規避決策陷阱，不說“當初如果”

張彭躍

有些人智慧超群，但仍不免做出錯誤決策：有著30年防災應變經驗的專家，避不開誤判卡特里颶風的災害影響；食品業泰斗桂格公司，在并購思藍寶一案上栽了大跟頭；三星總裁李健熙對汽車近乎偏執的熱愛，最后變成扼殺三星集團的絞索……

人人都會犯錯，最為睿智的領導者也會做出錯誤的決策，甚至帶來災難性的后果。悉尼·芬克斯坦、喬·懷特海、安德魯·坎貝爾三位戰略與決策領域的頂級專家，從人類的思維模式出發，結合大量案例，探尋到錯誤決策的根源。

他們總結出對大腦造成干擾的四個思維陷阱，并針對性地構建了防御體系。運用這一體系，我們就能將導致錯誤決策的因子扼殺在萌芽中，為自己贏得更多的成功籌碼。

四個思維陷阱

我們掉進思維陷阱并非因為笨或者魯莽沖動或者能力不行。普通人可能會犯的錯，那些有能力、有見識的人也同樣會犯。根源就在于大腦的模式識別和情感標記在起作用，而且這些大多是無意識的。也就是說，我們過往成功和失敗的經歷，以及這些經歷之中的情感類型，會在冥冥之中影響我們未來的決策，從而使我們落入思維陷阱。

【誤導性經驗】

誤導性經驗是記憶。記憶看起來和我們要評估的情況相似，事實上并非如此。我們大腦的無意識相信自己已完成了模式匹配，并通知我們的意識，這是可識別的情況。其實，這一識別的結果充斥著“意識層”——不管是一張臉、一個收購目標，還是一系列數學運算，根據從已識別的經驗得出的假設，我們的意識和潛意識開始做出反應，大腦也會評估與先前記憶相聯系的情感。如果先前的經驗是錯的，那么我們很有可能做出錯誤判斷還認為它合情合理。

我們來看一個誤導性經驗導致決策失誤的典型案例。

克萊夫·湯普森是歐洲能多潔公司的CEO，曾不止一次被評選為英國最優秀的CEO，能多潔也多次榮膺英國最佳運營公司。湯普森為能多潔創造了獨特的企業文化，既有紀律，又有創業精神。他關注市場，包括害蟲防治以及辦公室盆栽等，尋找任何有可能給公司帶來額外利潤的機會。他成為著名的“20%先生”——成功讓公司年利潤的漲幅保持在20%。

到20世紀90年代初，湯普森掌管能多潔已有十多年，公司的增長來自增加額外利潤、獲取市場份額以及小型附加收購的持續結合。十年間，公司完成了130次收購。

為了持續維持公司的增長率，湯普森開始尋找大型交易。1994年，能多潔收購了Securiguard公司，規模擴大了30%。1996年，能多潔又收購了BET公司，這一次能多潔的規模擴大了一倍不止。

不幸的是，大型交易并不成功，股價跌了一半，接著又跌了1/4。湯普森嘗試賣掉一些已經收購的公司，但是為時已晚。他辛苦建立起來的企業文化已遭到稀釋和破壞，回到原點已是不可能。最終，他本人也被董事會拋棄，被迫辭職走人。

是什么導致湯普森改變了一向應驗的策略？肯定會有人告訴他并購大公司存在的風險；股東們也會向他提出尖銳的問題。在收購過程中，BET的管理團隊提供了一份論證充分的反收購文件，指出收購存在的風險，后來大多數風險都得到了證實。

湯普森正是被他自己的經驗所誤導。他的模式識別導致他認為大型收購類似于自己過去十年里完成的諸多成功的小型收購。他只是把大型收購和先前130次交易比較了一下就得出了結論，沒有仔細地評估風險和利潤就做出了判斷。過于相信經驗是危險的。

【誤導性預判】

預判，通過我們給思想打上情感標記的方式而影響決策。在決策過程中，這些情感標記幫助我們清理多余的可能性解決方式，提供可采取的多種可能行動路線。簡單點說，就是大腦自動給不合理的解決方案打叉，給具有可行性的解決方案打對號放行。情感標記加快了我們的模式識別和判斷過程。

我們面對看起來熟悉的情況時，會提取自己先前關于該情況的知識。如果我們先前遇到過類似情況，對在這種情況下什么才是合適的行動作出過判斷，那么這些判斷就會在我們的思維中先入為主。我們對這些判斷的情感標記越強烈，它們就越會影響我們的思維和決策。

我們考慮相關問題和機遇時，帶有強烈情感標記的預判會吸引我們的注意力。如果新情況和以前不同，這些預判會讓我們的思維停在不適當的地方，破壞我們的客觀性，并讓我們在情況發生變化之后很難重新把事情想清楚。

不做預判的話，我們幾乎無法做決策。當我們對某個情況做出預判時，我們就走上了一條“相信自己正確”的道路。事實上，一些預判具有誤導性，它們在先前的情況下可能是合理的，但在當前情況下并不是，甚至完全錯誤。

誤導性預判是導致錯誤決策的主要原因之一，因為我們會給它們打上強烈的情感標記，而這些標記會隨著時間得到強化。與判斷有關的最初情感標記之所以強烈，是因為先前就存在與該情況相關的情感標記；決策者為了執著于某個行動，需要對該判斷產生額外的情感，隨著時間的推移，當決策者發現支持性證據時，會對該判斷的執著變得更加強烈，對相反的判斷強烈地抵觸。因此我們需要注意，一項預判是長期的還是短期的，我們要弄清楚它對思維產生誤導的程度。

【不當的個人利益】

我們可能會覺得，個人利益對組織造成的影響應該是微乎其微的，而且危害性大概也只限于少數人。事實并非如此。在現實生活中，個人利益的影響無處不在，甚至能讓深思熟慮、正直的領導做出錯誤的決策。

美國安然公司衰落所表現出來的，就是個人利益對決策所產生的有害影響。

安然公司是通過打造離岸公司網來營造一種比實際情況更有利可圖的假象的。這一陰謀持續了一段時間，直至公司被卷入惡性循環。公司高管們努力隱藏實情，最終一切還是分崩離析了。股票價格暴跌，公司于2001年12月尋求破產保護。

安然公司的垮臺激起了巨大的憤怒。這種憤怒不僅是由于謊報利潤，更緣起于公司高層以犧牲股東、雇員、離退休人員、顧客以及供應商利益為代價去謀取利潤。其中尤為惡劣的一幕，就是公司首席財務官法斯托伙同他人安排了一系列報告，僅用16萬美元，就在首輪投資中賺取了至少4200萬美元。

這樣做的并不只有法斯托一人。2000年8月，在安然公司股票價格達到歷史最高值時，公司許多高管在明知公司虧損的情況下，一邊秘密拋售自己持有的股票，一邊對外宣稱股票還能夠達到更高的價格，引誘投資者繼續搶購。在高管們拋售股份之后，股價開始暴跌。公司管理層和分析師們仍以股票價格在不遠的將來會回彈為由，推薦投資者繼續購買或持有已購買的股份。

公司宣布破產后不久，董事長肯尼斯·萊被控告在公司破產前拋售了價值超過7000萬的股票，并用這部分錢去償還他從公司收取的大量的現金墊付。

這一事件的教訓極為慘痛，足以使我們重新認識不當的個人利益對決策造成的強大影響。

【不當的情感依附】

作者的研究發現，40%以上的錯誤決策都是由于不適當的情感依附造成的。情感依附可以和生活中的許多方面一樣有價值，也可以使我們在不自知的情況下陷入困境。

情感依附給我們的生活帶來意義和快樂：我們對朋友的情感依附，對家人的情感依附，對公司的情感依附，對地點的情感依附，甚至是那些于我們而言有重要意義的物品的情感依附……從家人戀人到商標甚至一家喜愛的餐廳、一系列十分奇怪的東西，情感依附能夠形成十分廣闊的范圍。

情感依附在本質上可能是歡快的，也可能是險惡的。所以我們在做出決策前，不僅需要考慮積極的情感依附，還要更多地去思考消極的情感依附?？謶帧⒃骱藓瓦z憾都能夠影響到我們的決策，它們同希望、愛以及幸福的回憶一樣具有強烈的效果。

情感依附具有微妙的力量。我們常常低估情感依附所產生的影響。啟示在于，我們需要特別謹慎地去考慮由情感依附造成的潛在偏見。

事實上，我們在做決策的時候，想不受情感依附的影響是不可能的。在某些特定環境下，它們可能導致我們做出錯誤的決策。一次決策失誤，往往是多個陷阱共同影響的結果。

要想防錯避險，必須依靠后天的努力。防御措施涉及干預措施、過程變化、人們的選擇、分析技巧以及其他機制。盡管使用這些方法也不能保證不犯任何錯誤，但至少能大大減小做出錯誤決策的概率。

三位作者研究發現了四種不同類別的防御措施，即在決策之前和決策過程中，全面采集正反面信息，多方進行數據分析。如果可能，也可以邀請專家參與討論，傾聽各方意見，并及時監控進展和成效。

經驗、數據和分析

為決策者提供新的體驗或新的數據及分析，可以從源頭上降低做出錯誤決策的風險。

在商業中，有許多用于收集數據、擴展經驗的方式：與關鍵客戶之間的商討，能夠對新產品提供許多有價值的反饋；市場調查能夠評估進入新市場的風險；引進顧問，一部分是因為他們的專業技能和現成的人力，再者還因為他們相對而言比較客觀。英國石油公司會雇傭兩家公司的律師，通過對比他們的觀點來完成收購等重大決策。

有時，新經驗的來源和數據遠沒有那么明顯。例如，杰克·韋爾奇決定憑借網絡提供的有利機會快速發展其業務。但是他如何才能讓通用電氣公司的一群傳統經理們來做互聯網投資的決策呢？對于接下來要做什么，他們大多一無所知。韋爾奇承認，“我們比較害怕互聯網，因為我不會打字?！弊詈?，他們通過內部的“互聯網導師”來指導600位高管。導師通常是年輕的同事，他來輔導高管們接觸和運用互聯網，讓他們親身體驗互聯網的力量，以此讓他們知道能做些什么。而韋爾奇在看到家人和同事在線進行圣誕節購物時，就有了自我改造的經驗。

有時候，即便有時間去收集新的信息，決策者也固執己見，不想被新事物改變。他們對自己固有的經驗或判斷有著強烈的情感，這使他們難以接受新的數據，也很難對新數據產生反應。即便他們面對新的數據或信息，有時也會受到個人利益和情感依附的影響，扭曲了自己的思考。

團隊辯論和挑戰

進行一場挑戰偏見的辯論，并不需要很復雜的過程。可能就是針對某一問題，朋友或者同事間簡單的聊天。即使對方并不是某一領域的專家，也會在辯論過程中幫助你提供一些假設。

大型組織可以組建決策團隊，精心策劃辯論。團隊規?？梢詮膬蓚€人到許多人不等。選擇讓誰加入團隊是至關重要的，這決定著挑戰的質量。例如，一家擁有多個業務部門的食品公司，要從一個更具有挑戰性、更為客觀的角度來做決策，可以選擇一位姊妹部門的經理來主持決策團隊。

小組是否有能力進行有效的辯論，不僅由其構成所驅動，還取決于辯論進行的過程。在這一過程中可能會形成很多種選擇，比如是否采用獨立的主持人；是否組建隸屬小組對決策的不同部分進行評估，或者從不同視角來進行評估；需要花費多長時間；要進行多少次會議；討論哪些內容，等等。重要的是，領導者要為辯論提供一個好的平臺。

對根深蒂固的觀點發起挑戰，是防御的關鍵措施。強有力的領導需要強有力的挑戰。在決策過程中，要利用一系列的工具和方法給決策者提供“極端的挑戰”。有一些挑戰非常簡單，比如進行私人一對一的訪談，以此來鑒別不同的觀點，然后將這一系列的觀點回放給決策者；將決策者與有著不同經驗及觀點的資深人員進行配比；或者舉行針對不同框架、選項或標準的會議來集思廣益。

另外較為復雜的方法包括在決策過程中創建不同的角色，諸如分化授權人、評估人和提案人的角色；使用“快速”的方法將決策職責、建議、執行、決定等分配給不同的人；還有一些高度結構化的方法，比如創建定制的角色表演；辯證探詢法，要求一組來為另一組做介紹，然后整組協作來鑒別出最佳選項；魔鬼代言人法，由隸屬小組對所提議的選項進行抨擊。

還有一種需要重點強調的挑戰決策者的方法——重構決策。在決策之初，由小組成員花時間鑒別挑選決策的選項，這更像是在挑戰自己的想法，有助于決策者廣泛采納新觀點和新見解。

獨立第三方的意見

去挑戰一位強大、具有感召力的決策者，讓他三思而行簡直是不切實際的。以重構決策團隊和重新設計決策過程的方式去挑戰這樣的人是不可能有效的，特別是在有關人員負責設計管理時。在這種情況下，需要更強大的防御措施。有時候，顯著降低風險的唯一方法就是通過強大的管理過程進行防御。

在大型收購的例子中，決策團隊或許是由首席執行官和首席財務官組成，管理團隊可能是由董事長和董事會組成。決策團隊可能是由人力資源部門負責人領導的，包括各個業務部門負責人在內的工作組，可能是首席執行官領導下的全部執行委員會的委員。由管理團隊來審批決策團隊所提交的提議可以增加決策過程的客觀性。

在決策團隊中，不僅管理層的成員重要，他們處理決策的過程也很重要。管理層可以雇傭獨立顧問，對所忽視的選項進行需求分析，在決策制定過程的不同階段要求進行輸入等。

有許多可以用來加強管理決策的過程工具。比如，在意識到哪個經理會輕而易舉地對收購目標產生情感依附時，決策團隊會幫助他們通過完善的流程來抵御這種風險。

各環節監控和成果監督

當管理團隊不夠強大，或是不具備所要求的專業技能，不能提供足夠的挑戰時，最后的防線就是增加對前期決策過程的監控，改變未按計劃發展事物的發展過程。這是第四種防御措施。

監控過程追蹤著決策過程，能夠鼓勵決策者在提出建議前進行細致的思考。如果決策者知道結果會被記錄和宣傳，他們會樂于“三思”的。

監控過程就像消費品或零售公司進行的市場測試，是對產品推出的監控，并且根據市場測試的結果來調整計劃，對于快速修正錯誤大有幫助。例如，在一些商業行為中，如果早期表現令人失望的話，后期的投入可能會減少，目的在于及時止損。

當然，對每個決策而言，監控都是一個正常的部分。針對那些無論如何都會發生的事情，往往還需要增加一些額外的監控。

額外監控是最終的防彈墻，是用以抵抗做出糟糕決策的最后一道防御。在沒有其他措施用來提供保護時，額外監控特別有用。對于組織或個人而言，決策是行動的血脈。沒有決策什么也做不成。

要成為卓有成效的決策者，不僅要成為行業專家，或者擁有良好的判斷力，還涉及能否采取措施去防御那些會導致錯誤決策的不可避免的扭曲以及偏見。我們不能避免所有的錯誤決策，但可以降低做出錯誤決策的風險。

作者單位 廈門卡森管理咨詢有限公司