從市值5億美元到2000億美元奈飛做對了什么？

在2002年奈飛上市時，只有不到5億美金的市值。截至截稿，奈飛市值已超2100億美金。2009年，一份名叫《Netflix文化：自由與責(zé)任》的PPT，被奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯上傳到了網(wǎng)上，隨后在硅谷瘋傳。今天給大家?guī)淼倪@本書，就是這份PPT執(zhí)筆人之一的帕蒂·麥考德，解讀奈飛公司文化構(gòu)建的《奈飛文化手冊》。在這本書中，帕蒂·麥考德歸納出8條奈飛文化準則。

準則一：只招成年人

奈飛公司的文化很具有顛覆性，這表現(xiàn)在奈飛公司反常理的公司規(guī)定，例如，奈飛取消了公司的固定休假制度，還取消了報銷制度和差旅政策，員工可以通過自己的合理判斷，來決定什么時間休息，以及怎么花公司的錢。

這在很多人看來很可能帶來的是災(zāi)難，但事實是，制度推行前后，奈飛員工的平均休假時長、公司的報銷開支，幾乎都沒什么顯著變化。

這里隱含了一個前提條件：奈飛認為，他們只會雇用、獎勵和容忍完全成熟的成年人。對于一個成年人來說，自由與責(zé)任是并行的，他們能珍惜和捍衛(wèi)這種自由選擇權(quán)。

準則二：員工的無知，是管理者的失職

成年人不需要過度的規(guī)章制度來管理，但需要大量的信息和溝通來明確自己接下來該做什么。因此，招到成年人，只是第一步，而真正把員工當(dāng)作成年人對待，就是下一個挑戰(zhàn)。

奈飛有一個“新員工大學(xué)”，在新員工入職時首先就會向員工全面介紹公司的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，包括詳細給出每一個部門的考核指標(biāo)和成果、定位。通過全面了解公司組織架構(gòu)，員工能夠深刻地理解公司的業(yè)務(wù)邏輯，明確自身所處的環(huán)節(jié)，以及所能創(chuàng)造的價值。

準則三：成年人有能力接受真相

如果說奈飛文化的兩大核心，是“自由與責(zé)任”，那么一大支柱就是“絕對坦誠”。這意味著，公司需要創(chuàng)造一個足夠“安全”和“開放”的環(huán)境。辦公室政治之所以令人痛恨，不光是因為它很骯臟，更是因為它很低效。奈飛內(nèi)部最重要的要求之一，就是必須公開討論問題，員工間不論上下級絕對提倡公開批評和面對面溝通，這是最高效的解決問題的方式。

準則四：只有事實才能捍衛(wèi)觀點

得益于公開坦誠的言論環(huán)境，奈飛形成了熱愛辯論的文化。但麥考德強調(diào)，奈飛所發(fā)生的所有辯論，最終目的都不是“贏”，而是交換觀點，獲得真知。

這就要求，持任何一種觀點的員工，都需要用完整的邏輯架構(gòu)和充分的論據(jù)來支撐自己提出的意見。這種要求無形中提高了人們表達意見的門檻，所有意見被提出時首先需要經(jīng)歷深思熟慮，大幅提高了每一次討論的含金量。

準則五：現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團隊

在奈飛，所有團隊管理者被要求自己來招聘本團隊所需要的人才。奈飛不是一家職業(yè)生涯管理公司，每一個員工進入奈飛時，都會被告知，你的成長只能由你自己負責(zé)。也因此，奈飛一直相當(dāng)提倡人才的流動，反復(fù)告訴你：你不必在一家公司待一輩子。

準則六：不是每個崗位都需要愛因斯坦

對奈飛來說，人才保留不是團隊建設(shè)的目標(biāo)。但有意思的是，很多人其實在誤讀這一點，這種誤讀在于，奈飛的人才流動基準，不是你是否優(yōu)秀，而是員工是現(xiàn)階段最適合這個崗位的人。麥考德說，招聘是匹配的藝術(shù)，不是每個崗位都需要愛因斯坦，但每個崗位都需要最適合的員工。

準則七：按照員工帶來的價值付薪

奈飛給員工提供世界范圍內(nèi)最頂尖的薪酬。為了考量公司是否提供了最有競爭力的薪酬，奈飛甚至鼓勵員工在職期間多去面試，這樣一旦有高價值員工的薪酬和他的價值不匹配，奈飛就能很快進行重估和調(diào)整，從而保持對高端人才市場價值的極度敏銳。

準則八：離開時要好好說再見

麥考德說：“我們都應(yīng)該做好準備，時不時地換一份工作。”

奈飛管理團隊的方式，更像是一種管理職業(yè)球隊的方式，在每一個位置找到你所能找到的最適合的人，如果這個人不夠好，或者開始跟不上球隊，就從轉(zhuǎn)會市場上找另一個更好的人來替代他。但離開，也要“好聚好散”。

在本書的最后，麥考德也已離開了奈飛。但每當(dāng)她談起奈飛，掛在嘴上的代詞，仍然是“我們”。或許這就是那種離開之后，仍然覺得它很偉大的公司吧。