國際EPC熱軋工程項目進度計劃管理

王大號，王 震，趙曉輝，楊 博，白鵬鵬

(西安重型技術(shù)有限責任公司，陜西 西安 710032)

本文所述項目為境外某國EPC總承包建設(shè)項目(以下簡稱“H項目”) ，該項目溝通聯(lián)絡(luò)涉及多地，項目涵蓋了熱軋工程的整個工藝流程，其中所涉及的各溝通聯(lián)絡(luò)之間存在很多協(xié)調(diào)和對接問題，特別是進度協(xié)調(diào)、任務分配和資源優(yōu)化配置問題，為應對如此復雜的項目管理，本項目引入P6軟件作為項目進度計劃管理工具，結(jié)合國際熱軋項目工程的特點，對項目進行精細化管理。

國際工程EPC項目管理的重點也是難點之一便是如何將設(shè)計、制造采購、運輸、安裝、調(diào)試與驗收工作進行系統(tǒng)的整合管理，合理安排各管理工作間的工序與銜接，充分發(fā)揮EPC總承包項目協(xié)調(diào)統(tǒng)籌優(yōu)勢，有效控制項目進度，使項目全面、有序、均衡地開展，確保項目優(yōu)質(zhì)按期完成各個階段任務。因此，項目進度計劃管理需要管理、技術(shù)、工具的綜合應用，才能夠在EPC項目進度計劃管理的各個階段體現(xiàn)出管理的科學性、專業(yè)性、有效性[1]。

1 進度計劃的編制

《H項目進度管理辦法》中明確了職責分工：進度計劃的編制是由項目組核心團隊按照項目總包合同內(nèi)容，結(jié)合項目實際，首先提出一級(level1)、二級(level2)或更低級別的WBS，以及里程碑(Milestone)節(jié)點要求，再由項目計劃經(jīng)理進行作業(yè)級進度計劃的編制[2]。

1.1 WBS的確定

WBS（ Work Breakdown Structure）-工作分解結(jié)構(gòu)是計劃編制的核心，如何能有效、科學的劃分整個工程的工作階段、工作內(nèi)容、工作時序等，這是考驗管理能力的體現(xiàn)。

（1）H項目按照管理、設(shè)計、采購、安裝、調(diào)試劃分了一級WBS，從總體上將本項目劃分了幾個大的執(zhí)行階段。

（2）其中設(shè)計又細分為概念設(shè)計、基本設(shè)計、詳細設(shè)計，采購包含材料采購、設(shè)備制造、運輸清關(guān)，安裝分為土建和設(shè)備施工，調(diào)試包括冷試車、熱試車和性能考核測試，這些就詳細到了項目的二級WBS。

（3）二級WBS下，本項目還結(jié)合設(shè)備的組成和分交需要，按照板坯區(qū)、加熱爐區(qū)、主軋線設(shè)備區(qū)、磨輥間區(qū)和公輔設(shè)備區(qū)等，細化到了三級的WBS。

（4）不僅如此，按照專業(yè)需要，三級WBS的各設(shè)備區(qū)域下又劃分為：總體、鋼結(jié)構(gòu)、機械、流體、電氣和儀器儀表自動化等，構(gòu)成了四級的WBS。

因為工程龐大，如此的細化分級，就是為了更好完成工程項目的進度管理工作，全面統(tǒng)籌工程項目的各個方面，更好的實現(xiàn)項目進度管理分級編制、分級管理、分級控制的總體目標。

1.2 里程碑節(jié)點

里程碑節(jié)點是階段性目標計劃。在H項目中，業(yè)主和項目組經(jīng)過充分溝通，結(jié)合WBS的需要，確定了項目啟動、合同生效、基本設(shè)計審查完成、詳細設(shè)計審查完成、制造完成、發(fā)貨運輸清關(guān)完成、安裝完成、冷試車完成、熱負荷試車完成、性能考核測試完成、項目結(jié)束等里程碑節(jié)點。

1.3 進度計劃的量化

根據(jù)每條作業(yè)的“價值”不同，合理分配好每項作業(yè)的“數(shù)量”，就是此項目進度計劃中“權(quán)重”問題的最好體現(xiàn)。

H項目按照WBS的層級結(jié)構(gòu)，由高層級向低層級逐級定義了“數(shù)量”的分配情況。

（1）首先是一級WBS，按照合同的范圍和價值約定，確定了總體的分配比例。

（2）其次是二級WBS，依然按照合同的范圍和價值約定，確定了總體的分配比例。

（3）然后繼續(xù)完成下級，再下級，直至最后作業(yè)級的“數(shù)量”分配，這里不在贅述。

1.4 作業(yè)級進度計劃

進度計劃的最底層，也是執(zhí)行層面，就是作業(yè)級進度計劃的編制。在基于上述WBS的編制基礎(chǔ)上，根據(jù)合同的約定、設(shè)備的分交、區(qū)域的劃分、工藝步驟、作業(yè)工序等等因素，逐條寫入作業(yè)到WBS中。

P6作業(yè)級進度計劃是項目進度管理中最主要的內(nèi)容,用來安排各作業(yè)的計劃開竣工日期、作業(yè)間的邏輯關(guān)系及其實施步驟。

1.5 進度計劃的優(yōu)化與調(diào)整

項目進度計劃的優(yōu)化：項目計劃在編制的過程中，往往存在多個可選擇的方案，尤其是在WBS的劃分、里程碑的確定和作業(yè)范圍劃定上。為了能更好了實現(xiàn)項目執(zhí)行的目的，如果存在多個方案，項目組會召開專項評審會，對多個方案進行分析和評判，指出各自的優(yōu)缺點，結(jié)合多個方案的思想，最終形成一個融合的、科學的、可執(zhí)行的最終方案。再次經(jīng)項目組評審后，作為進度計劃的執(zhí)行方案。

圖1 H項目進度計劃邏輯關(guān)系圖

H項目的進度計劃也經(jīng)歷了多輪評審和調(diào)整，在保持總計劃不變的前提下，為適應項目實際的變化，隨時也有做出微調(diào)的可能。項目進度管理的核心是要嚴格控制關(guān)鍵路徑作業(yè)，同時總體掌控個平行作業(yè)的邏輯關(guān)系。

以上關(guān)于進度計劃編制的要求，不僅包括總進度計劃，還向下約束次級計劃或子項目計劃。

2 進度計劃的進展

2.1 進度計劃進展的原則

進度計劃的進展必須把握一個總的原則：數(shù)據(jù)真實，自下而上，逐級匯總。

數(shù)據(jù)真實，要求進展的情況必須來源于項目實際，反映各作業(yè)的真實狀態(tài)。

自下而上，指的是數(shù)據(jù)的匯總從作業(yè)級起、從子項目起、從子計劃起，直至最終體現(xiàn)到總進度計劃中。

逐級匯總，是說多級計劃應該按照，三級計劃-二級計劃-總計劃逐級上報數(shù)據(jù)，規(guī)定了數(shù)據(jù)的歸口和責任。

2.2 進度計劃進展的數(shù)據(jù)來源

H項目對于不同的階段的數(shù)據(jù)來源都做了相應的規(guī)定，主要體現(xiàn)合理性，同時又要與P6軟件的采集能建立聯(lián)系性，具體要求如下[3]。

（1）啟動階段，合同生效CCIF(Contract Coming into Force),該里程碑完成。

（2）設(shè)計階段，實際進展數(shù)據(jù)來源于主要文件登記簿MDR(Master Document Register)，按照圖紙及文件的供圖審查情況確定相關(guān)作業(yè)的進展。

（3）制造階段，實際進展數(shù)據(jù)來源于零部件的制造工藝步驟，按一定比例確定該項的進展。

（4）運輸階段，實際進展數(shù)據(jù)來源于發(fā)貨信息或清關(guān)信息，按一定比例確定該項的進展。

（5）安裝階段，實際進展數(shù)據(jù)來源于現(xiàn)場施工的進程，按一定比例確定該項的進展。

（6）調(diào)試階段，實際進展數(shù)據(jù)來源于冷試車和熱試車的完成情況，按一定比例確定該項的進展。

（7）驗收階段，性能保證值測試指標達到合同約定，獲得用戶授予的初步驗收證書PAC(Preliminary Acceptance Certificate)，該里程碑完成。

上述階段數(shù)據(jù)的要求大多都是工程建設(shè)領(lǐng)域的常見情況，但是這里著重介紹一下由業(yè)主方引進的主要文件登記冊MDR(Master Document Register)。

2.3 進度計劃進展的統(tǒng)計周期

進度計劃的進展情況可采用日度、周度、半月度、月度、季度、半年度、年度等不同的匯報統(tǒng)計周期。進度計劃的進展匯總，各項實際進展均要求在P6軟件中操作體現(xiàn)，為了做好各子項目（子計劃）與總進度計劃的銜接，對數(shù)據(jù)匯總的相應時限也有具體的要求。

以月度為例，H項目對數(shù)據(jù)匯總有著具體的要求，這里強調(diào)項目計劃經(jīng)理在導出作業(yè)級總進度計劃最終進展的P6文件前，必須核對所有作業(yè)實際進展無誤，運行“進度計算”(Schedule)，進行“保存本期完成值”(Store Period Performance)操作。

3 進度計劃的控制

進度計劃的控制主要體現(xiàn)在項目實際進展和計劃進展之間出現(xiàn)偏差時，所采取的方法和措施，其最終目標是保證項目的按期完工。

進度計劃控制的原則是：分級負責，分級控制，上下雙控[4]。

進度計劃控制的基本過程是：實時監(jiān)控，預警反饋，節(jié)點跟蹤，延時補救,詳細過程如下。

（1）項目計劃經(jīng)理實時監(jiān)控進度計劃的進度偏差，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的延遲，下發(fā)預警通知。

（2）收到預警通知的該作業(yè)任務負責人，如實反饋信息給項目計劃經(jīng)理。

（3）項目計劃經(jīng)理按照反饋結(jié)果，形成預警反饋意見，下發(fā)該意見至相關(guān)責任人參照執(zhí)行。

（4）預警反饋意見的執(zhí)行情況，在規(guī)定的時間點，必須逐級上報至項目計劃經(jīng)理處。

4 結(jié)語

在H項目管理應用實施過程中，發(fā)現(xiàn)并形成以下問題：

（1）項目的一級進度計劃的設(shè)計要合理，一級計劃是所有計劃的基礎(chǔ)，其合理性要根據(jù)國際工程項目的實際情況，充分考慮各方面因素制定，否則二級及三級計劃在實施過程中由于實際進度與計劃進度的偏離，需要多次調(diào)整。

（2）項目關(guān)鍵里程牌節(jié)點的設(shè)計非常重要，對于具有上萬條具體作業(yè)活動的EPC工程總包項目來說，里程牌節(jié)點是一個能夠承上啟下的最為重要的控制節(jié)點，里程牌的設(shè)計合理能夠高效清晰的控制項目進度。

（3）WBS分解設(shè)計要具備可交付性，結(jié)合本項目，設(shè)計階段要以交付的技術(shù)資料為分解基礎(chǔ)，貨物制造及安裝調(diào)試階段以實物交付為分解基礎(chǔ)，科學的WBS分解對于進度控制具有高效的指導意義，否則計劃將于實際脫離，成為不具備實際意義的空頭計劃。