阿米巴經(jīng)營理論在研發(fā)項目管理中的應(yīng)用對策

朱曉霞

[摘 要]研發(fā)項目管理主要指在管理理論和研發(fā)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)信息平臺對項目研發(fā)過程中的知識管理、項目管理、成本管理、風險管理、績效管理、流程設(shè)計、團隊建設(shè)等活動的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌。所以在項目管理的過程中需要科學合理的理論作為支持和支撐，使項目設(shè)計、研究、開發(fā)及發(fā)布更加條理化、清晰化和系統(tǒng)化。阿米巴經(jīng)營理論是全新的經(jīng)營理念，是根據(jù)小商店、小企業(yè)的經(jīng)營模式衍生出來的經(jīng)營理念，可以更好地實現(xiàn)項目環(huán)節(jié)的管理和協(xié)調(diào)，使管理活動更具針對性、側(cè)重點及實效性。文章結(jié)合阿米巴經(jīng)營理論的來源、內(nèi)涵及目標，明確該理論的注意點，提出相應(yīng)的應(yīng)用策略。

[關(guān)鍵詞]阿米巴經(jīng)營理論;研發(fā)項目管理;數(shù)據(jù)信息平臺

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.12.119

1 引言

在傳統(tǒng)的人力資源工作中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題，銷售部門偏向用銷售利潤、銷售額來衡量績效，然而研發(fā)部門的業(yè)務(wù)績效卻很難用常規(guī)的方法和方式來衡量。所以管理者很難拒絕研發(fā)部門所提出的要求。所以在優(yōu)化研發(fā)項目管理內(nèi)容、目標及流程的過程中，管理者需要應(yīng)用阿米巴經(jīng)營理論來統(tǒng)籌項目研發(fā)的績效，提升對項目研發(fā)目標的管控和監(jiān)督能力，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟收益和社會效益。由于阿米巴經(jīng)營理論形成于小企業(yè)、小商店的經(jīng)營模式，將其應(yīng)用在部門管理和項目管理的層面上，具有較強的可行性和推廣性，能夠被我國企業(yè)所接受和采納，使其在銷售和研發(fā)之間尋求出科學合理的管理路徑，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

2 阿米巴經(jīng)營理論的來源、內(nèi)涵及目標

2.1 阿米巴經(jīng)營理論的來源與內(nèi)涵

阿米巴經(jīng)營理論是日本企業(yè)家稻盛和夫在管理實踐中提出的經(jīng)營理論，稻盛和夫在早年創(chuàng)業(yè)中曾遭遇了諸多的困境和難題，不僅要負責營銷，更要負責研發(fā)。然而在企業(yè)發(fā)展和規(guī)模擴張的過程中，他逐漸認識到集中管理的局限性及分權(quán)管理的有效性，因此他根據(jù)小商店、小企業(yè)的經(jīng)營模式，將企業(yè)部門細分為諸多的“小集體”，并將經(jīng)營的重任交給部門負責人，以此培育出擁有管理意識、經(jīng)營意識的部門領(lǐng)導(dǎo)者。在實踐層面上，稻盛和夫?qū)⒐镜膬?nèi)部組織分為幾個小團體，并使其內(nèi)部結(jié)構(gòu)濃縮化和小型化，從而通過對小團體的管理，來核算和評價其運營管理的質(zhì)量。在該模式下，人人都可以成為企業(yè)的經(jīng)營者，并且每個經(jīng)營組織都擁有較為靈活的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)。簡言之，管理者在企業(yè)戰(zhàn)略得到相互統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，實行組織承包制，打破企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，使“戰(zhàn)略”和“共識”成為企業(yè)運營的核心，進而激發(fā)部門員工的積極性和能動性，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

2.2 阿米巴經(jīng)營理論的基本目標

阿米巴理論是將企業(yè)劃分為若干個阿米巴小團體，每個小團體都可作為獨立的運營主體，并根據(jù)小商店、小企業(yè)的經(jīng)營方式進行經(jīng)營管理。譬如制造部門的各大環(huán)節(jié)可作為一個小團體，銷售部門可根據(jù)商品和區(qū)域分割為若干個小團體。該理論的成功之處在于利用小團體、小組織或小集體的方式明確公司的戰(zhàn)略方向，并將其經(jīng)營理念有效地傳遞給每個成員，所以在理論的推行或落實的過程中，需要每名員工都深刻地理解并認識到該模式的具體形式，具體包括思維方式、運行方式及組織構(gòu)造等，假如員工對該模式或理論目標沒有形成正確的理解和認識，將出現(xiàn)“各自為政”及“各自為營”的問題，即以“本部門利益”為出發(fā)點，損害其他員工或部門的切身利益，使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展受到影響。根據(jù)阿米巴理論的闡述和介紹，能夠發(fā)現(xiàn)其理論目標主要有培養(yǎng)管理者;實現(xiàn)自下而上和自上而下的有機融合;實現(xiàn)透明化的管理目標;實行全員的有效經(jīng)營和參與;以核算為衡量部門或員工的主要標準，提升人員的戰(zhàn)略意識。

3 研發(fā)管理在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營理論時的注意事項

在具體的應(yīng)用和實施中，管理者需要明確以下三點問題，以此通過科學合理的管理手段，增強阿米巴理論的可行性、實效性與有效性。

3.1 因地適宜和人才培養(yǎng)

其一，是因地制宜。企業(yè)管理者在研發(fā)項目管理中不能直接套用阿米巴經(jīng)營理論，需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特征及市場戰(zhàn)略目標，制定出靈活的核算方法，以此體現(xiàn)并發(fā)揮該理論的經(jīng)營效果和作用。譬如硬件研發(fā)和軟件研發(fā)在“結(jié)算辦法”的層面上就有明顯的差別。其二，是人才培養(yǎng)。阿米巴理論更加關(guān)注管理者和經(jīng)營人的培養(yǎng)，關(guān)注人才發(fā)展和市場戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性和關(guān)聯(lián)性。如果員工缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識和理論知識，將導(dǎo)致阿米巴理論成為形式，難以得到切實有效的貫徹和落實。所以在實行項目研究管理模式之前，需要強化現(xiàn)場教育，使經(jīng)營者、管理者擁有和員工公共解決并破解問題的意識。特別在該模式構(gòu)建的前期，現(xiàn)場教育必須作為經(jīng)營模式構(gòu)建的前提條件，如果管理者將決策權(quán)或經(jīng)營權(quán)拋給員工并撒手不管，將導(dǎo)致員工難以有效地參與項目管理全過程。

3.2 經(jīng)營利潤和工作流程

首先是經(jīng)營利潤。阿米巴理論的基本原則并非利潤的最優(yōu)化和最大化。通常來講，經(jīng)費最小化主要指“降低成本”，而利潤最大化則指規(guī)模擴張或產(chǎn)出擴大。兩者并不相悖，而是相互影響、相互促進、同向追求的有機組成部分。在該模式下，企業(yè)利潤不是利用成本控制的方式來實現(xiàn)，而是在提升產(chǎn)出效率的同時，逐漸實現(xiàn)規(guī)模擴張，通過該模式，能夠使項目研發(fā)部門獲得理想的收益。其次是工作流程。現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，越來越看重速度和靈活性，假如企業(yè)“工作特性”和“小團體”不適應(yīng)，將導(dǎo)致某些環(huán)節(jié)難以得到靈活地處置或解決。所以在經(jīng)營管理過程中，如果發(fā)現(xiàn)比現(xiàn)有的模式更有效、更有利于該理論發(fā)展的方法，應(yīng)毫不猶豫地采納，通過合并或分割，提升該理論的應(yīng)用實效。此外，在分割小組的過程中，管理者應(yīng)明確小組的工作流程，不能打破原有的生態(tài)，否則將會影響項目研發(fā)的質(zhì)量。

3.3 信任關(guān)系和現(xiàn)場反饋

首先是信任關(guān)系。管理者在實行阿米巴理論的過程中，需要充分信任員工，將員工發(fā)展作為阿米巴模式運營的前提條件。與此同時，企業(yè)員工需要形成自己的智慧和努力將影響客戶、企業(yè)及自己利益的意識，唯有如此，才能切實實現(xiàn)全員參與、全員經(jīng)營的發(fā)展目標。所以信任關(guān)系是該模式獲得有效應(yīng)用，取得理想效果的關(guān)鍵。其次是現(xiàn)場反饋。管理者應(yīng)將市場行情、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、營銷情況在第一時間反饋給線上，讓成員根據(jù)市場情況作出判斷，制定策略。假如等到勢態(tài)嚴峻、無法挽回之際，再將情況反饋給員工，進而追究員工的責任，將極大地影響員工的能動性和主動性，進而使阿米巴理論成為影響并制約員工成長和企業(yè)發(fā)展的阻礙。所以在實際的應(yīng)用中，應(yīng)及時地、準確地將市場情報反饋給員工，唯有如此，才能真正地推動該模式的發(fā)展和推廣。

4 阿米巴經(jīng)營理論在研發(fā)項目管理核算中的應(yīng)用

管理部、測試部、中試部等部門能為項目研發(fā)小組提供相應(yīng)的運營服務(wù)。所以，企業(yè)要想切實實現(xiàn)阿米巴理論在項目研發(fā)小組中的有效應(yīng)用，必須從以下三個方面出發(fā)。

4.1 項目研發(fā)小組的商品線

根據(jù)稻盛和夫的理論闡述，能夠發(fā)現(xiàn)阿米巴主要指某種單細胞生物，是擁有獨立意識的生物形態(tài)。因此在理論闡述中，他將獨立核算的小集體、小組織比作阿米巴，以此凸顯小集體或小組織的職責。而根據(jù)理論研究能夠發(fā)現(xiàn)，稻盛和夫在劃分小組織或小集體時，主要依據(jù)這樣的原則進行劃分。即每個組織必須有相應(yīng)的收入，可以核算出對應(yīng)的支出，并且能夠貫徹企業(yè)的整體方針和目標。根據(jù)該原則，管理者在項目研發(fā)管理中，可以將研發(fā)部門分割出多個小組織，然而每個小組織都必須有一條相對完整的商品線。假如將一條商品線繼續(xù)向下分割，便會導(dǎo)致小組出現(xiàn)“相互推諉”的問題，甚至會出現(xiàn)不同小組在評估任務(wù)收益時效率下降。所以管理者在劃分或分割研發(fā)小組時，必須保障研發(fā)每個小集體都有完整的商品線。由于阿米巴理論的本質(zhì)是“分權(quán)量化”，實行時應(yīng)遵循由大到小、由上到下，逐層推進的原則，如果小集體的商品線不夠完整，或過多，將難以滿足阿米巴理論由大到小、由上到下的應(yīng)用要求。

4.2 項目研發(fā)小組的市場定價

根據(jù)稻盛和夫的阿米巴理論可發(fā)現(xiàn)，定價是由上而下、由外而內(nèi)的反推過程。研發(fā)部門需要在管理部、測試部、中試部等部門的服務(wù)和支持下，才能制定出切合市場發(fā)展規(guī)律的定價策略。通常來講企業(yè)的服務(wù)價格要明顯低于商品的市場價格，唯有如此，企業(yè)內(nèi)部的小集體或小組織才更有競爭力、更有活力。但假如服務(wù)部門的服務(wù)價值高于商品的市場價值，企業(yè)可將該服務(wù)進行外包，以此降低相應(yīng)的成本支出，縮減不必要的研發(fā)或運營成本。通常來講，研發(fā)部的收入主要來源企業(yè)的市場部，而市場部的經(jīng)濟收入則來源銷售部，并從商品銷售額中獲取一定的資金作為其“從其他小集體處”獲得的商品收益。所以，市場部和研發(fā)部的商品定價或研發(fā)定價是根據(jù)市場價格反推的，通過企業(yè)決策層對市場部附加價值的確定，能夠推算出項目研發(fā)部門或小集體的具體收入。這個過程可以看作一個小型的市場，通過不同小組和部門間相互協(xié)調(diào)、相互影響，可以幫助小組成員獲得既定的、理想的經(jīng)濟收益。

4.3 項目研發(fā)小組的績效評價

銷售額通常被用于銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等部門的“資金投入”，而剩余的銷售額則會成為市場部或其他部門的附加價值。通常來講，項目研發(fā)小組或部門的附加值主要來源研發(fā)報價去除服務(wù)部門的報價，所以項目研發(fā)小組或部門的支出需要進行明細化、具體化及細致化，主要包括測試費、調(diào)試費、物件采購費、管理經(jīng)費等。但這些費用里，卻不能包括職工的勞務(wù)和薪資費。其根本原因在于，員工的勞務(wù)薪資主要取決社會的發(fā)展情況及企業(yè)的人資政策及相應(yīng)的政策法規(guī)。而在績效衡量和評價層面，管理者可在阿米巴理論的基礎(chǔ)上通過薪酬與收益兩個指標對項目研發(fā)小組進行衡量。其中人均收益是項目小組或部門的結(jié)算收益與職員人數(shù)的“比值”。當人均薪酬小于人均收益時，項目研發(fā)小組便處于盈利狀態(tài)。管理者可根據(jù)小組的收益情況，調(diào)整小組成員的薪酬和人數(shù)，使福利政策更具影響力和競爭力，從而為管理者的人才選拔提供依據(jù)。

5 結(jié)論

阿米巴理論源于日本稻盛和夫早年的創(chuàng)業(yè)活動，該模式組織靈活、形式多樣，能夠讓所有的員工成為企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略決策的主體。然而要想將其充分地應(yīng)用在項目研發(fā)管理工作中，需要從因地適宜、人才培養(yǎng)、經(jīng)營利潤、工作特性、信任關(guān)系和現(xiàn)場反饋等層面入手，以此為阿米巴模式的有效落實奠定基礎(chǔ)，而在實際應(yīng)用過程中，企業(yè)需要從項目研發(fā)核算的角度出發(fā)，通過明確項目研發(fā)小組的體量規(guī)模，確定相應(yīng)的定價體系，制定相應(yīng)的績效衡量體系，以此來提升阿米巴理論的實效性與有效性。

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