制造企業服務化、產品技術創新與組織變革

肖 挺

(江西財經大學國際經貿學院，江西 南昌 330013)

0 引言

探討現代制造企業的演變時發現，越來越多的企業開始將服務與產品進行捆綁銷售，這一現象在20世紀80年代就被發現，并稱之為制造業 “服務化”[1]。近年來，盡管這種趨勢有所反復，但諸多國內外經驗證據表明，越來越多的企業采取了這種戰略[2-5]。Neely針對大型國際數據庫的研究表明，全球范圍內進行服務化的制造企業在數量上的占比達30%[6]，通過服務化戰略的實施，企業可以提高競爭優勢，特別是通過服務化可以彌補因需求波動或商業周期調整導致的收入損失。而與產品生產相比，服務業的資本密集度較低，但利潤率往往更高[7]，服務是企業戰略組合中實現差異化經營的關鍵因素，也是企業提升客戶忠誠度以及建立排他性進入壁壘的主要手段。然而，對于服務化所能產生的績效作用影響，實證結果卻未能提供一致的結論。有些研究提出了促進作用[8]，但相左的結論同樣有之[9]。

學界對 “服務化悖論”提出諸多可能的解釋，首先是對數據樣本選取與技術方法使用的科學性上的質疑。事實上，目前除了極少數研究，大都難以找到豐富翔實的數據源，小樣本、單一部門或是有偏樣本數據以及時間滯后、測量誤差等常見的計量問題在現有文獻中屢見不鮮。第二種可能性在于目前諸多研究沒有考慮企業所涉足服務化的異質性，不同類型的服務業不會以相同方式影響企業績效。例如，當企業產品的市場銷售萎靡或是興盛之時，企業所提供服務業務的類型應當有所差異。Mathieu將企業涉足的服務區分為產品支持型服務 (SSP)以及客戶支持型服務 (SSC)[10]，前者包括產品維修和技術升級等，后者則涉及金融融資、培訓、物流運輸和產品技術咨詢等服務，兩類服務可以為企業提供不同的競爭優勢[11]；還有學者則將原因歸于人力資源或組織能力沒有在服務化過程中得到足夠重視與拓展[12]，管理人員的傳記性特征[13]以及缺乏對服務化進行必要的培訓[14]?？傊?，由于組織安排的不利，企業難以從服務中獲得額外的價值。

盡管諸多文獻探討服務對企業績效的作用，但極少研究關注技術創新對企業服務化戰略實施的影響，特別是商業模式創新對企業績效影響方面的研究幾乎空白[15]。而且，不同類型創新的交互效應也沒有得到足夠開發。Chesbrough等指出單純的產品創新是不夠的，需要提供配套的商業模式創新。當下的研究理應將商業模式創新視作為與產品創新重要性等量齊觀的一種靜態因素，而不僅僅是邊緣性的創新領域[16]。Teece在其經典文獻中指出產品相關型服務 (PRS)可以與技術創新互為表里，共同促進企業的創新行為[17]。但兩者在企業績效提升中的交互作用確實未得到足夠的重視。隨著現代科技的發展，技術不僅針對產品，也可以改變企業的經營方式。因此，本文在結合技術創新的條件下對服務化問題進行研究，試圖回答以下問題：①技術創新是否是企業進行服務化戰略的推動因素？②技術創新與組織變革在企業服務化戰略驅動中是否存在交互的作用？③這種交互作用是否與企業所涉足的服務類型相關？為了回答上述問題，本文使用世界銀行對中國企業進行的兩次問卷調查數據構建實證研究框架，將產品、技術創新以及組織變革3個因素納入研究框架并對企業實施服務化戰略的行為加以解釋。

1 理論與假設

技術發展為企業開發新產品或新工藝流程提供了更大可能性，新產品的出現需要更多服務業務加以補充，因此為提供更多生產型服務業務創造了空間，而新的工藝流程也對產品或服務的生產以及交付方式重新進行了定義，需要對技術創新與制造業服務化的理論邏輯進行重新審視。現有關于服務化問題研究的文獻普遍認為，服務化是制造企業以客戶為導向的一種突進行為，企業業務的服務化由市場與客戶的需求所驅動，企業期望通過產品相關型服務提高消費者的購買欲望。當企業推出新產品時，服務化可以作為產品創新的有益補充，使得企業可以高效利用技術創新[18]。但是，產品或技術的新穎性與制造業服務化之間的關聯性并沒有在過往研究中被清晰給出。有研究提出部分企業嘗試將服務化戰略當做產品開發的替代方式，如Oliva等認為企業進行服務化的原因在于缺乏研發能力，服務化可以使產品的生命周期得以延長[19]。服務化所能替代的創新程度應該是非常深的，如果僅僅是小幅度創新以保證產品價值，則圍繞著這種漸進式創新所進行的服務化仍可被視為激進式創新的替代方式[20]。

有研究指出，對于客戶而言，服務化與技術創新或許是一種搭配而非替代關系，使客戶接受其原先并不理解或并不需要的產品。企業試圖通過技術和設計創新，實現區別于其他企業產品的目的，但由于新產品在品質上不穩定，消費者也會躊躇于是否接受，此時開展對客戶進行的服務是必不可少的[21]，企業利用產品相關型服務可以幫助客戶克服使用新產品時的障礙[22]。因此，企業開展服務化又可以被視作對企業創新活動的有益補充，而且通過這種補充，創新先行者也可以防止其技術被后來者模仿，通過提高模仿的門檻可以避免過快喪失競爭優勢。

上述 “替代”以及 “互補”兩種相反觀點的支持者并未在實證文獻中找到足夠的理由否定彼此，實證文獻并沒有顯著地澄清這兩種觀點。目前只存在通過對專家訪談而獲得的一些經驗主義見解，如Matthyssens等證實了企業在產品技術創新領域內的領導地位與其在工業服務領域內的市場領導地位之間存在強有力且積極的關系[23]。部分學者試圖尋找經驗證據，Rammer等認為低創新能力的企業可以通過更高的互補資產來抵消其弱點，而產品相關型服務可能是這方面的一種常用資產[24]。然而，Eggert等提供了證明產品新穎性對產品相關型服務有積極影響的間接證據[25]。比較而言，Santamaria等進行了最為準確的探索，研究發現技術創新能力與服務化水平之間有積極和直接的關聯性，且其中研發密集型企業最有可能在服務領域進行創新[14]。從近年來大部分研究成果的結論看，互補論的支持者略多。因此，提出假設1：引入新產品的企業，更傾向于進行服務化。

由于服務化是制造企業的服務業務與客戶結合的高級狀態，學界探討了所采用的技術在服務化過程中的作用，其中信息通信技術 (ICT)和先進制造技術 (AMT)是研究的主要落腳點。ICT最早被認為是服務化的推動者[27-28]，信息技術幫助企業有效識別和適應客戶的特征與需求，對外部知識的有效開發也有助于企業重新定義商業機遇，通過服務供給使其產品與其他企業產品實現了區分[29]。ICT降低了服務的交付成本，通過降低內部信息、協調、生產和交易的成本，使潛在服務轉化為有利可圖的服務。ICT的提出加速了產品相關型服務業的發展，如汽車租賃公司為產品增加導航系統勢必擴大服務產品的美譽度。隨著遠程傳感技術的成熟，一些企業實施的客戶參與計劃也使得客戶可在線跟蹤產品的加工和配送流程，公司與客戶之間的緊密聯系增加了流程轉換成本，并為未來產品與服務的開發提供了機會。

信息通信技術只是制造企業所使用的技術的一部分，在科技領域，ICT往往與AMT結合使用，AMT被定義為一組基于軟硬件的技術，旨在提高公司在產品設計、制造和測試方面的效率和有效性，從而使得產品生產更具彈性，提高制造效率的同時也實現了產品差異化的目標。制造技術的提升讓小批量的產品流程技術如 “私人定制”DIY等大行其道，企業可以更便捷地直接與客戶聯系，鼓勵顧客對產品工藝規范、生產以及配送的流程提出自己的觀點，近年來興起的計算機輔助設計、計算機輔助流程、計算機輔助制造以及產品數據管理活動也多受益于此。AMT為制造業的服務化提供了更友好的系統環境，從而使企業通過服務化在更大范圍內為客戶提供更多的附加價值。通過整合規范服務的管理原則，在后臺實施AMT可以為前臺提供更高效且精準的服務[30]，企業AMT技術的引入大大增強了其進行流程創新和服務客戶的能力。

一些案例研究提供了諸多制造企業面向服務與高定制化的案例，這些企業的服務化行為很大程度上都是在信息通信和遠程監控技術的共同驅動下實現的[31-33]。這些技術已經無法區分到底屬于產品還是流程技術創新的范疇，其中的一些前沿技術如云技術和數字化等已被證明有顛覆整個行業的潛力，也能夠創造出更多新型的服務業務。但總體看，目前先進制造流程技術與服務相關聯的具體研究依然非常貧乏，Santamaria等基于西班牙企業樣本的實證分析發現擁有先進制造技術的企業更傾向于以服務為導向，盡管通信技術可以被認為是企業服務化的主要導向，但現實中ICT發展更多是與產品制造相關，但這也間接地與生產性服務業產生了關聯。根據這些文獻中所透露的信息，提出假設2：引入先進制造技術的企業更傾向于提供生產型服務業。

有研究指出，在推進服務化的進程中，企業應根據客戶需求以及市場變化來建立適當的組織結構以支撐 “產品+服務”的業務模式。組織變革如何促進企業的服務化，Neu等認為可以歸結于兩個方面，即權力下放和高度的組織一體化[34]。企業通過分權將決策和控制權委托給較低層級部門來完成，這種分散決策的制度可以有效調動基層管理員工致力于搜集和掌握市場客戶的信息，從而使專家能夠設計出服務體系，并有效地為客戶提供服務。但是，權力下放勢必影響組織內部部門間的合作，進而影響企業的市場競爭力。因為由高層制定的決策往往更具權威，可以被基層不打折扣地執行。但如果將決策權下放，勢必導致部門決策時過多考慮自身訴求，從而引發部門之間的資源沖突。因此，一體化被視作一種補償性的制度，企業應當通過不同的實踐活動來整合不同的部門，如設定規范的制度，打造信息系統與跨職能團隊，更快更好地使服務部門與其他部門形成良性響應，降低服務客戶的協調成本。

還有研究認為，信息系統的建設完善是實現權力下行的主要手段，通信技術的支持使得企業在服務化戰略進程中進行積極的權力下放。但到目前為止，這一論斷尚缺乏足夠的經驗證據支持，Neu等的案例研究證實了企業高管通過將決策權下放給中層管理者來實現服務化的操作[34]。Eggert等針對大樣本數據進行的論證分析表明制造商通過分權可以從客戶導向服務模式中獲得顯著收益[35]。但是，目前領域內針對一體化的檢驗并沒有給出與前述相一致的邏輯，但仍然可以相信，分權和高度整合能夠使企業在質量、數量、設計以及及時性上有效滿足客戶的需求，進行組織變革的企業可以更為有效地與客戶以及其他利益相關體產生高質量的聯系和互動。據此，提出假設3：進行組織變革的企業更傾向于進行服務化。

除了獨立的論述產品、技術以及組織結構變遷等服務化影響因素之外，還應該對上述因素進行比較論證分析。結果發現以下觀點：一種觀點認為研究強調基于市場導向進行組織設計，卻忽視對技術作用的認知理解，服務化領域內的學者傾向于認為組織變革是服務化的驅動力，服務化建立在已有的產品基礎上，但企業戰略需要特定的組織設計以實現服務化[19]。在這個觀點中，新的組織設計實踐是必要的，但是其與新技術的交互作用并未被考慮。承前所述，技術能力提升有助于改變企業的商業模式，因此在服務化進程中，技術并非中性因素，而是一種戰略實施的配套環境和決定因素。因此，需要關注組織與創新因素在服務化戰略中的協調交互影響。但是，對于創新與組織變革在服務化推進戰略中孰輕孰重是存有爭議的。一些學者認為，企業擁有穩定的核心競爭力后，容易滋生僵化的思維，阻礙企業的適應能力。只有引入激進的創新力量，才能打破 “組織惰性”。因此創新能力突出的情況下，對于組織變革的需求則顯得沒有那么重要。但還有一些研究認為，擁有不斷創新能力的企業，能夠隨時間的推移保持動態的創新趨勢，服務能力與企業原有的技術設備基礎無關，但它與企業的組織變革相關，更多地表現為一種解決方案，而服務化能否成功，企業的組織變革方向極為重要，健康的組織將促進創新能力提升，即使在擁有先進制造技術的企業，組織的正確變革方向也是企業實現服務化的基礎。Santamaria等指出，企業的創新和分權組織正相關，但兩者之間的影響差異并沒有得到檢驗。此外，盡管有一些研究給出技術創新重于組織變革的結論[36]，但目前缺乏能為之定論的成果，且技術與組織二元變革創新互補的觀點尚缺乏研究支持?？紤]到這種情況，提出假設4：產品與技術創新在企業服務化戰略中處于重要的支配地位；假設5：企業的產品、技術創新以及組織變革在服務化戰略過程中產生了協同效應。

2 數據、指標及實證模型

2.1 數據來源

本文所采用的數據來自世界銀行在2012年和2019年對中國企業進行的兩次問卷調查，兩次問卷的內容涉及與企業經營內外部環境相關的諸多領域。企業樣本遍布我國大陸地區的28個城市，包括3100多家企業，涉及制造與服務企業。這種跨時期的檢驗可以為本文的研究主旨提供一個準動態的比較。最終2012年調查數據共獲得678個有效樣本，而2019年則有1429個。行業遍及食品加工 (15)、紡織 (17)與服裝 (18)、化工 (24)、塑膠 (25)、金屬/非金屬/人造材料產品制造 (26～28)、機械設備 (29)、電子 (31～32)、汽車制造 (34～35)及其他制造業 (38)等。

2.2 變量設計

(1)因變量。本文定義了3組被解釋變量：①服務化，本文需要設計一組問卷中反映制造企業是否涉足特定服務業的6個啞變量，包括咨詢 (Consult,c22a/c226a2)、軟件開發 (Soft,cn012e/c226a7)、產品安裝調試培訓 (Train,l10/c267a)、運輸物流 (Transport,d30a/c218c)、營銷 (Market,c24f/c226a3)、金融租賃 (Rent,g1b/c233a2)。通過上述指標解釋什么類型的服務業與產品、技術創新以及組織變革相關聯；②根據前文所述，此處以企業開發服務業是以服務于客戶的目的為導向 (SSC)還是以新產品市場開發為導向 (SSP)為兩類，前者包括了①中的前3項，而后3項則屬于產品開發導向的服務化范疇。指標SSP與SSC用企業是否涉足的兩大類服務項目進行表征，這可以明確反映出企業服務化的覆蓋范圍。

(2)自變量。自變量涉及產品、技術創新以及組織變革等核心因素，對于產品創新的虛擬變量 (Product)，此處以企業報告中近期內 (3年內)是否推出新產品進入市場為數據來源 (CNo1/c253b)，如果是為1，否則為0。對于技術創新 (Tech)，依據為問題CNo14c/c2582，問題回答的是最近3年內企業是否在11種不同領域方向上引進新的技術與流程，而對于組織變革 (Organ)，國內問卷中沒有反映企業組織一體化的題項，但是有反映分權的問題，即股權是否變得更為分散 (c2583/b3)，通常這可以用于反映企業權力下放的特征，用此指標來反映組織的變革力度，如果最大股東的股權被稀釋就設定為1，否則為0。

(3)控制變量。①反映企業員工素質的技術工人占比 (Skill)，指標數據來自題項l4a/c267b1，員工的技術能力直接關聯于其能否更為有效率地適應組織戰略目標，此處可以預期這類技術員工占比與服務化正向關聯。②企業年齡 (Age)，題項為b5/c201。③企業規模 (Size)，以企業員工人數表示，題項為I2/employment，這個變量對服務化的作用方向同樣是存在爭議的，大企業由于業務的分散雖然有能力提供服務，但反觀小企業，由于 “船小好調頭”，組織的扁平化使企業更直面客戶的需求，有能力開發服務業務，充分發揮比較優勢以更好服務于客戶。④區分不同技術水平的制造行業，這需要捕捉行業的技術水平變量，成熟的行業比較傾向于提供客戶導向型 (SSC)的平滑服務，如產品維修、市場營銷、物流配送、金融支持等，而在快速變化的行業內則更傾向于提供為推出新品而配套的適應性服務業 (SSP)，如系統軟件支持、產品技術咨詢、安裝調試使用培訓等。參照ISIC國際標準產業分類體系3.1版，將本文所涉及的制造行業區分為低技術 (Lt)、中等技術 (Mt)以及高端技術 (Ht)行業，行業類型來自于stra_sector/inustry，通常較高技術水準代表著新興行業。

2.3 計量模型

從全球各經濟體的工業生產實踐看，或許企業進入服務化的門檻不算高，但當企業面臨困難時，有能力進行產品、技術創新或組織變革的企業更可能從服務化戰略轉型中獲益，因此他們更有可能涉足服務業務，據此提出檢驗模型如下：

(1)

本文引用的結果變量為服務化和服務業務數量等離散型的受限制變量，因此采用非線性的計量操作?？梢砸隤robit模型對6組服務業務的虛擬變量進行估計分析，應該認識到，企業在不同服務業務戰略之間的選擇并不是相互獨立的，資源的缺乏導致企業在業務之間做出套利性的選擇，而一些服務業務之間也存在關聯，譬如，維修可能是營銷活動之后的一個關鍵售后服務。進一步的可能性是，企業可以從范圍經濟中受益。例如，企業進行安裝與維修服務時，可以積累足夠的產品經驗，因此可以用較低成本提供咨詢服務。不同的服務業務之間存在著互補性、獨立性或是替代性的可能，為了應對這種服務業務之間的關聯性以及可能出現的范圍經濟，傳統的二元選擇模型的適用性有所不足，本文采用多變量Probit模型來處理上述關聯性，對6組服務業務進行估計檢驗 (2012年為5組)。此外，對于SSP和SSC，采用二元排序Probit檢驗模型進行估計工作，用以呈現各變量在對不同生產型服務業進行檢驗后計量結果上的差異。

3 實證結果討論

根據前文假設，進行3類創新或變革的企業應該更傾向于進行服務化，從而開展一些服務型業務，本文對6組服務以及SSP和SSC進行比較，八成以上的企業都開展了咨詢、培訓以及營銷3類服務業務，而對另外3個行業則涉足程度較低，見表1。從縱向比較看，10年前后樣本企業中涉足軟件與培訓兩個行業的企業占比有所提升，其他幾個行業則整體有所下降，其中營銷行業的均值下滑比較明顯，整體上SSP值小于SSC，需要特別指出的是，在所有兩年48個分組中，創新 (產品、技術以及組織)組中均值相比于非創新組只有7例出現了下滑 (帶有★的數據)，其中組織變革組占了4例，但這4例中下滑的幅度非常小。

表1 3類創新分組下被解釋變量均值比較 (2019/2012)

對2012年和2019年調查問卷進行的估計結果見表2和表3。需要特別說明的是，由于2012年的問卷調查數據中所有企業都涉足了產品培訓安裝的行業，故Train指標始終為1，SSC指標沒有0值，對此情況二元排序probit估計方法是無能為力的，在表2中沒有對培訓服務業進行估計且SSC指標的統計值中不包含該項，換言之，SSC指標值的范圍在0～2之間，而SSP指標值的范圍在0～3之間。當然，2019年的數據表中則包含了Train指標的估計結果。針對表2和表3的估計結果進行的Wald檢驗也表明本文采用的兩種Probit估計方法是有效的，所得結果更具可信度。

表2和表3的結果匯報了不同行業之間的諸多相關系數 (atrho)，在表2的5個行業兩兩配對所形成的10組相關性系數中有5組系數通過了穩健性檢驗，而在表3的15組相關系數中則有7組系數顯著且均為正，這表明諸行業之間的確存在相關性以及出現范圍經濟的可能性。而針對SSP以及SSC進行的二元排序Probit方法估計結果中的兩個年份中atrho值也都很顯著，這也表明兩個大類服務業之間存在關聯性，上述結果表明實證過程中使用的技術方法是合理的。估計結果表明，在2012年和2019年兩個年份大部分企業的創新行為對其涉足服務行業是有幫助的，假設1～假設3得到了部分驗證。但從縱橫兩個維度對比看，兩個年度之間以及不同服務業領域內又存在一定差異，如在2012年，進行制造企業的產品創新僅僅增加企業涉足兩個服務行業 (軟件、金融租賃等)的概率。但在2019年，產品創新行為則與所有服務業務的涉足概率正向關聯。在2012年，技術創新只對3個服務行業有正面作用，但到2019年則對除金融租賃之外的所有行業皆有正向促進作用。而相比于產品和技術創新，組織變革所能影響企業涉足行業的種類數量反倒有所下降，2012年對企業涉足所有服務部門都有積極促進作用，2019年則有營銷和安裝培訓兩個部門沒有受到影響。但從影響程度看，2019年3類創新的系數值遠高于2012年的系數值，這也反映出特定時期內企業的創新行為對于制造企業進行服務化戰略轉型的重要性，事實上，經濟不景氣往往倒逼企業進行產品技術或戰略組織結構調整，即為這些行為提供了 “窗口期”。而在針對SSP以及SSC進行的二元排序Probit方法估計的結果中可以看到，3類創新在兩個年份上都對企業涉足兩大類服務化戰略起到推動作用，縱向比較看，2019年時點上，產品與技術創新對于兩大類服務介入的影響程度要大于2012年時期，這也一定程度上印證了剛才提到的觀點。在經濟發展的下行時期，創新更有利于企業戰略的轉型升級。但其中產品創新作用大于技術創新，而以分權為代表進行的組織變革對企業服務化的影響效應是最低的。兩個時期內，創新對于產品導向服務的影響均大于對顧客導向服務的影響。這就意味著，對于企業而言，向市場投放新產品時更需要通過技術創新和組織變革來推動市場的拓展，當然從實證結果看，如果要加強與客戶關系的維系及開發相關服務，也不能否認技術創新和組織變革在其中的作用。而從系數值的絕對大小看，技術創新的系數高于組織變革的系數。在不同行業內，雖然3組系數之間的大小關系犬牙交錯，但整體上相對弱勢的組織變革卻在更多部門的估計結果中表現出顯著的估計系數，而在針對SSP與SSC進行的估計中，兩個年份內整體上系數值呈現出的是產品與技術創新系數高于組織變革的系數，因此假設4得到了部分支持。

表2 產品、技術創新及組織變革對制造業服務化影響的實證檢驗結果 (2012年)

表3 產品、技術創新及組織變革對制造業服務化影響的實證檢驗結果 (2019年)

而對于假設5提出組織變革與產品技術創新互為補充成為企業加速服務化驅動因素的觀點，表2與表3報告了交互項的系數，在分行業領域內，2012年10個系數值中有5個不顯著，兩組交互項皆顯著的只有運輸物流及營銷行業，而2019年12組系數中只有3個不顯著，運輸、營銷和金融租賃3個行業的系數都顯著，而從針對SSP與SSC進行的估計結果中可以看到，2012年時4組系數中只有1個顯著，而2019年則全部顯著正相關。從上述兩組結果也可看出，只有到2019年假設5才能得到足夠證實，2012年則有些勉強，這可能說明在2012年組織的變革還未能與企業產品技術創新產生良性互動，進而為企業服務化戰略服務，那時的幾類創新行為還是獨立的。而2019年我國企業已開始重視幾類創新變革戰略之間的協調，由此形成了更為宏觀的創新戰略結構的認知。

將產品創新、技術創新、服務化以及組織變革納入同一個系統進行創新研究可以視作為規范性研究范式的創新。雖然實證結果表明，產品創新是服務化最為主導的因素，但由于服務化企業往往具有組織性的整體特征，產品創新就不僅僅是企業涉足某種服務業務的決定性因素，當企業涉足多種服務業務并需要進行協調時，就需要進行組織變革。本文采用計數模型 (Count Model)進行了一組估計，估計模型以企業涉足的服務業務數量寬度 (Broad) (2012年最大值為5，2019年為6)作為被解釋變量，采用計算模型中的泊松以及負二項兩種估計方法進行檢驗，結果見表4。由表4可知，兩組檢驗的結果基本一致，確定了組織變革在企業涉足服務化寬度中的影響積極且顯著，該結果實質上也證實了之前的二元排序檢驗結果。在企業推進服務化戰略的過程中，管理者應根據所開展服務業務類型的不同來提高組織彈性，從而適應服務化戰略的推進。

表4 組織變革對制造業服務化影響的實證檢驗結果 (簡表)

4 結論、啟示與不足

本文探索了服務化的驅動因素，分析產品、技術以及組織的變革創新是否能夠驅動企業走向服務化，以及是否會在更細致的層面影響企業所涉足的服務業務類型與業務組合，探討技術產品創新以及組織變革對企業服務化的影響，分析驅動因素之間的層次關系以及互補性。結果表明，產品創新是驅動服務化的主導動力，這在部分服務行業部門中尤為明顯，技術創新同樣對服務化有所影響，但組織變革在企業服務化戰略中的影響力并沒有得到充分證實。對產品和技術創新輔以恰當的組織變革會有利于企業涉足服務化，彼此成為驅動服務化的補充因素。但通過對2012年和2019年兩個時點上的比較也發現，上述所提及的效應在行業部門中也會隨著時間發生些許變化，這應當與社會經濟發展的態勢有關。

本研究的貢獻在于將產品與技術創新進行區分，并將兩者以及組織結構變革共同引入制造業服務化的研究主題中，證明了在企業服務化過程中3類創新與變革是不可分割的。這項研究是國內首次使用多部門大樣本企業數據來明確識別3類創新的作用與關聯，到目前為止，這種因果關系僅在少量文獻中被間接提出。本文的分析為那些希望通過制造業服務化重新定義其商業模式的高層管理者提供了明確結果。產品相關型服務的引入并不是每個制造企業都能完成的簡單任務，管理者應該在評估其產品新穎性的基礎上發現企業涉足服務化的機會。服務化并非只是企業簡單的戰略引入。當企業處于學習曲線下滑的階段，往往需要開展產品或技術上的創新，技術創新在服務化中也極為重要，這是因為服務化戰略成功與否取決于以其研發強度水平衡量的行業成熟度，但這些創新必須輔以適當的產品相關型服務作為保障。