內(nèi)部價(jià)值鏈視角下企業(yè)成本管理分析
——以H 公司為例

許詩敏

（長江大學(xué)，湖北 荊州434000）

一、案例公司概況分析

（一）H 公司簡介

H 公司成立于2005 年，是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售、生產(chǎn)、安裝、售后于一體，專業(yè)生產(chǎn)非標(biāo)金屬結(jié)構(gòu)、鋁合金、熱鍍鋅型材及相關(guān)產(chǎn)品的綜合型現(xiàn)代企業(yè)，產(chǎn)品涉及高端鋁藝庭院整體定制、高端門窗系統(tǒng)整體定制、高端鋁藝園林景觀整體定制、高端全鋁家居整體定制、高端鋅鋼護(hù)欄整體定制五大系列。

H 公司秉承“質(zhì)量求生存、服務(wù)求口碑、管理求效益、創(chuàng)新求發(fā)展”的經(jīng)營理念，經(jīng)過不斷努力，現(xiàn)產(chǎn)品已通過歐美國家的多項(xiàng)安全標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，同時(shí)符合CE 環(huán)保認(rèn)證。H 公司以關(guān)懷用戶為己任，在中國率先推行“解決方案服務(wù)商”的新概念，為愈來愈多的用戶帶來五星的售前、售中、售后一站式服務(wù)。H公司目前擁有四家分公司，一家實(shí)體體驗(yàn)店、六大生產(chǎn)基地，立足于武漢且以此為中心，輻射華中、華南市場(chǎng)，在湖北省內(nèi)的市場(chǎng)中占有領(lǐng)先地位。

（二）H 公司成本管理現(xiàn)狀

截至目前為止，H 公司的成本管理現(xiàn)狀大致經(jīng)過了三個(gè)階段。第一階段是2019 年初，在領(lǐng)導(dǎo)層的重視下，H 公司進(jìn)行了成本管理的改革，認(rèn)識(shí)到成本管理要聚焦在價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)中，所以在內(nèi)部也開展了一定的成本管理的討論和研究。但由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，終歸是紙上談兵，改革效果不明顯。第二階段是2019 年三月至四月，H 公司聘請(qǐng)了專家顧問來公司指導(dǎo)，由公司總經(jīng)理牽頭，分部門成立了成本管理小組，進(jìn)行責(zé)任制的細(xì)分管理，每月由各小組長進(jìn)行匯報(bào)總結(jié)，但由于公司大部分管理人員的專業(yè)素養(yǎng)普遍偏低，且大多數(shù)都是技術(shù)專業(yè)人員出身，對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)存在不足，最后造成公司成本管理效率不高。第三階段是2019 年中旬至今，H 公司針對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制實(shí)行了訂單成本管理，使其具體細(xì)化到每一筆訂單上。當(dāng)有問題出現(xiàn)就可及時(shí)改進(jìn)，同時(shí)也加強(qiáng)了公司生產(chǎn)、倉儲(chǔ)和財(cái)務(wù)三個(gè)部門之間的緊密聯(lián)系。這一舉措雖然在一定程度上使公司成本有所降低，但從整體上來看，成本優(yōu)化成效還是一般，成本管控的核心還是要落實(shí)到其內(nèi)部價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)中去。

（三）存在的問題

1.成本管理體系不夠完善。相比較傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，H 公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到真正的成本管理不能只重視產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還要關(guān)注整個(gè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)。近幾年，H 公司雖然在成本管理上進(jìn)行了改革，也取得了一些成效，但效果也不太顯著。主要源于H 公司缺乏對(duì)成本管理體系的完善，沒有找到適合自身發(fā)展的成本管控辦法，僅僅按照理論上的模式按部就班的進(jìn)行成本管理。

2.成本管理手段單一。H 公司的成本管理還是處于一個(gè)比較低級(jí)的階段，公司對(duì)于成本管理的手段比較單一，具體表現(xiàn)體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。第一，公司財(cái)務(wù)部的成本核算方法單一，目前僅有的成本管理方法也只有訂單成本管理，且在進(jìn)行工資薪酬核算時(shí)也沒有設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)成本、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等核算指標(biāo)，即使財(cái)務(wù)人員可以根據(jù)每個(gè)工人的工時(shí)計(jì)算出工資，但這也無形之中增加了人工成本，給公司的成本管理增加了難度。第二，公司管理人員對(duì)物料的內(nèi)耗問題十分看重，忽視了人工、技術(shù)、管理方面的成本核算，導(dǎo)致公司成本費(fèi)用的占比高居不下，成本管理的成效甚微。

3.價(jià)值鏈組成結(jié)構(gòu)不合理。H 公司對(duì)其內(nèi)部的價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行了十分精細(xì)的分工管理，從銷售部接到訂單開始，到客服部發(fā)出貨物結(jié)束，每一個(gè)環(huán)節(jié)的分工都很明確，但這也對(duì)公司的成本管理帶來了一系列的問題。比如，公司為了使產(chǎn)品能夠順利生產(chǎn)，設(shè)置了客服部在其中進(jìn)行協(xié)作溝通，但客服部作為各部門與客戶之間的連接者，必然會(huì)導(dǎo)致人工管理成本過高。同時(shí)，在進(jìn)行信息傳遞的過程中，也很容易會(huì)因?yàn)樾畔⒌姆答伈蝗婊虿患皶r(shí)等問題影響產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進(jìn)行，加大公司的成本負(fù)擔(dān)。

二、H 公司內(nèi)部價(jià)值鏈及成本動(dòng)因分析

（一）內(nèi)部價(jià)值鏈分析

如圖1 所示，H 公司從內(nèi)部價(jià)值鏈出發(fā)，具體可以分為以下十一個(gè)環(huán)節(jié)。一是銷售部簽訂銷售合同并落實(shí)合同細(xì)節(jié)。二是客服接單后下發(fā)合同給設(shè)計(jì)部。三是設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)方案、下單并與客戶確認(rèn)簽字。四是設(shè)計(jì)部把下料單再返回給客服部登記。五是客服部核實(shí)無誤后，經(jīng)PMC 部再下發(fā)任務(wù)給生產(chǎn)部。六是設(shè)計(jì)部在設(shè)計(jì)方案的同時(shí)，把所需材料報(bào)給倉儲(chǔ)部。七是倉儲(chǔ)部下發(fā)采購單給采購部。八是采購部采購回材料后放回到倉儲(chǔ)部。九是生產(chǎn)部再到倉儲(chǔ)部去領(lǐng)回生產(chǎn)材料。十是生產(chǎn)部完成成品后，反饋信息給PMC 部及客服部。十一是客服部與客戶溝通尾款及出貨事宜。

圖1 H 公司內(nèi)部價(jià)值鏈分析

首先，起初環(huán)節(jié)中銷售部門的簽單數(shù)量決定了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的銷量。其次，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中人員的工作經(jīng)驗(yàn)和熟練程度不僅決定了方案設(shè)計(jì)能否讓客戶滿意，還影響了倉儲(chǔ)部門的呆滯物料能否被消耗掉。再次，PMC 環(huán)節(jié)的有序進(jìn)行可以做到對(duì)成本管理的合理把控。最后，采購環(huán)節(jié)中對(duì)原材料品質(zhì)的挑選很大程度上決定了生產(chǎn)部完成訂單的效率和質(zhì)量。而成品質(zhì)量的優(yōu)劣恰恰是決定企業(yè)能否產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。由此可見，內(nèi)部價(jià)值鏈在企業(yè)成本管理中占據(jù)著重要的地位，企業(yè)若能全面、詳細(xì)的了解分析內(nèi)部價(jià)值鏈，就能更有的放矢地進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。

（二）成本動(dòng)因分析

1.銷售環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析。由于H 公司銷售的是護(hù)欄產(chǎn)品，其不同于市場(chǎng)上普遍的日常消費(fèi)品，所以銷售人員不是僅通過大量廣告宣傳和熟練的銷售技能就能提高產(chǎn)品銷量的，而是要掌握關(guān)于護(hù)欄制造中的相關(guān)專業(yè)知識(shí)，了解產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，才能在銷售產(chǎn)品時(shí)與客戶進(jìn)行有效溝通，減少因?qū)I(yè)知識(shí)不熟悉所帶來的人工浪費(fèi)和材料浪費(fèi)。除此之外，在銷售過程中，選擇恰當(dāng)?shù)臓I銷范圍和客戶群體也是很重要的，H 公司主打高品質(zhì)、高服務(wù)的高端護(hù)欄工藝產(chǎn)品，實(shí)行的是目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略，著重關(guān)注小市場(chǎng)中的大份額。

2.客服環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析。H公司2017年至2019年物流運(yùn)輸費(fèi)一直呈上升趨勢(shì)，2019 年物流費(fèi)用甚至高達(dá)48 萬元，這說明對(duì)于客服部而言，產(chǎn)品運(yùn)輸過程中物流費(fèi)用的支出是成本管理中最重要的問題。通過了解，公司物流支出主要可以分為兩大部分，一部分是正常的完工產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，這部分的物流費(fèi)用受市場(chǎng)因素的影響很大。另一部分是客戶進(jìn)行后續(xù)補(bǔ)單時(shí)產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用，雖然在簽訂銷售合同時(shí)已經(jīng)把這部分費(fèi)用算進(jìn)去，但還是不可避免的會(huì)存在有客戶協(xié)商把補(bǔ)單這部分的物流費(fèi)用免去的情況出現(xiàn)，而H 公司又是客戶導(dǎo)向型的企業(yè)，所以為了盡可能地滿足客戶的要求，只能自己消化掉這部分費(fèi)用，最后導(dǎo)致H 公司在這塊存在成本過高的問題。

3.設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析。在設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)的成本管理中，方案設(shè)計(jì)是整個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中最重要的步驟，一份優(yōu)秀的設(shè)計(jì)方案不僅能夠增加客戶滿意度和塑造公司產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)形象，還能從產(chǎn)品用料上降低呆滯物料的損耗。然而，H 公司設(shè)計(jì)部在設(shè)計(jì)方案的過程中，很容易會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗上的問題，具體有以下兩個(gè)表現(xiàn)。第一，新員工在確定設(shè)計(jì)方案時(shí)會(huì)因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)不足、出錯(cuò)率高導(dǎo)致材料和人工的浪費(fèi)。第二，員工與客戶的溝通方式、理解程度有差異，導(dǎo)致最后不能按時(shí)提交設(shè)計(jì)方案，影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，致使最后產(chǎn)品的交貨時(shí)間延期。

4.PMC 環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析。H 公司PMC 部門的工作流程主要分為以下四個(gè)步驟。首先，從接到客戶訂單開始流程。其次，編制月度計(jì)劃銷售，開始訂單的評(píng)審工作，評(píng)審?fù)ㄟ^后才把訂單下發(fā)給其他部門，之后進(jìn)行一系列的生產(chǎn)負(fù)荷分析、物料運(yùn)算以及生產(chǎn)計(jì)劃等工作。一般來說，若生產(chǎn)負(fù)荷充足則開始制定生產(chǎn)計(jì)劃，否則將會(huì)考慮停止這一筆訂單的生產(chǎn)。再次，編制物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)部領(lǐng)取材料后開始生產(chǎn)。最后，判斷產(chǎn)品能否如期交貨，若能如期交貨則著手安排出貨事宜，否則就回到起點(diǎn)重新開始物料分析。從這一系列流程中可以看出，H 公司僅僅只是把PMC 作為公司實(shí)施訂單成本管理的一個(gè)管理辦法，沒有真正發(fā)揮其在管理上的優(yōu)勢(shì)。顯然，影響PMC 這一環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因就是公司的流程管理控制。

5.倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析。一般來說，倉儲(chǔ)部的工作流程應(yīng)該包括原材料的接收、分類、計(jì)量、包裝、分揀、配送等環(huán)節(jié)，H 公司目前的階段還只是停留在最基礎(chǔ)的物資存儲(chǔ)保管階段，即材料的進(jìn)出和保管問題。每日倉儲(chǔ)部人員都需要做好記錄，盤點(diǎn)好每日材料的入庫和出庫數(shù)量，保管好積壓在倉庫的呆滯物料。在倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)中，貨物保管這個(gè)環(huán)節(jié)是部門中成本管理最關(guān)鍵的一步，在這個(gè)環(huán)節(jié)中影響成本的因素有合理的組織管理體系，而對(duì)員工的管理也直接影響了倉儲(chǔ)管理的效率，只有提高人員素質(zhì)才能減少貨物的損耗率、保證貨物的質(zhì)量。由此可見，科學(xué)合理的組織管理體系是有效控制成本管理的關(guān)鍵因素，組織管理體系的建立離不開人員素質(zhì)的培養(yǎng)，公司通過科學(xué)的組織管理，培養(yǎng)員工的專業(yè)素養(yǎng)，保證更多貨物的完整和價(jià)值，從而可以更好地進(jìn)行成本管理。

6.采購環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析。H 公司的采購方式主要是通過與原材料供應(yīng)商長期合作進(jìn)行采購活動(dòng)，采購環(huán)節(jié)的成本包括配件、型材、輔材、包材、輔料。其中，輔材很難買到正常原料，因?yàn)槭袌?chǎng)上一般賣的都是異形材料。一般來說，公司每年對(duì)于采購生產(chǎn)原料的種類和數(shù)量都有很大需求，如果沒有合理的采購工作安排，就必然會(huì)增加采購成本。H 公司的生產(chǎn)原料多是型材配件等，而市場(chǎng)上賣的材料都是有規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)長度的，以前公司每年采購回的材料都有很大程度的成本浪費(fèi)。基于上述原因，H 公司采取與原材料供應(yīng)商協(xié)商的辦法，直接采購客戶需要長度的材料，而剩余料頭部分的成本就由供應(yīng)商來承擔(dān)，這樣可以大大節(jié)約公司的人工成本和材料成本。此外，在選擇供應(yīng)商時(shí)，不光要比較價(jià)格，還要考慮其他因素，比如供應(yīng)商的供貨能力、供貨時(shí)間的快慢以及供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量等。

7.生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析。H 公司護(hù)欄產(chǎn)品的生產(chǎn)流程為“打磨改正———沖壓——表面處理（磷化+噴粉）——質(zhì)量檢驗(yàn)——包裝出廠”。沖壓和表面處理這兩個(gè)環(huán)節(jié)是將原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)制作成為型材的重要步驟，在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中影響成本的因素有車間人員專業(yè)素養(yǎng)、機(jī)器設(shè)備和車間人員的組織管理。采購回來的原材料品質(zhì)會(huì)直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量，只有解決來料不良，提高人員專業(yè)素養(yǎng)，定期維護(hù)保養(yǎng)機(jī)器設(shè)備以及對(duì)車間生產(chǎn)人員進(jìn)行科學(xué)合理的分配才能提高型材的產(chǎn)量，保證型材的質(zhì)量。質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)是對(duì)完工成品驗(yàn)證的過程，在型材生產(chǎn)的過程中有很大可能性造成型材的損耗從而影響產(chǎn)品的成本，但這種情況也很難避免。因此，在這個(gè)環(huán)節(jié)上做好人員培訓(xùn)工作，每次開工前進(jìn)行檢查工作，則可以降低生產(chǎn)成本，減少差錯(cuò)率。在產(chǎn)品的生產(chǎn)流程中，最后的包裝出廠環(huán)節(jié)也發(fā)揮著很重要的作用，一個(gè)好的包裝師傅可以在把產(chǎn)品包裹得很扎實(shí)的情況下不浪費(fèi)過多膠帶，這樣將大大降低包裝環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本。綜上所述，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因可以概括為人工技術(shù)、設(shè)備管理和原料品質(zhì)三大因素。

三、結(jié)語

綜上所述，H 公司目前的成本本管理中存在成本管理體系不夠完善、成本管理手段單一、價(jià)值鏈組成結(jié)構(gòu)不合理等問題。為解決這些問題，現(xiàn)基于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈視角，結(jié)合價(jià)值鏈分析法和成本動(dòng)因分析法，詳細(xì)分析了H 公司價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因，得出企業(yè)的成本管控要細(xì)化到內(nèi)部價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中去這一結(jié)論。同時(shí)，也為H 公司這類中小型制造企業(yè)的成本管理優(yōu)化提供了方向。