至暗時刻，最需要悖論領導力

布萊爾·謝潑德 蘇珊娜·安菲爾德

2020年，一場完全出乎意料的醫(yī)療和公共衛(wèi)生危機徹底改變了這個世界——這就是新冠疫情。如果我們能認識到社會面對的挑戰(zhàn)，吸取疫情的經(jīng)驗教訓，合理利用手頭的工具和技術，我們就可以規(guī)劃出一條更具適應性的新路。但這將向領導者提出一系列全新要求，給他們帶來巨大的壓力。

2018年，我們撰文分析了領導力的六個悖論，首次指出成功的領導者必須體現(xiàn)并協(xié)調(diào)一系列明顯的矛盾，才能在快速變化的世界中立于常勝。當世界力求系統(tǒng)性地修復新冠疫情施加給人類的集體創(chuàng)傷和損害，重整旗鼓修煉復原力以迎戰(zhàn)未來的危機時，我們迫切需要領導者了解、接受并擁抱這些悖論。

恢復的第一步，就是把破損的部分修好。為了迅速而明智地做出應對，領導者必須有信心在不確定的世界中制定決策、采取行動，還要虛心納諫、廣泛協(xié)商，及時認識到自己的錯誤并調(diào)整路線。他們必須成為“謙遜的英雄”，這是我們要討論的第一種悖論領導力。

為了減少和修復新冠疫情造成的損害，領導者必須了解宏觀局面，也就是疫情的性質(zhì)、它的全球影響以及造成一系列后果的可能性，同時還要把控微觀細節(jié)，比如穩(wěn)定公司運營、重啟供應鏈并確保團隊成員能遠程工作。換句話說，他們必須是真正優(yōu)秀的、具有戰(zhàn)略眼光的執(zhí)行者，這是另一種類型的悖論領導者。

在應對這場疫情的過程中，人們常常需要利用現(xiàn)有條件臨時開展創(chuàng)新——無論是醫(yī)院設計新治療方案，還是公司想辦法實現(xiàn)遠程的面對面服務，都體現(xiàn)了這一要求。在許多情況下，久負卓越運營之盛名的公司最善于快速開發(fā)產(chǎn)品和服務以滿足新需求。在做到這一點的同時，它們也能堅守自己的核心目標——哪怕主營業(yè)務已經(jīng)關停。我們一次又一次目睹這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新者大放異彩。

在組織適應新現(xiàn)實的過程中，技術發(fā)揮了重要作用。在許多案例中，那些業(yè)已對社會產(chǎn)生巨大影響的技術平臺，其實力、覆蓋范圍和價值都在迅速增長。但在有些情況下，技術并沒有為社會做出合理的貢獻。在思考如何才能最有效地利用技術來造福人類時，領導者必須能彌合技術的原生力量與人類需求之間的差距，而且要像他們駕馭人工智能一樣，熟練地運用情感智慧。整個社會最需要這種技術精英型人文主義者的地方，莫過于每天影響著數(shù)十億人生活的龐大教育體系。

當社會直面因新冠疫情而產(chǎn)生的諸多共同經(jīng)歷后，我們就有機會以全新的方式來塑造這個世界。作為個人和家庭，我們被迫學會了如何自給自足、如何提升復原力。地方社群已組織起來保護弱勢群體，為陷于風險的小企業(yè)提供支持。在企業(yè)層面上，公司不得不因地制宜地思考自己的員工隊伍，因為每個國家應對病毒的方式和時間安排各不相同。在許多情況下，這些做法導致民族主義抬頭，進而加速了全球體系中業(yè)已存在的兩極分化和不對等。同以往相比，我們?nèi)缃窀有枰@樣的領導者：他們了解全球力量、市場結構和社會需求，并能表達出對當?shù)厣缛旱恼嬲\關愛和理解。我們需要的是具有全球視野的本地主義者。

當疫情的影響開始向全世界擴散時，重新設計能蓬勃生長的組織成為迫切需要，而這也將為我們提供一個重新思考組織運作方式的機會。若想讓組織的重新設計取得成功，領導者必須頭腦敏銳、見識卓著，足以影響更廣泛的利益相關者，同時還要確保基本的信任水平。為了實現(xiàn)既有意義又有吸引力的變革，我們需要一支擁有高尚操守的政治家隊伍。

在思考這六個悖論時，我們一定要注意，沒有哪一組矛盾比其他幾組更重要。實際上，當它們作為一個系統(tǒng)協(xié)同工作時，才能發(fā)揮出最大的效用。或許我們無法在自己身上找到這種領導力的全部要素，但我們可以竭盡全力去追求它們。這樣做很重要，因為盡管新冠疫情已如此艱難，但它肯定不會是我們面對的最后一場危機。