建筑施工企業工程項目成本管理的問題與對策分析

陳美苓

摘要：隨著市場經濟體系的建立，市場競爭變得更加激烈，而項目成本管理可以使很多企業運行成本更低?；诖?，本文主要討論了建筑施工企業工程項目成本管理的問題和策略。以供相關工作人員參考。

關鍵詞：建筑施工企業;項目成本管理;問題;對策

項目成本管理可以讓建筑施工企業的競爭力更高，并且可以拓展市場，發展更多的經營效益，使企業獲得健康穩定的發展。因此，及時了解其存在的問題并找到解決策略是非常重要的。

一、建筑施工企業成本管理中存在的主要問題

（一）投標階段盲目壓價

低報價已經成為了目前建筑業的普遍現象，項目的建設方為了讓資金收益率更高，使資金投入有所節約，往往會選擇報價更低的企業。中標投標企業為了讓中標率更高，會不計成本的壓低報價。行業內部惡性循環，讓工程項目出現了極大的問題，一旦價格競爭超過了企業本身能夠控制的水準，就會讓工程項目產生虧損^[1]。

（二）施工承包合同條款問題

項目的施工大多都出現了合同工期延遲的現象，工程的結算較為滯后，收款延期質量的保修金回收起來比較困難，這些問題都是存在的。也會直接影響項目最終的效果，尤其是定價條款，或者是能夠直接影響最終價格的，一些關鍵性條款，甚至會直接決定項目實施之后的盈虧情況。一旦合同條款出現問題，那么施工企業的成本，就難以得到正常的管理。

（三）項目施工成本控制漏洞

在簽訂施工承包合同之后，企業要及時對項目進行成本策劃以及成本分析，編制相關的施工成本的實施方案。以及對總成本進行預計，及時了解預期的合同毛利，并且按照這些內容簽訂，項目經理對于企業的管理目標方面的責任書。劃分施工企業以及項目管理團隊相互之間的利益分配，在這樣的過程當中往往存在以下幾方面問題。首先在預測毛利的時候，經常會產生實際成本和目標成本相互具有差異的現象，這讓成本控制難以實現。其次就是在歸集建造合同成本的時候，缺乏對預計毛利的修正手段，導致財務報表的利潤和項目的實際利潤偏差比較大，使信息失真。

二、完善建筑施工企業項目成本管理的對策

（一）建立目標成本加強標前評審

在承接項目的過程當中，建筑產品的競標價格不能比建筑市場的控制成本更低。只有滿足這樣的要求，才可以考慮城建項目，一旦低于市場的平均價格，就需要立即放棄，要能夠有取有舍，不能隨意進行盲目擴張，防止低成本戰帶來了不合理的后果。企業的自控能力和市場的平均控制水平相互之間的差距應該利用企業內部的成本管理來進行一定的突破。在項目實施之前所編制的比較合理的目標成本，對于項目在實施過程當中預計有可能會發生的全部成本，無論是分析還是預測，都要設置控制指標以及控制重點。無論是在進行招投標階段的投標測算依據，或是在之后進行成本控制依據，對于目標成本方面的編制，始終要能夠將項目作為基礎，同時把企業的管理水平作為核心，將市場當作導向，來完成定價以及定量還有固費。如圖一所示

（二）建立價格模型加強總包合同評審

在進行合同評審的過程當中要建立一個比較有效的價值模型，也就是施工圖的預算以及內部的定額。對于以上幾方面條款，對于項目的成本和利潤方面帶來的影響，不但要能夠進行定性判定，同時也要進行定量分析。對很有可能產生的并且會影響到項目成本，利潤方面的條款，比如約定合同工期等相關條款，要及時進行更加合理的風險防范，從而促使風險得到有效的規避或是降低。

（三）完善內部控制體系

首先，施工企業的工程項目成本管理進行內部控制的體系主要包括幾個相對比較獨立的控制層次，要建立一個較為適合的資深企業情況內部定額。企業按照自身的業務流程建立一個比較完整的數據庫，不但可以讓企業管理有所保障，提升企業的效益，同時可以給控制施工階段成本起到積極的作用。第二就是建立比較有效的成本預警機制以及監控防線。按照風險事件在各個經濟業務當中的分布狀況，設定一些重點的監控環節以及風險預警的等級，按照風險事件的具體發生概率以及損失可接受度。預警等級一般情況下可以分成一般較大以及重大和特大幾個不同的級別。對于各個風險要進行跟蹤和監控以及不定期的檢查，并且在產生了預警情況的時候朝風險管理部門進行匯報和溝通。第三就是在實施工程項目全過程的過程當中，融入一個相互之間制約和牽制的體系。不相容的職務需要互相分離，并且把成本管理的責任指標落實到每一個個體。

對于財務報表的利潤和項目的實際利潤相互分離的問題，項目的實際成本情況并不能及時在報表當中反映出來的問題，項目可以使用月結成本的制度。首先就是每個月對項目的實際成本數據進行系列的統計以及歸集，同時和對應期間的一些過程結算產值相互進行比較。要測算項目當中的實際利潤，其次就是按照月結成本的報表，反映實際的利潤和項目的預計毛利，相互進行分析和比較。查找出現差異的原因，并且對建造合同的一些預計毛利進行一系列的修正。此外，在項目的結算確認之后，通過項目結算的金額，對于原本的建造合同，進行一系列的調整，讓財務報表的利潤和項目的實際利潤，相互之間能夠一致。成本管理是以數據作為支撐的，創建以及編制一個更加全面的月結成本的報表，從而促使項目成實際成本動態管理能夠得以實現。

對關鍵生產要素量以及價的控制，各個職能部門和項目團隊需要根據權責利相互之間統一的原則，對崗位職責足夠明確，要建立一個比較有效的考核激勵機制。需要及時管理和把控關鍵成本要素當中的消耗量和合理的市場價格。通過這樣的方式可以決定在已有的總承包合同條件之下，項目成本和預期利潤。成本管理的參與者對于以上幾方面要素進行把控是非常重要的。需要明確，究竟由哪一個體來完成供應商的掌握以及篩選，由誰來負責對市場價格進行合理的掌握，由誰來決定對于合同進行全過程管理，由誰來對過程的合理性及合規性進行相關的監督等。不僅如此，管理監督以及被管理監督二者之間的關系是一種協同服務的關系，也是一種博弈的過程，責任不同，但是目標是一致的。所以項目成本的管理參與者包括各個不同崗位和部門的工作人員。這些工作人員都需要同步了解以及把握項目成本要素當中的各個問題同時要了解合格的供應商和市場價格，相互進行牽制，同時也可以相互推薦，共同來確定相關的投標人。在同等的條件之下，價格優先，而且同等的價格之下，實力以及信譽度優先。

在建立權力監督以及制約體制的過程當中，要把權力放在制度當中，在進行項目成本管控的過程當中，審計以及紀委監察的相關部門應該盡量加強過程的審查。對于一些高危崗位和高風險環節，必須進行重點監控。

三、結束語

目前建筑行業的市場競爭非常激烈，而建筑施工企業只有讓權責關系足夠明晰，才能夠充分地適應市場內部的競爭以及管理制度，提升考核和監督的力度，使項目成本控制水準活的提高，獲得低成本的競爭優勢，才能夠促使企業健康的發展。

參考文獻

[1]楊飛，王文超，王威.城鎮化背景下耕地保護工作存在的問題及解決對策[J].吉林農業，2018（06）：68.