全部實踐，因此需要外部顧問的介入。有些企業過于依賴外部顧問，把數字化轉型外包給外部機構，寄希望他們為企業制定一套完整的轉型方案，并且替企業實現這個方案，企業自身卻不用參與轉型的落地。實踐證明，這樣的做法無一例外都以失敗告終。因為外部顧問并不比內部管理者了解企業和行業，盡管方案可能在邏輯上很完美，但是可行性方面有諸多問題，導致轉型失敗。

因此，企業要轉型，就要處理好與外部顧問的關系與工作界面。外部顧問是數字化轉型的專家，“他山之石，可以攻玉”，其優勢在于對數字化轉型有系統認知，有指導企業進行數字化轉型的實踐經驗，作為旁觀者對企業給出相對客觀、全面的診斷，能夠幫助企業高層規劃轉型體系，并在落地過程中給予團隊不斷地輔導、教練和復盤支持。企業內部高管是方案的共創者和推進者，優勢在于熟悉企業和行業，掌握資源。唯有通過內外優勢互補，才能確保轉型目標最終達成[5]。

2.6 過于迷信新一代信息技術

IT技術發展迅猛、日新月異，新概念層出不窮。新一代信息技術也在與時俱進，5G、物聯網、工業互聯網、衛星互聯網、人工智能、云計算、邊緣計算、大數據、區塊鏈、中臺等等。在各種媒體和IT公司的宣傳造勢下，這些新技術的優點被突出和放大，似乎無所不能、人人適用，局限性被故意弱化或掩蓋。不少企業將多項新一代信息技術應用寫入了中長期發展規劃和年度工作計劃，看似很超前，投入大量資金用于新技術實施，其實，在熱熱鬧鬧的背景下，真正見到實效、投入產出比顯著的不多。

因此，企業要轉型，就要抓住事物的主要矛盾，避免對新一代信息技術的過渡迷戀。企業應當跟蹤信息技術發展動態，積極開展局部嘗試，加深對新技術的全面了解，確有價值的應加快推廣應用。但是，新技術面世時間短，存在概念泡沫，盲目上線風險很大。另外，新技術并非包治百病，例如，5G技術具有超大帶寬、超大連接和超低時延的顯著優勢，對帶寬、連接和時延指標有苛刻要求的業務，5G是最佳選擇，但是，不少企業采用現有的有線網絡或4G就足夠了，假如為了5G而上5G，不僅5G的優秀性能得不到充分發揮，而且造成之前信息化投資的巨大浪費。因此，企業不要被IT公司左右，要有對新一代信息技術的判斷力和定力，綜合考慮新技術與自身業務的匹配程度和投資性價比，爭取信息化投入取得預期回報[6]。

3 結束語

綜上所述，國企數字化轉型的大幕已經拉開，身處數字數代，每一家國企都要主動擁抱時代，無論自身的信息化、數字化處于何種階段，企業高層都應該高度重視數字化轉型，深入研究數字化轉型帶來的機遇與挑戰，轉變思想，提高三個基本認識，夯實四個轉型基礎，結合企業自身實際，發揮企業多年打造的人才、技術、產品、文化和市場優勢，實事求是地制定數字化轉型戰略，編制切實可行的轉型方案和路線圖，規避轉型陷阱，組織精兵強將落實各項舉措，實現對傳統動能的改造提升，打造出發展新動能，以高質量發展成就發展藍圖。