夢醒時分，資本市場棄你沒商量

蕭惑之

牛年歲首，傳出消息，停牌近3年的“匯源”正式從香港交易所退市。端看掌門人朱新禮先生一臉滄桑無奈的圖片，心情悵悵然，為之惋惜。我們只能發出一聲嘆息：夢醒時分，資本市場棄你沒商量。

匯源果汁從中興到衰落癥結緣何，發人深省，值得復盤，分析病因。許多業界專家為之把脈，開出“中醫方”，概言之：“匯源”跟不上時代新潮，產品布局缺乏市場依據，多元化見異思遷，轉型缺乏科學決策，家族式企業消耗內力……致命的弱點是“資金困局引發巨大的財務危機”，最終在市場經濟的大海中卷入漩渦，浪遏飛舟。痛定思痛，業界專家的聯想是寬泛的——當人們從健力寶、王老吉、加多寶、紅牛等飲料企業的經歷中獲取經驗和教訓的時候，“匯源”給人們留下的思考又是什么呢？

“肚子痛埋怨灶王爺”，“做局說”荒誕不經。2008年9月，傳出“可口可樂”開價24億美元收購“匯源果汁”的消息。收購案隨后被商務部叫停。

“凡事預則立不預則廢”，預案不足值得反思。“從收購過程看，朱新禮為這場收購準備十分充分，但沒能為被收購失敗留下足夠的‘后手”。“從并購失敗的后果看，匯源在跟可口可樂談并購時，或許沒有做好‘預案規劃，沒有制定嚴密的并購決策流程，倘若如是，當是掌舵人犯下的嚴重失誤”。“任何一個并購都有做成與做不成之兩種可能，企業需要考慮成功與否都有對策”。匯源缺乏的是沒有充分評估并購前后成本、收益、風險和協同效應，比如機會成本、效率成本、沉默成本、質量成本等。卻在并購交易正式完成之前，就急于把自己的‘銷售大腿給砍掉了”。“未能在收購失敗上做足‘后手準備的匯源果汁，為此付出了慘重的代價”。愚以為這些當是中肯之言。

“現金流既不可斷流更不可虛賬”是企業之血脈。“我是一個很會賺錢的人，但從做企業的那天起，我就從沒有把錢放在第一位”。這是朱新禮是年的“金句”。金句沒能在實踐中得到印證，難免貽笑大方。企業家對現金流忽視，“一分錢難倒英雄漢”，必將陷于“危機”之中。市場經濟不相信豪言壯語之“金句”。事實上，透過“掌門人”在央視經常露面的笑臉后面，匯源生產經營過程中，已經頻繁出現了預警信號，“資金周轉困難;應收賬款金額占企業收入的30%及以上;財務預警機制缺乏或無效;自有資本不足，過分依賴外部資金，盲目做多元化擴張……”。說到此，必須客觀地附上一筆，根據公開的財報信息資料，政府的補貼占了“匯源”實際利潤的大頭。例如，2010年政府補貼已經達到1億多元，約占凈利潤的54%;2011年政府補貼升至2億多元，約占凈利潤總額的64%。可見政府厚愛“匯源”，也看出“匯源”的核心競爭力不強。

現代企業制度是民企百年老店之夢的必經之途。專家指出，“高管更換頻繁。6年內換了5任首席執行官，這意味著每一位當家人都有自己不同的行事和管理風格，必然造成績效考核制度和流程不斷變化，員工疲于應付，目標總在變化，導致士氣渙散。經銷管理混亂。經銷商‘窩里斗致使市場營銷的核心重點不在維系老客戶和開發新市場上，造成經營和管理成本的巨大浪費”。“匯源”沒能免俗，即“家族管理”的通病，企業運轉必須與時俱進，走向現代企業制度科學管理的道路上來。

習近平總書記十分關心民營企業的發展，告誡我們“民營企業和民營企業家是我們自己人”！還語重心長地勉勵民營企業家，“要練好企業內功，特別是要提高經營能力、管理水平、完善法人治理結構，鼓勵有條件的民營企業建立現代企業制度。”我們相信“匯源”會矯正“踏錯的節拍”，從頭再來，讓國人品嘗甘苦轉換后的新味“果汁”。