什么樣的機構型家辦才比較理想

Tiffany

這兩年有資產配置能力的機構，特別是券商、銀行、信托等持牌金融機構，紛紛瞄準家族辦公室的資產管理訴求，入局生態圈，設立機構FO。

這里面，有券商系的中金環球家族辦公室、海通國際環球家族辦公室，有信托系的中航信托“鯤鵬家族辦公室”、國投泰康信托“赫奕家族辦公室”、中糧信托“厚德家族辦公室”，愛建信托、光大信托、粵財信托等也都在規劃家辦品牌及家辦業務的戰略動向。包括歌斐、諾亞、宜信在內的三方財富，也成立了自己的家族辦公室，為家族客戶提供家族治理和投融資服務。

機構家辦雖然持有牌照和優質資產，但要真正落地家辦，難度也是比較大的，常常沒有辦法成型。那么，其中的原因何在呢？我們聽聽幾位行業大咖的解讀。

為何銷售型機構家辦難以成型

由多家機構和基金投資的宜信財富旗下瑞承家族辦公室新晉掌門人郭升璽，擁有28年跨境高端金融及資產保護實務經驗，身兼人民大學漢青研究院特聘教授、恒天家族辦公室技術專家，睿璞家族辦公室創始人、香港家族辦公室協會副會長、中國財富管理師聯盟執行會長等多重身份，是國內家辦行業最資深人士之一。

郭升璽向《家族辦公室》介紹稱，他是從2017年開始跟機構進行合作服務的，期初基本上是以年度咨詢顧問的合同來進行服務。國內家族辦公室市場的發展，跟海外稍微不太一樣，其他國家大多是從single family office做起，開始累積自己，從自己的需求跟成本中心慢慢符合以后，再擴展到其他股東，再擴展到外面的市場。而中國的家辦，大多都是先成立MFO，甚至有些是沒有客戶，沒有技術的市場，先成立一個家辦以后在外面攬客，這就造成了當時從2013到2016年市場顯示出的百花齊放，曾經號稱說3000多家的市場，這樣的模式是沒有辦法延續的。

從2016開始第二波家辦市場興起，有很多的機構投資以及專業的律師事務所、稅務師事務所等進來。在這個市場會發現獨立家辦會面臨先天的劣勢，沒有資金的優勢，沒有沉淀大量的客戶，沒有大量的銷售人員來幫我們做客戶的篩選，可持續性發生了重大問題，只會做成小作坊，很難體現規模效應。

但反過來說，有很多機構型家辦，如果這個機構本身的領導是銷售背景出身，他的邏輯就只限制在銷售，有可能就讓這個家辦變成只是一個廣告，然后銷售他們公司自己內部的產品。正確的做法，應該是在賣方市場的基礎上疊加買方服務，如果把家辦也變成一個銷售團隊，那其在機構內部就不可能有任何配合，又與其他銷售部門競爭，對外也沒有自己的優勢，因為它就是一個sales team，因此有很多的機構，只是維持在一個名詞上面，而不是真正的落地，且入不敷出，那么機構的老板就會要求家辦負責人，第一要利潤打平，第二要做出特色，第三，要能夠幫機構多賣自己的產品，這就是為什么大部分的機構家辦都沒有辦法成型的原因。

而獨立家辦也慢慢在反躬自省，不再強調它的全能性，而開始做垂直功能性，也就是說，有些擅長投資的就做成投資功能性家族辦公室，有些擅長稅務的或擅長法務的，在各自的版塊里面做出它的頭部企業，這就是我們講的專業寡頭，而專業寡頭之間的家辦，可以相互合作，因為彼此的市場不一樣，而合作在一起就是強強聯合。

當被問到機構型家族辦公室究竟應該是成本中心還是利潤中心時，郭升璽認為，應該調整成利潤中心模式，就是真正類似像國外的the multiple familyoffice，他會有自己的arm，他有這些supportingofficer（稱為SO），用這種模式加搭配不同的專業執照，對其他具有客戶的機構提供服務。為什么呢？因為家辦是一個有溫度的行業，每一家家辦之所以成立，因為它都有客戶，跟客戶熟，所缺的是這些分析能力，而我們只是從分析的地方，就此以勞務作為補補充，提供它所需要的東西。

體制內機構難以從客戶角度提供專業服務

對金融機構旗下家族辦公室存在的問題，世家聯合家族辦公室總裁柏瑞敏持有類似的看法。柏瑞敏在服務高凈值客戶的金融領域從業了20多年，經歷了從財富管理＼私人銀行到家族辦公室業務的整個發展歷程，親眼見證這個行業快速的成長和變化，對今天的市場格局有著很多思考。

他對《家族辦公室》介紹說，我們國家的金融體系是計劃經濟發展而來，至今仍然保留著分業經營的基本邏輯，由此導致體制內很難有機構是可以完全站在家族整體傳承規劃的角度給其提供系統的專業幫助。并且，機構內的考核訴求，往往致使在這樣的體系下很難有一個角色是真的站在客戶需求角度去全盤解決客戶需求和問題的，這也是為什么客戶需求導向的思維模式在服務高凈值客戶的金融行業里已經倡導了將近20年，但是一直很難做到，這不是個人問題，而是機構定位和現有機制下的難點，每個機構都有其自身的考核訴求，只能絞盡腦汁做好KPI。

在柏總看來，現在整個行業的生態是：由于家族辦公室服務的是上億身家的大客戶，且涉及細分領域比較廣泛，所以各個機構都在做，都在基于自己原有的業務提供，但也稱之為“家族辦公室”，這也沒有錯，但距離真正意義上的家族辦公室還有很大的差距，屬于初期的野蠻生長階段。

理想的金融機構型家辦應該什么樣

陸浦禧悅家族顧問中心董事總經理劉斌，深耕境外家族辦公室領域十佘年，具有豐富的財富規劃管理與家族客戶服務經驗。

劉斌向《家族辦公室》表示，金融機構旗下的家族辦公室，它的發展主要依賴于集團董事會對這個部門的定位和理解——支持部門、盈利部門，還是給到一定周期孵化的時間，定位不同展現給客戶的服務就會不同。外大型私人銀行旗下的家族辦公室，絕不會將其定為于是盈利部門，因為他們深刻認識到這是超過凈值客戶的需求所致，在激烈競爭的市場中想要和客戶的關系更穩定，就必須提供專業的增值服務，正好銀行的家族辦公室服務囊括了所有的非投資服務，這也和私行的主業相輔相成。目前我們看到的大多數國內金融機構或者財富機構都沒有想清楚家族辦公室意味著什么，都是人云亦云地在成立，但是真正為客戶提供了哪些有價值的服務是需要再深入思考的。

對于什么類型的家族辦公室才是比較理想，劉斌認為，如果是金融機構旗下的FO，那超高凈值客戶的基數需要足夠大，私行業務可以和投行業務相聯動，家族辦公室屬于集團重要的戰略布局，目光要有長瞻性，實際的服務要有包容性和延展性，只要是符合合法合理的需求都應盡可能滿足，中國的財富管理又到了一次升級迭代的時刻，就看誰可以彎道超車。

如果是獨立的家族辦公室，在國內肯定需要一系列的牌照支持，如私募基金銷售牌照、證券類和股權類私募投資管理人牌照等，在香港發展則不可或缺1、4、9號牌。家族股東最好是可以放權給職業經理人，專業的事情交給專業的人，激勵機制得明晰，職業經理人會有更多的動力和參與感，他們才會不遺佘力地運用過往的經驗和專業去為企業服務。

如果是多家族辦公室，最好有穩定的家族股東或一定數量的家族客戶，管理的資產總量需要達到一定的量級，例如國內至少20億人民幣或者境外5億左右美金以上，但是資產過多也不一定適合，這個要和團隊的整體管理能力和人才配置相吻合。因為是買方角色，很多服務都是一次性的或者階段性，所以家族辦公室還是需要持續地專注于客戶的資產長期且穩健地增值，但是要懂得如何準確地“控制”各種各樣的風險，對于跨境的很多的司法轄區的法律、稅務和國家政策都得有一定程度的了解，做到耳聽八方，眼觀四路，為客戶保駕護航。

在劉斌看來，無論是哪種類型的機構，都會面臨家族辦公室團隊的搭建問題，首席家族顧問，首席投資顧問，首席風控和合規顧問這些都是核心成員，以往他接觸了不少歐美的家族辦公室，他們大多數其實團隊成員都控制在30人以內，但是這些人都是在市場里以一敵十的專家，所以精品的家族辦公室和大型金融機構的家族辦公室未來是行業的主力。