有色金屬企業標準體系建設要點與多體系融合實踐

高延粉，楊春玉，白石花

(1.云南馳宏鋅鍺股份有限公司，云南 曲靖 655000；2.云南馳宏資源綜合利用有限公司，云南 曲靖 655000)

0 引 言

某企業是以鉛鋅鍺產業為主，集地質勘探、采選冶、化工、深加工、貿易和科研為一體的國有控股上市公司，在國內“四省三區一市”和加拿大、玻利維亞等國家擁有分子公司30余家，員工近萬人。企業綜合性強、規模大、地域分布和業務面廣、分支機構和員工較多，管理成本和難度較大。

為了優化經營管理，2007年，企業依據GB/T15496—2003系列標準建立了企業標準體系，同步將質量、環境和職業健康安全管理體系整合為“一體化”進行管理，規范了標準化工作，并通過“AAAA級標準化良好行為企業”確認。

為不斷提升專業管理水平，與國際接軌，2010年以來，企業逐步新建了安全標準化、能源、測量、知識產權、兩化融合等管理體系，經營管理能力得以不斷提升，但同時體系運行中產生的問題和矛盾也逐漸表現并凸顯，比如：體系不兼容、文件多、交叉重復、運行負擔重、管理形式化、不落地等等。2017年，GB/T15496—2017系列標準出臺，結構上對GB/T15496—2003標準進行了徹底的調整。該企業按照GB/T15496—2003標準建立的企業標準體系已不再適用。

綜上所述，為提升管理效率、減輕運行負擔、促進標準落地，重新構建企業標準體系并實施多體系融合貫通顯得尤為重要，迫在眉睫。

1 企業標準體系建設原則和依據

1.1 原則

1.1.1 內外協調，上下統一

以企業戰略需求為導向，充分考慮企業內外部環境因素和相關方的需求與期望，確保納入標準體系的各級標準協調統一，標準體系對上級、下級體系協調統一，符合企業產品生產和服務的實際需要和未來發展趨勢，企業標準體系能夠融入企業經營管理系統。

1.1.2 問題導向，融合為先

解決體系不兼容、文件多、交叉重復、運行負擔重、管理形式化、不落地等突出問題，對質量、環境、職業健康安全等多專業管理體系進行充分融合、精簡。

1.1.3 切合實際，開放兼容

在GB/T 15496—2017、GB/T 15497—2017、GB/T 15498—2017標準基礎上，根據企業實際進行創新設計，構建系統、協調、適應企業發展戰略和經營管理需要的企業標準體系。

1.2 依據

企業標準體系建設及多體系融合主要依據以下標準：

(1)GB/T15496—2017《企業標準體系要求》；

(2)GB/T15497—2017《企業標準體系產品實現》；

(3)GB/T15498—2017《基礎保障體系》；

(4)GB/T13016—2018《企業標準體系編制原則和要求》；

(5)GB/T13017—2018《企業標準體系表編制指南》；

(6)GB/T 19001—2016/ISO 9001：2015《質量管理體系要求》；

(7)GB/T24001—2016/ISO14001：2015《環境管理體系要求及使用指南》；

(8)ISO45001：2018《職業健康安全管理體系要求及使用指南》；

(9)GB/T33000—2016《企業安全生產標準化基本規范》；

(10)ISO50001：2018《能源管理體系要求及使用指南》；

(11)GB/T19022—2003/ISO100212：2003《測量管理體系 測量過程和測量設備的要求》；

(12)GB/T29490—2013《企業知識產權管理規范》；

(13)GB/T23001—2017《信息化和工業化融合管理體系要求》。

2 企業標準體系構建

2.1 結構設計

有色金屬是國民經濟發展的基礎材料，航空、航天、汽車、電力、機械制造、通訊、家電、建筑等絕大部分行業都以有色金屬材料為生產基礎，這就決定了有色金屬行業產品多處于價值鏈前端、受眾群體小、同質化嚴重等行業特性，與汽車、家電等大眾消費品明顯不同，因此在企業標準體系建設中必須結合行業特性和企業自身實際，而不能一味地照搬標準。

某企業結合有色金屬行業特性和國有大型企業管理實際，通過對相關方的需求和期望、企業標準化現狀分析，確定了功能結構的企業標準體系結構圖，體系結構總體與GB/T15496—2017、GB/T15497—2017、GB/T15498—2017保持一致，由產品實現/服務提供標準體系、基礎保障體系和崗位標準體系3個標準子體系組成，見圖1。

2.2 產品實現標準體系

產品實現標準體系的二級標準子體系與GB/T15497—2017一致，包含了產品標準、設計和開發標準、生產/服務提供標準、營銷標準、售后/交付后標準共5個標準子體系。

結合有色金屬行業初級產品，結構單一，研發品種少，個性化需求不多等特性和企業標準文件現狀，對產品實現標準體系進行了刪減和整合。

圖1 企業標準體系結構圖Fig.1 Structure chart of enterprise standard system

對設計和開發標準子體系的三級標準子體系進行刪減，以設計和研發標準、產品質量策劃標準、資源開發標準3個三級子體系代替產品決策標準、產品設計標準、產品試制標準、產品定型標準和設計改進標準子體系。為保障資源需求、滿足生產過程控制和技術創新，把礦產資源開發管理、科技管理、工程項目管理等標準納入設計和開發標準子體系。

將生產/服務提供標準子體系中的包裝標準、標識標準、運輸標準和貯存標準三級標準子體系進行合并，整合為包裝、標識、運輸和貯存標準子體系，確保精簡、方便、高效。

因鉛錠、鋅錠、鉛鋅合金錠等主要產品為流程性材料產品，屬行業成熟工藝，交付標準統一且也比較完善，一般出廠交付，無安裝要求，售后服務較少，因此取消維保服務標準、三包服務標準、產品召回和回收再利用3個子體系，保留售后/交付后技術支持標準和售后/交付后信息控制標準。

其余三級標準子體系與GB/T15497—2017保持一致，見圖2。

圖2 產品實現標準體系層次結構形式圖Fig.2 Hierarchical structure chart of product realization standard system

2.3 基礎保障標準體系

基礎保障標準體系涵蓋了為保障企業生產、經營和管理的各項活動內容，與產品實現標準體系相融合，共同為企業標準體系的建設構成一個協調統一的體系，在企業標準體系中具有重要的作用，為生產和服務各項活動的有序開展提供依據和支撐。

基礎保障標準體系遵照開放性、包容性原則，著重考慮與企業經營實際的有效結合進行設計，總體結構保持與GB/T15498—2017一致。

在二級子體系中增加黨建標準子體系，并下設政治建設、組織建設、思想建設、作風建設、紀律建設和群團建設三級標準子體系。

取消設備設施標準子體系中儲運標準以及安裝、調試和交付標準2個三級標準子體系。

取消質量管理標準子體系中精益管理三級標準子體系。

其余二級、三級標準子體系與GB/T15498—2017保持一致，見圖3。

圖3 基礎保障標準體系層次結構形式圖Fig.3 Hierarchical structure chart of basic guarantee standard system

2.4 崗位標準體系

崗位標準體系以崗位設置為原則建立，并以基礎保障標準和產品實現標準為依據，包括決策層崗位標準、管理層崗位標準、操作層崗位標準。

當基礎保障標準和產品實現標準體系中的標準能夠滿足崗位作業要求時，直接以該標準作為崗位標準使用，不再另建崗位標準。

3 多體系融合

3.1 多體系融合思路及要點

企業建立管理體系的目的是為了確保自身戰略目標的實現，如今市場競爭日益復雜和激烈，單一的管理體系顯然無法應對，因此企業會建立更多的專業管理體系來提升經營管理能力。而隨著體系的逐漸增多，效力發揮的同時，問題和矛盾也日益凸顯，體系的兼容性不強，不能優勢互補，甚至在運行中出現矛盾，重復要求的現象也比較突出，久而久之，體系的作用逐漸削弱，員工的參與熱情減退，運行體系甚至成為企業負擔。對此，企業不得不通過優化流程來提升管理水平，確保在激烈的市場競爭中站穩腳跟。體系融合正是流程優化的必然選擇，通過融合實現化零為整，整體作戰，系統運行，但又不失單個體系獨立作戰的能力，通過融合實現1+1>2的效果。

企業應堅持“責權清晰，統一標準，1個框架，1條主線，2種工具”原則實施多體系融合。

(1)責權清晰：體系整合靠自覺不行，要有部門統一策劃、歸口管理、制定系統的整合方案。但也不能一個部門獨立運作，任何一個企業的職能劃分都是細化明確的，必須歸口部門與專業部門相互配合才能真正實現融合，發揮各自的專業優勢，兩者缺一不可。建議體系的運行實行專業負責制，專業部門負責體系的日常運行和監督管理更有利于專業管理與體系運行的融合，消除“兩張皮”。為促進體系落地，確保執行到位，建議建立文件“班組、廠/礦、主管部門、分管領導”四級審查機制，層層落實監督責任，確保文件的實操性和適用性。

(2)統一標準：即所有管理體系的文件輸出格式統一，建立工藝規程、安全規程、設備規程、管理制度、崗位說明書等標準模板，規定文件展示形式和內容結構，可在所屬企業復制推廣。

(3)1個框架：依照GB/T15496—2017、GB/T15497—2017、GB/T15498—2017標準建立企業標準體系框架，按要素將質量、環境、職業健康安全等專業管理體系的各項要求融入，作為三級標準子體系構成企業標準體系的一部分，保持結構上的統一規范。

(4)1條主線：以ISO9001《質量管理體系要求》為主線，對環境、職業健康安全等管理體系的共性要素進行整合，同時保留不同體系的側重點，特別是體系文件和記錄的整合上。可以采取雙編號或多編號的形式體現體系的完整性和獨立性，不僅可以避免文件/記錄的交叉重復，還可以精簡文件/記錄數量，提升效率，減輕負擔。

(5)2種工具：①是實施卓越績效管理，卓越績效作為“企業成功的路線圖”，方法可以與管理體系有效結合使用，通過模式導入對管理體系的運行進行診斷和優化，逐漸提升企業的經營成熟度；②是強調過程方法和風險思維，過程方法和風險思維都要要應用于企業生產經營的全員、全業務、全流程。過程方法通常采用過程識別形成過程明細，為職責權限的分配和明確管理界限、消除管理混亂創造條件。風險思維是過程方法的主要組成部分，一般通過業務流程識別和防控業務風險、資金風險等，也可與企業的內控建設融為一體，控制企業經營風險。

3.2 多體系融合應注意的問題

(1)體系融合并不是單一的合并同類項，要系統分析策劃，既要通過融合提升效率、優化經營管理、減輕負擔，又要保持單個體系的獨立性和完整性。

(2)體系融合中首先要明確職責權限，既要保證整體協同，又要保證各體系高效運行。既要避免群龍無首，也不能代勞包辦。

(3)文件整合作為體系融合的重要組成部分應重點考慮，不同職能間相同性質和內容的文件要整合，同一職能碎片式文件應按照業務流程系統整合，建議采用部分結構構成文件整體。

(4)建立標準化信息平臺是促進體系融合的有效途徑，通過平臺展示標準信息，實現信息共享和規范統一的同時可以有效避免文件的交叉重復，擴大宣貫面。

4 結 語

該企業通過優化設計標準體系框架，充分融合質量、環境、職業健康安全等管理體系核心要素，并考慮了行業特性及企業實際，構建出系統、協調、適應企業發展戰略和經營管理需要的企業標準體系，對規范經營管理、提高管理效率、降低管理成本具有十分重要的意義，具有推廣價值。