以設計前端引領為主導的工程物資采辦模式

惠寧，胡偉，宋文路，張偉，劉明軍，左勇勝(海洋石油工程股份有限公司，天津 300451)

0 引言

在大型工程總包項目中，如何在有限的工期內“好、快、省”地完成物資采辦工作，是項目成功與否的關鍵所在。項目需要什么，需要多少，設計最清楚；如何優化方案，優化配置，設計最專業。在大型EPCI 總包工程項目中，發揮好設計的前端引領作用，使其以“龍頭”的角色為工程物資采辦注入技術力量，對EPCI 總包項目的成敗至關重要。項目管理者應采取策略以充分發揮設計和采辦的專業優勢，提升設計與采辦的相互支持力度，提升采辦效率，降低采辦成本，縮短溝通流程，實現1+1＞2的深度融合效果。

1 工作指導原則

設計前端引領工程物資采辦工作，其開展需基于以下工作準則：(1)廉潔，此為設計人員參與采辦工作中的首要準則和最低要求，所有的采辦工作需基于國家法律規定，做到“公平、公正、公開”；(2)把控關鍵，發揮設計在采辦關鍵環節和關鍵物資中的技術優勢，并非全盤介入，過多或過分的投入效益可能不升反降；(3)質量和效益雙管齊下，通過設計引領提升工程物資采辦質量，提高采辦利潤；(4)縮短項目管理鏈條，統一采辦需求與合同執行，加強前端需求管理。

2 工作措施

2.1 組織結構建立

合理的組織結構是工程項目高效運轉的基礎，為了實現工程、設計及采辦三方之間的直接高效對接，體現“技術引領、高效溝通”，組織結構應扁平化。扁平化的組織有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理費用低。建議分為三個層級，由高到低分別如下：(1)工程項目管理人員全面負責工程物資采辦工作，協調解決設計、采辦、招標單位之間存在的問題及沖突，確定采辦策略、執行策略等；(2)執行層管理人員，通常由工程總包團隊、設計團隊、采辦團隊人員共同組成，可與三方人員直接對接，快速解決相關問題；(3)設計采辦負責人，由設計項目各專業負責人擔任，執行項目策略和要求，為組織的主體，位于采辦鏈條的最前端，從設計前端把控采辦，用技術引領采辦。

2.2 細化投標和詢價

對于大型EPCI 總包工程的投標方，其工程物資的報價大多來自于以往項目經驗數據積累和向潛在供應商詢價。若投標料單、詢價料單精細度不夠，會導致在選取經驗數據、供應商報價時存在失真。如何提高料單精細度，體現影響工期及成本的關鍵信息，對確保工程物資采辦的整體利潤率至關重要。基于此，設計可從以下措施出發細化對投標料單和詢價料單進行細化：(1)體現物資及主要零部件品牌要求，如：電機、泵體、儀表等品牌；(2)體現物資取證要求，如：整體及零部件的第三方證書、型式認可證書等；(3)特顯特殊涂層要求，如：乙烯基玻璃鱗片、柔性陶瓷等特涂；(4)體現防爆及防護等級要求；(5)體現特殊配置要求，如主要零部件配置數量等；(6)體現主要設計標準，如采用國標還是國外標準等；(7)體現主要參數要求等，如木材的橫紋抗壓強度等。

總之，凡是對報價存在影響、報價時易疏漏的信息，均應在投標料單中詳細體現。

2.3 投標報價集中審查

精細的料單僅是投標報價工作的開始，合理的報價才是工作的有效落地。為此，需組織相關專家對報價進行集中審查，基于項目經驗、歷史數據、總包合同要求等，對即將提交的報價合理性進行細致評判。通過集中審查，可發現報價漏項從而可以在正式遞交投標書前進行修正。

2.4 開展技術方案征詢

招標前，需依托設計團隊對關鍵工程物資的法定公開招標、采辦資源、金額、易流標等情況進行充分的市場資源和技術摸底。通過摸排，可以獲得以下成果：

(1)如：采辦資源、供應商技術方案、行業應用業績、供貨周期、供應商投標意向等大量信息，從而可以在前期對招標過程有了整體把控，減少后續采辦異常概率；(2)使潛在供應商提前了解了主要技術要求，使廠家有充足的時間制作標書，也充分利用廠家的技術方案指導了前期設計；(3)開發了新資源，部分物資潛在資源受限情況得到改善，保證了充分的競爭性；(4)為制定采辦策略、采辦計劃、商務及技術條款的設置提供了充實的依據。

2.5 制定邀請招標短名單

在采辦前期，應以設計為主體制定項目短名單，適用于該總包項目的合格供應商名單。短名單確定的原則應基于甲方需求、預算、以往項目良好應用證明等，從而可以在源頭把好采辦及產品質量的第一道關，為工程項目的采辦質量和物資質量提升貢獻設計力量。同時，確定合適的供應商名單，可在滿足甲方需求的基礎上有效降低采購成本。

2.6 協議適用性梳理

年度協議采辦作為降本增效的采辦手段近年來備受推崇，國內大型工程項目總包方均在大力推行。因此，如果能夠保證項目物資最大范圍的覆蓋，可有效降低工程物資采購成本。為此在采辦前期，設計可完成以下工作：(1)根據年度協議合同，梳理覆蓋范圍及相關技術要求，掌握設計方案與年度協議合同的不一致項；(2)對無法覆蓋項，修改設計方案主動滿足，以在最大范圍上適用年度協議；(3)對甲方不同意使用的協議，應主動與甲方溝通，從根本上解決其重點關注的問題，直至年度協議獲得甲方認可。

2.7 參與工程物資需求管理

需求管理是工程物資采辦的重要組成部分，指為滿足工程項目的需要，對所需的各種資源進行梳理和分析，制定采辦策略、采購預算、采購需求計劃、采辦申請的具體業務。設計作為EPCI 總包項目的前期工作，在此階段全面介入需求管理可為工程物資的實際及預測性采辦提供可靠的數據基礎，從而有效避免貨期對工程進度的直接影響。

2.8 采辦包的合理劃分和競爭性提升

在充分調研市場的基礎上，可合理擴大采辦包，從而可以吸引優質供應商參與競爭。經分析歷史數據，隨著標的金額的不斷上升，參與投標的供應商梳理逐步減少，供應商整體質量逐步提高，其在投標時考慮的利潤率逐步降低。因此，合理擴大采辦包可獲得較為豐厚的經濟效益以及質量效益。過大的采辦包可能會招致過多的招評標質疑及投訴，需在采辦前期慎重考慮。

2.9 掌握價格影響項，提升招標公平性

為了提升采辦質量以及采辦公平性，設計可對工程物資的關鍵零部件品牌、產地及品質等級等進行市場征詢。同時，認真傾聽各廠家對標書的意見和訴求，對標書中的不清晰和不合理的供貨范圍、工作界面等進行修改，使標書更合理、公平。

除此之外，掌握了物資關鍵零部件、關鍵試驗、證書等對價格影響及費用占比，使設計人員能夠更充分、更清晰地了解設計和費用的關系。

2.10 工程、設計和采辦開工融合

在一般工程企業，工程項目組、設計項目組和采辦項目組通常分別與供應商召開開工會，各方的問題時常存在矛盾、以及信息不對稱等情況。為了從根本上徹底解決此問題，設計可牽頭對三個開工會進行統一，從根本上解決矛盾問題，如圖1所示。

圖1 工程、設計和采辦聯合開工

2.11 采辦數據的歸納總結

采辦合同執行結束后，為檢驗設計引領采辦工作的有效性及合理性，應對所有的采辦數據進行后續的歸納和總結，把采購的實際成果與原始采購管理計劃中的預期成果進行比較。形成的經驗教訓應該歸檔到經驗教訓知識庫中，以改善未來項目的采辦工作。在經驗教訓中，應明確說明項目目標是否已經達成，若未達成，則說明原因。

除了自身工作的評價之外，也需要基于組織過程資產中的供應商評價體系，對所有相關供應商進行客觀公正的評價。對于供貨質量差、服務品質差、響應不及時等供應商，采取相應的處罰措施。

3 結語

以設計前端引領為主導的工程物資采辦工作，通過技術引領可獲得豐厚的經濟效益和質量效益，可為工程項目的運行、工程物資的采辦等注入設計強心劑。因此，歸納總結如下：(1)設計對采辦的參與關鍵在前期，合理的投標、全面的資源把控是降本提質增效的最佳發力點；(2)工程項目組、設計項目組和采辦項目組之間的溝通渠道應實現最優化，提升各方之間的溝通效率；(3)所有工作的開展應基于法律、法規及相應規范，合法合規辦事，確保采辦工作的“公平、公正、公開”；(4)技術是一切項目的根本，把控好技術，并與物資采辦有效融合，可充分體現設計在工程物資采辦工作中的引領作用，從而實現質量和效益的雙提升。