蕭山國際機場工程施工PMC模式下總控方法研究*

鄢全科，李志瑞，陳新喜，趙 勇，呂茲振，于秀斌

(中國建筑第八工程局有限公司，上海 200112)

0 引言

項目管理承包(project management contracting，PMC)模式是指由業主通過招標方式聘請一家有實力的項目管理承包商(公司或公司聯營體)，對項目全過程進行集成化管理。PMC模式在國內工程建設中已有較多應用，其中較廣泛的為石油化工工程、水利工程，而在大型不停航施工空港項目群中的應用甚少，蕭山國際機場三期工程總控辦作為國內首例大型機場設施項目群PMC，在工程建設過程中不斷探索創新項目管理的方式、方法，在總控計劃的編制及管控方面總結了一些經驗方法，供相關企業及從業者參考應用。

1 工程背景

1.1 工程概況

杭州蕭山國際機場是浙江省第一空中門戶，其三期工程為浙江省重點工程，是2022年杭州亞運會重要基礎配套設施；共投資270億元，總建筑面積約150萬m2。杭州蕭山國際機場三期工程包括新建T4航站樓、交通中心、旅客過夜用房、配套辦公用房、高鐵站、區域能源中心、配套市政工程、蓄車樓標段、飛行區標段、行李系統標段、航站樓弱電標段等，基坑最大挖深28m，土方量260萬m3，混凝土175萬m3，鋼筋16萬t，鋼結構8萬t等。項目架構如圖1所示。

圖1 項目架構

1.2 總控重難點分析

1)三期工程為大型復雜項目群，建設內容包括航站樓、交通中心、飛行區工程、高速鐵路、地鐵、市政高架橋、管廊等多個類別，多標段推進且施工作業面交叉，總控協調任務繁重。

2)其中航站樓工程位于南北跑道之間，現有航站樓社會車輛橫穿施工區域，車流量巨大，施工過程中要盡量減少對交通功能的影響，對施工組織、管理的壓力非常大。

3)項目總工期為900日歷天，在2021年底完成，以保證杭州亞運會順利舉辦，日均產值超千萬元，工期緊湊、任務繁重。

4)項目站位世界級空港樞紐，服務亞運會，位列浙江省十大工程之首，對標“國內領先，國際一流”，工程意義重大，品質要求高，工程施工質量標準高，爭創魯班獎。

2 總控計劃編制辦法

2.1 總控計劃編制指導思想

1)按總工期目標要求，結合工程多維分解結構，進行工期倒排，確保計劃的可實施性。

2)充分考慮各標段對整個工程竣工的影響程度，合理安排優先施工的順序，突出關鍵線路上的關鍵工作和重要節點，作為控制的主要目標。

表2 重要移交節點(示例)

3)統籌考慮現場條件和設計工況，在各標段互相配合的基礎上，突出交叉移交節點，確保進度計劃的整體平衡性。

4)借鑒同類項目建設的成功經驗，并參照重要工作實施條件和插入時點，強化穿插施工，確保每項工程進度計劃的科學性和合理性。

5)充分考慮節約投資以及優質建設的要求。

6)確保不停航施工要求得到滿足。

7)確保建設和運營準備進度計劃銜接一致。

8)互有側重的原則，即對已進場的項目側重于實施節點安排。對工程處于前期的項目(包括無方案、未招標)，著重對前期工作進行細化，工程實施上體現整體邏輯框架為主。

2.2 工程推進前置條件梳理

杭州蕭山國際機場三期項目存在眾多與工程推進過程中關聯的前置條件，在推進過程中必須全力以赴、逐個攻克，以保證項目的順利推進。通過對現狀分析總結歸類如下。

1)重大招標類 機場項目涉及的專業較廣，如民航弱電系統、飛行區系統、安檢系統、登機橋系統等共計20余項，編制總控難度為需梳理專業單位清單，根據不同專業的招標時長、圖紙深化、排產加工情況，提前開展招標工作，避免因準備不充分影響施工，具體示例如表1所示。

表1 重大招標類清單(示例)

2)重要移交節點 群體建設工程存在大量相互交織影響區域，原有建筑物、構筑物拆除，外部單位場地移交，內部單位場地移交等；又如，前期及三期改擴建工程施工范圍內的管線遷建和改造，涉及電力、給水、雨水、污水、通信、燃氣等管路，主要內容包括配合現狀道路擴建翻建以及永久高架橋、地道新建進行的臨時管線搬遷、雨污水泵站及綜合管廊新建與其他管線的綜合管位設計管線改遷，具體示例如表2所示。

3)不停航施工下的重大必要交通道改 工程實施過程中，要保障老航站樓正常運營，而新建航站樓覆蓋現有的社會車輛進出站道路，需對施工區域進行劃分、對交通道路進行改道翻交也是計劃編制前需解決的重點工作。

圖2 總控節點計劃(示例)

4)外部管理單位引進(酒店管理單位) 交通中心區域所涉及的五星級酒店，因酒店管理單位對星級酒店有特有的設計理念及標準，初設階段應介入對方案設計提出修改意見，避免后期大量拆改，同時盡早確定酒店管理單位，進行建筑圖紙深化。

2.3 總控節點計劃的編制與調整

總控節點的確定是總控計劃編制過程中最有價值和難度最大的工作，因其是子項目計劃的統籌集合，它在編制過程中需協調解決各方矛盾，編制過程中部分子項目已有下層計劃、部分子項目未有下層計劃，編制總控計劃時不僅要為尚未編制的計劃在總體上把握論證，對已編制的子項目下層計劃要積極調整，使各計劃之間得到相對平衡。

對尚未招標、圖紙不全的子項目進行總計劃論證，結合初設圖紙、類似工程經驗、項目具體情況對總體進度計劃進行推演，確定總的子項目開竣工時間。

統籌所有子項目的下層計劃，從系統的角度充分考慮滿足各方建設要求、滿足項目整體進度、有利于業主方投資控制的原則，把各方實施主體的進度計劃綜合起來，統計出相互影響的節點，首先是組織交叉影響區域的子項目進行協商，協商不成，由指揮部決策，經過不斷平衡調整得到總控節點計劃。

編制總控計劃時，節點的設置與選取要盡可能選擇重大節點，如關鍵工作、里程碑節點或對其他區域影響較多的節點，如結構封頂節點(是鋼結構網架施工的開始時間)、鋼結構卸載完成節點(是鋼結構大吊頂掃描復核的節點)、屋面閉水節點(是航站樓出發層精裝修開始的時間)、高壓受電(是安裝調試的重要節點)等，總控節點計劃如圖2所示。

3 總控計劃的管控方法

3.1 總控計劃的管理組織

對于大型群體建設項目，建立一個切實有效的管理架構與組織流程是計劃管控的基本，根據項目群特點，三期工程組織架構由決策層(指揮長)、總控層(管理總承包、專家組)、履約層(監理、全過程咨詢、施工單位)組成。每個施工標段均有監理、咨詢單位，充分發揮咨詢單位的主觀能動性，對總控層管理尤為重要，總控計劃管理流程如圖3所示。

圖3 總控計劃管理流程

3.2 總控計劃的跟蹤檢查

總控計劃實施過程中，不可避免地會有一些主觀、客觀的因素影響項目的正常履約，也存在進度提前的情況，對項目進度的跟蹤檢查是對項目整體把控的基礎工作，本項目主要的跟蹤檢查方法有：①制定進度報表制度(由履約層上報每日生產情況報表、進度周報、月度進度報告)；②實體檢查項目進展情況(由總控管理層現場檢查現場形象進度，形成圖文影像資料)；③定期開展指揮部工程進度專題會(由履約層匯報進展情況，掌握現場執行中存在的根本問題)

3.3 進度分析

3.3.1現場形象進度對比分析法

對現場進行實體踏勘，采集現場進度信息，分析節點完成百分比，推演出完成總控節點需要的實際時間，對比總控計劃，形成進度分析報告，如圖4所示。

圖4 現場形象進度分析

3.3.2贏得值法進度分析

贏得值進度分析可形象直觀地反映出進度的完成率，贏得值中分析進度的參數為：BCWP(已完工作預算費用)是指在某一時刻已完成的工作(或部分工作)，以批準認可的預算為標準所需要的資金總額；BCWS(計劃工作預算費用)是指根據進度計劃，在某一時刻應當完成的工作(或部分工作)，以預算為標準所需要的資金總額。

對以上2個參數進行分析：①SV(進度偏差)=BCWP-BCWS，SV為負值時表示進度延誤，為正值時表示進度提前；②SPI(進度績效指數)=BCWP/BCWS，SPI<1時表示進度延誤，SPI>1時表示進度提前。

Leech in his book Principles of Pragmatics published in 1983 defines politeness as forms of behavior that establish and maintain com

贏得值法進度分析如圖5所示。

圖5 贏得值法進度分析

3.4 總控計劃管理過程糾偏

進度計劃與現場施工進度是一個不斷對比調整的過程，糾偏是計劃管控中不可缺少的部分，主要分為現場糾偏、計劃糾偏。

3.4.1現場糾偏

根據進度分析報告，要求實施單位對現場滯后的分區采取相應措施：①管理措施 總體部署管理、考核管理、工序穿插管理、協調管理、總平面圖管理等；②組織措施 組織架構調整、勞動力組織調配等；③技術措施 前期技術保障、方案優化、新技術應用等；④經濟措施 考核獎罰、資金調配等。

3.4.2計劃糾偏

由于諸多不可控因素(如新冠疫情影響)造成原計劃脫節嚴重，原總控計劃對施工已無指導及考核意義，此時需調整計劃，調整的原則是保證總控關門節點不變，壓縮過程工期，具體方法為：①壓縮工作間絕對工期 對關鍵線上的工作增加資源投入，優化施工工藝，縮短施工周期；②調整邏輯關系運用網絡圖計劃編制方法，調整工作間的先后順序，改變關鍵線上的工作邏輯，減少技術間歇等，從而縮短關鍵線長度；③調整原計劃分區架構 對原施工組織中的工作進行重新分區優化，對后續未開展的工作進行分區招標，重新部署施工資源，減少后續的施工壓力。

4 結語

基于PMC模式，對蕭山國際機場三期工程不停航施工條件下的總控計劃進行編制、管控方法探究，統籌管理項目群體建設過程，對實現各方的進度目標提供了科學、有效的依據，為三期工程最終目標實現提供了有力保障。

1)梳理了施工的前置條件，明確了項目群間的相互移交關系，確定實施過程的邏輯關系，確保計劃的可實施性；羅列項目實施過程中的重大招采計劃，確保項目各項工作可有序開展，形成了集移交類、招采類、施工類的全面總控計劃。

2)建立多層次的組織架構、嚴謹高效的管理流程，確保總控管理實施的可操作性。

3)對施工過程進行跟蹤、科學分析，為總控計劃的動態調整提供科學依據。

4)對計劃履約過程進行動態調整、科學糾偏，確保總控管理的時效性。