領導的藝術：組織制度與人性管理的融合

摘要：本文針對企業管理中存在的管理現象以及將領導界定為公權領導為前提，列舉了一些典型問題來淺析組織制度建立過程中的關鍵點，然而組織制度并不能極端化的實施，需要領導者科學化、合理化的融入人性化的管理機制進行調節，從而深化領導權威，展現魅力領導的一面，促進企業的長效發展。

關鍵詞：領導;組織制度;人性化

管理是企業生存與發展必行的運行機制，運用管理的手段將組織中所設定的目標轉化為現實的成果，過程中有效發揮員工主動性，是企業管理運營能夠長久并持續發展的根本。但管理的對象形形色色，管理的人群不拘一格，管理所要達到的效果施以員工在主觀意識上的形成與變化會導致工作效率高低的參差，有的員工遵循于企業組織制度的條條框框，即“按規矩辦事”缺少對處理事情的見解與靈活性，有的員工個體存在自主心理需求，自主需求即所謂的當個體在開展一項活動時，內在渴望有選擇和心理自由感的體驗，這樣的員工他的主動性與創造性較強，故而要求管理的方式要彈性化，也有的員工則為“另類化”，總與不按規則、不按制度的個體行為進行比較，內心抱有極強的不平衡感，無法用一個公平公正、自我約束自我控制的行為來扶正自身的心理扭曲，從而成為了管理者在管理過程中掣肘的重點，也成為了眾人效仿的對象，處于管理失衡的狀態。

管理所面對的現象不同，反映了統籌管理人—領導者展現的魅力與藝術。關于研究《魅力領導的兩面性》一文中解釋到，魅力存在陰暗面，可能會對組織和下屬的長遠發展構成危害。而權力作為領導的基礎，是領導者發揮功能的主要條件，McClelland將人們的權力動機分為兩種：一種是私權，是個體為了自我服務而希望擁有影響力，追求私權的領導者，可能會以犧牲組織利益為代價達成個人目標和提升自身的權力，他們可能會表現出更多的自我服務行為、腐敗行為，甚至反社會行為;他們也可能更加獨斷專行，而不去征求下屬和他人的意見。另一種是公權，是個體為了服務他人而希望擁有的影響力，他們會通過提高他人福利和給他人帶來利益來獲取影響力，追求公權的人，為了組織的利益往往會表現出有親社會行為和自我犧牲行為。本文所提及的領導魅力及領導實施管理中所展現的藝術性是以純化領導者是公權領導者，是在為滿足個體需要時，個體就會增加內部動機，從而不斷促進個體的自我發展和產生創造性行為的前提下，公權領導對下屬的工作內部動機有正向的影響，而內部動機則是被任務本身所吸引或引發的工作動力，在此驅動作用下，員工會表現更強烈的興趣、興奮和自信，有更持久的堅持性和獨特的創造性，通過使員工產生主動性從而促進員工的成長，繼而達到成功的目標則是公權領導的魅力所在。

基于管理的不同現狀與公權領導下領導的影響力兩個重要因素，企業組織制度的建立和運用如何發揮長效機制、如何成為管理者有的放矢的管理工具、如何提高工作效率來實現總體目標對于企業這個組織主體來講，是需要不斷發現問題、分析問題、解決問題的過程，也是不斷自省的過程。以xx國有企業調研為例，在組織制度運行過程中表現出了以下問題：

一、企業中各部門規章制度對員工的約束性所發揮的作用效果不大，有的制度制定后對員工形同擺設，員工不照此執行，經理層也不行使自身權利發揮敢管的職能，中層將領導責任推給上級領導，出現“上級領導都不管我為何管”的現象。

二、企業內各部門、各層級員工出現能者多勞、不勞者仍獲的現象，這種現象對于剛步入工作崗位積極向上的年輕人而言，為了多學多知快上手工作愿意付出辛苦多干，但對于連本身崗位工作都不盡其責的老員工之間，互相攀比不工作或工作效率低等現象加大了對于經理層的管理難度。

三、企業內部門間的工作內容界定模糊，認為應該屬于本部門的職責范圍實則工作不在本部門開展，而認為應該不屬于本部門的職責成為了部門的重點工作，分工不合理導致員工對本部門、本崗位的工作職責模糊不定，因而不能找準自身定位。

四、企業內對于信息傳遞總出現混亂和錯誤，信息必須按照既定的路線和層次進行傳遞才能使信息溝通達到有效的溝通，而在企業中存在著因員工對個人的喜好不同導致信息輸出方向不能有序傳遞或信息在傳遞過程中發生扭曲，不僅會造成工作中矛盾的形成而且還會使個人在主觀意識上對事物的認知產生誤解，不利于各部門間的有效協作性。

五、中層管理者領導素質不強。中層管理者因為自身的知識儲備、心理素質、個人能力、認知看法等不具備在實施管理中服眾的能力，由于不具備現場實操的經驗與能力加之對員工意見的不采納，因而所給出的工作方向難以與下屬達成認知上的共識導致工作開展受到制約，工作結果達不到預期狀態，使上下級之間出現矛盾。

不同企業所存在的組織制度管理問題不盡相同，針對對xx國有企業的組織制度運行的調研結果，可以說明組織制度的健全與否是考驗企業長效運營的基礎，也是管理發揮作用的前提條件，本文認為有效的組織制度建立主要包括以下幾點：

一、較為匹配的組織結構體系。組織結構是指組織內部分工協作的基本形式或框架，要設計一個適合各種企業的理想的組織結構體系是非常困難的，因為影響和制約組織結構的因素，如信息溝通、技術特點、企業規模、管理體制、經營戰略、環境變化等作用于每個企業的程度不同，故而需要不斷摸索適合于與自身企業匹配的組織結構體系。因此，企業必須首先認清自身現狀以及未來的發展趨勢，結合影響組織結構的因素而加以不斷完善和調整，只有擁有良好的層級關系結構和領導關系結構并使員工能夠得以充分的掌握并視之為職責范圍內的事，才有益于企業的長遠發展。

二、組織結構與員工個人績效考核的結合。有效的組織結構完善了上下左右層級關系的界定，關系一旦確定，直接領導者便擁有了指揮、命令、監督、指導的權力，所謂員工個人績效是指成績與效果的結合，為員工在工作中完成某項任務所取得的成果是否達到領導者的預期目標，當然預期目標的制定需要體現科學性和合理性的一面，如果制定的預期目標超出了員工個人的能力范圍就會使績效變得毫無意義甚至表現出上級對下級的不公正待遇現象。故而，科學的績效加之上級對下級的有效考核并充分的考慮工作成果的連帶關系才能充分發揮績效考核的作用。

三、薪酬體系的建立。根據組織層級結構而建立薪酬體系，將薪酬體系與績效考核掛鉤可以促動組織制度對員工的個體行為產生更強的約束性以及調動員工的工作積極性，每個個體都有自己的崗位職責與與之對應的晉升空間，完善薪酬管理制度可以使不勞而獲的員工從此感到心理畏懼，規范自身的言行、端正自己

的工作態度，同時也可以使奮發向上的員工施展自己的能力有所回報。

四、人力資源計劃的統籌。人力資源計劃為企業籌劃用人機制提供了保障，通過人力資源計劃，企業首先能清楚的了解自身在運營過程中所要搭建的人力資源體系，由人力資源體系可以確定企業需要什么樣的人才及人才的運用能給企業帶來的獲利程度，其次企業在人力資源的招聘、使用、培訓中選拔人才，將適合的人放在適合的崗位并委任重要的工作才能產生優質的團隊力量，形成企業生存與發展的良性循環。

五、實施與落實的改革。企業中存在著組織結構已確定、組織制度已建立、管理人員已配備等前提條件，但由于管理者沒有有效的利用組織制度去約束下屬行為規范而造成的管理失控，企業必須抓好實施與落實，必須改變原有的工作模式，管理者必須提高自身的主觀認識強化改制的力度去運用實施強抓落實成果，不容松懈，只有為員工創造出這樣的環境氛圍并使其產生習慣上的驅動性，改頭換面，才能真正提高工作效率。

然而，制度化管理模式我們不能把它全部理解為只講規律、只講理性、對號入座的機器，因為企業是由人組成的，人是有情緒、感情等心理活動的社會個體，會受正式組織的影響來規范自身行為，同時也會受非正式組織的影響將人與人之間的交往、接觸與相互作用來賦予個體進行表達，介于組織制度與管理之間的調節需要領導以人性化的調節機制來尋求平衡和融合，展現領導的藝術，即在堅持原則性與適當變通之間、他律與自律之間掌握尺度，分配“度”的權重。但人性化管理絕不是遷就、妥協，也不是盲從、無目的的，而是領導與員工個體相互成就的過程，個體受上級領導的制約，領導投入真情實感幫助個體成長，二者相輔相成，從而領導所形成的權力與魅力是不同于極端管理的結果，會更加深得人心、增強威信度，貫穿企業上下成為企業的靈魂人物。

參考文獻

[1] 劉小禹，周愛欽，劉軍.《魅力領導的兩面性-公權與私權領導對下屬創造力的影響》，管理世界2018第34卷第2期.

作者簡介：

何歡，天津財經大學在職研究生在讀，專業方向：企業管理。