酷6不再“酷”

丁以山

從與優(yōu)酷、土豆并稱“中國視頻網(wǎng)站三大門戶”，到連續(xù)巨額虧損、總裁離職、“血腥”裁員，曾經(jīng)立志要成為“中國視頻行業(yè)第一品牌”的酷6，在賽道競速中，難保“酷”勢，歸于平淡。

“走到今天，我用盡了我全部的力氣，我已經(jīng)是熬干的藥渣。”這是當(dāng)初李善友在離開他一手創(chuàng)辦的酷6后，致全體員工的告別詞。

如今，私有化的酷6，已然看不到昔日的“豪情壯志”。

找錢，倉促閃婚

2006年，中國視頻“元年”。各大視頻平臺披上Web2.0外衣，借鑒美國YouTube和Hulu的成功商業(yè)模式，“玩”得是風(fēng)生水起。

當(dāng)時，土豆擁有850萬美元資本，優(yōu)酷融資1200萬美元。和它們相比，酷6可以說是勉強(qiáng)搭上了“末班車”，全部資金只有李善友個人投資的200萬元人民幣。

即便如此，酷6的發(fā)展勢頭一度迅猛。這主要?dú)w功于創(chuàng)始人李善友推行的UGA營銷模式。UGA即User Generate Advertising，本質(zhì)是和視頻上傳者共同分享廣告收入。自創(chuàng)立開始，酷6網(wǎng)就提出“有錢一起賺、創(chuàng)意大家做”，用戶上傳視頻后，網(wǎng)站根據(jù)內(nèi)容和算法適配相應(yīng)廣告，并依據(jù)點(diǎn)擊量等數(shù)據(jù)向用戶付費(fèi)。

這一做法，不僅令業(yè)界耳目一新，也讓資本“蠢蠢欲動”。隨后的兩年時間，酷6網(wǎng)先后獲得了德豐杰、德同資本、UMC和SBI等資本大鱷的青睞，更創(chuàng)造了13天融資千萬美元的神話。

2008年6月，酷6網(wǎng)成為第一家獲得國家廣電總局頒發(fā)視頻牌照的網(wǎng)站，成為“民營”視頻網(wǎng)站的領(lǐng)軍者。同年8月，酷6網(wǎng)攜手央視，成為2008年奧運(yùn)會獨(dú)家視頻點(diǎn)播合作伙伴，網(wǎng)站流量和影響力大大提升，成功進(jìn)階中國頂級視頻網(wǎng)站。

然而，看似有著光明發(fā)展前景的酷6，卻始終未擺脫資金的限制。互聯(lián)網(wǎng)視頻是一個“燒錢”的行業(yè)，即便是酷6，手頭也從未寬裕過。特別是在全球金融危機(jī)爆發(fā)后的2009年，國內(nèi)融資形勢嚴(yán)峻，很多對沖基金都把資金撤回了美國本土，VC對中國互聯(lián)網(wǎng)的投資一度下降到冰點(diǎn)。就算酷6能在接受苛刻條件后實(shí)現(xiàn)第三輪融資，李善友的股權(quán)肯定會被攤薄，進(jìn)而失去對公司的控制權(quán)。

此時，李善友認(rèn)為被收購是擺脫困境的最佳辦法。于是，他聯(lián)系上了盛大網(wǎng)絡(luò)的董事長陳天橋。

2009年11月，酷6與盛大旗下的華友世紀(jì)進(jìn)行股權(quán)合并，成為華友控股集團(tuán)全資子公司，繼續(xù)保留品牌。華友開始進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，將酷6無線和音樂兩大核心業(yè)務(wù)出售給盛大，僅保留視頻業(yè)務(wù)。

隨后，華友世紀(jì)更名為酷6傳媒，順利成為全球首家在納斯達(dá)克上市的視頻網(wǎng)站。

酷6與華友世紀(jì)的合并，僅僅用了11天就完成了談判。如今看來，這次“閃婚”，酷6付出了“資產(chǎn)大量消失”的代價，預(yù)示著倉促的“甜蜜”注定無法長久。

豪賭，同床異夢

新上市公司持有原華友世紀(jì)約6000萬美元的現(xiàn)金儲備，盛大還向新公司注入1億美元的現(xiàn)金支持。

有了資本注入，酷6看似重新“煥發(fā)生機(jī)”。李善友準(zhǔn)備大干一場，多次提出，要實(shí)現(xiàn)“彎道超車”，將酷6帶入視頻行業(yè)第一名的位置。

2009年12月，酷6宣布投資3億元人民幣用于正版化、新媒體視頻內(nèi)容整合和增購優(yōu)質(zhì)帶寬等，開始了一場“豪賭”。

2010年，酷6高調(diào)宣布購買了70%的熱門影視劇，并以翻倍的薪水從競爭對手處大量挖人。為了拿到獨(dú)播劇，酷6付出了很高的成本，甚至推高了視頻版權(quán)的價格，在業(yè)內(nèi)引起了一陣風(fēng)波。

然而，結(jié)果卻并不如意。公司2010年財(cái)報顯示，全年?duì)I收2030萬美元，凈虧損高達(dá)5150萬美元。

“豪賭”失敗背后，是李善友與陳天橋在經(jīng)營理念上存在的極大分歧。李善友希望走購買正版版權(quán)的影視劇“大片”道路，這正是當(dāng)時主流視頻網(wǎng)站所堅(jiān)持的方向。而陳天橋卻有著截然不同的意見。

陳天橋曾公開表示，希望酷6網(wǎng)放棄成本過高的影視劇路線，轉(zhuǎn)向成本更低的視頻新聞資訊業(yè)務(wù)。這遭到了李善友的強(qiáng)烈反對。曾有消息傳出，兩人在酷6管理層內(nèi)部會議上發(fā)生過激烈的爭論。

當(dāng)初，盛大之所以選擇酷6，主要是給內(nèi)容找一個終端出口。易凱資本CEO王冉當(dāng)時評價這場“婚姻”時指出，“酷6將成為盛大旗下一個重要平臺，未來的戰(zhàn)略方向?qū)⑹桥c盛大文學(xué)、游戲、影視等合作，加強(qiáng)自制版權(quán)內(nèi)容。因?yàn)槭⒋笤谥袊唐趦?nèi)沒有機(jī)會收購電視臺。”

陳、李二人的分歧讓酷6在岔路口停滯不前，發(fā)展前景模糊，嚴(yán)重內(nèi)耗。于此同時，愛奇藝、樂視、搜狐視頻、騰訊視頻等新秀紛紛加入版權(quán)大戰(zhàn)，遲遲沒有動靜的酷6最終錯失了良機(jī)。

2011年3月，李善友選擇離開自己一手創(chuàng)辦并為之奮斗了5年的酷6。離開之時，他留下了前文“我已是熬干的藥渣”的感慨。

2012年，陳天橋果斷為酷6輸血1億美元，先后與YouTube、開心網(wǎng)、網(wǎng)易等一眾公司達(dá)成各類戰(zhàn)略合作，離開原始定位，不斷向視頻媒體領(lǐng)域靠攏。

洗牌，大勢已去

在“精神領(lǐng)袖”李善友離職后，酷6的領(lǐng)導(dǎo)層也經(jīng)歷了“大換血”。CTO趙亮、聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁韓坤、高級副總裁陳安郡、CFO沈?yàn)t等人都相繼離職。

失去了主心骨，經(jīng)營重心偏離原始軌道，無力挽回巨額虧損的酷6舉步維艱，大廈將傾。

2011年5月18日，酷6網(wǎng)宣布裁員約20%，且目標(biāo)對象全部為銷售部員工。同時，兩位主管銷售的副總裁郝志中和曾興曄也被免職。

這則裁員消息由酷6網(wǎng)內(nèi)部爆出，并且迅速惡化。當(dāng)時，公司上海辦公地就發(fā)生了女員工被毆打事件;在北京總部里，打手逃跑時被員工圍住，激斗中多人受傷。這些沖突被酷6網(wǎng)的員工攝制成視頻，上傳到視頻網(wǎng)站。勞資雙方迅速成為對立面。

而酷6否認(rèn)了“暴力裁員”的說法，并作出回應(yīng)稱：此次重組銷售部門，主因是公司銷售成本居高不下。剛被免職的郝志中在微博上發(fā)話，稱管理層是在“摧毀酷6”，并指責(zé)盛大“愚蠢、卑鄙、冷血”。

隨后，酷6北京地區(qū)被裁退的員工集體向北京市海淀區(qū)人力資源和社會保障局遞交了投訴書，正式提請政府部門介入調(diào)查。

2011年5月26日，北京市海淀區(qū)人力資源和社會保障局依法對此作出裁定。認(rèn)定酷6網(wǎng)“5.18裁員事件”為違法行為，確認(rèn)裁員無效，并責(zé)令5月30日前整改。事件過后，酷6股價暴跌。

2014年，酷6網(wǎng)又進(jìn)行了大幅裁員。為了減少運(yùn)營現(xiàn)金流，將各個部門的員工削減了大約40%。此時的酷6，在反復(fù)洗牌后，早已面目全非，骨干盡失，人心渙散。

而在經(jīng)歷多重風(fēng)波后，盛大也終于交出了手中的控股權(quán)。2014年，美國證券交易委員會文件顯示，盛大已將41%的酷6網(wǎng)股份出售給SkyProfit公司。SkyProfit持股超越盛大，成為酷6網(wǎng)第一大股東。盡管盛大一年后再次回購股份，嘗試做出改變，但最終未能成行。

2016年7月初，酷6趕在納斯達(dá)克對其摘牌前夕，宣布退市，接受了控股股東盛大的私有化要約，公司估值僅為5150萬美元左右。諷刺的是，這個數(shù)字僅相當(dāng)于其在2010年的虧損金額。

之后的酷6又先后身陷盜播、侵權(quán)等負(fù)面消息，市場份額被競爭對手不斷蠶食。昔日的中國第一互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站，倒在了黎明之前，黯然淡出大眾視線。