人才“培養基地”的定位與價值

何欣

萬達董事長王健林在2009年年會上曾說：“在萬達的發展歷程中，短板是不斷變化的，現在的短板是人才。一把手高管平均面試考核50人才能錄用一個，但即便如此，人來了之后仍然對業務不熟悉。所以要想真正解決人才短板的問題，要想真正做好培訓，只有靠學校，萬達學院是非辦不可。”

企業大學作為企業建立的重要人才“培養基地”，有助于從企業內外解決人才渠道來源問題，降低新人大量涌入帶來的文化稀釋問題，推動人才梯隊建設，加強知識與經驗管理。

企業大學的內在與表象

作為一個戰略級的人才培養基地，在進行企業大學建設的時候，一把手的“初心”很重要。到底想用這個企業大學做什么？是主要對內做人才培養，滿足企業內部用人的需求（內向型、成本中心）；還是對外做合作伙伴的人才培養，推動外部商業合作、做強雇主品牌（外向型、成本中心或利潤中心）；抑或是內外結合？這些都要看企業的自主選擇。目前，不少初創的企業大學傾向于“攘外先安內”，先把內部人才培養做好；而一些比較成熟的企業大學則開始向外探索。不論是內外，都要看企業實際的需求，而不能一窩蜂式地往上沖，搞面子工程。

從務實的角度來說，在考慮企業大學建設的時候，有三個“不重要”：

●有無硬件不重要

有的企業大學建立了實力雄厚的硬件，如萬達學院、平安大學等；而不少企業大學沒有專門的硬件，依托于公司辦公環境掛牌企業大學。這一點并不是企業大學好壞的區別。務實地說，有不少企業大學硬件很優秀，亭臺樓閣、水榭花都，但主要工作就是每年請幾個老師、安排幾堂課。由于不貼近業務，很快淪為“課程的搬運工”，就只剩下“我們的企業大學很漂亮”這個面子工程了。這就叫“五分的硬件，一分的軟件”。說到底，即便是在辦公區域安排一塊地方培養人才、交付培訓項目，或租用酒店禮堂作為培訓場地，都可以解決場地問題，關鍵是組織自身有沒有人才培養的能力。好的硬件，必須匹配優秀的軟件，才能運作流暢。

●人數多少不重要

即便過去叫培訓部，只有兩三個人，現在企業打算掛牌成立企業大學，也不用一門心思將人數擴編到十幾、幾十人，認為“人多力量大”。廣州的一家企業，成立2年后將人力資源培訓部掛牌升級為企業大學，但相當長的一段時間內只有3個人，通過老板推動、業務單元聯動、全員參與的方式，依然達到了不錯的效果。這三個人主要負責組織協調工作，老板擔任院長，各業務單元負責人及中層干部都是內部講師，根據全年的重點戰略任務精準地安排幾個關鍵人才培養項目，通過“實地調研研討為主，課程理論學習為輔”的方式解決問題，依然幫業務部門輸出了很多人才，從培養角度助推了業務問題的解決。而反觀有的企業大學，人是不少，但都醉心于培訓技術、授課技巧等專業研究，搞成了一個內部“研究院”，結果自己的培訓技術研究得很強，企業的問題卻一個也沒解決，這樣遲早會被邊緣化。不要盲目考慮規模大小，務實地做事情、做企業戰略下最需要的事情，這一點最重要。

●名頭是什么不重要

有的叫培訓中心，比如家樂福（中國）培訓中心、華潤水泥培訓中心等，有的叫企業大學，有的叫企業學院，這些都不是區別人才基地是否有效的標志。如果每年的工作是純粹以課程為軸心，做做培訓需求、安排課程老師、進行評估等，那么無論叫什么都只是個培訓部。而有的企業雖然把培訓部門叫做培訓部，但以戰略、運營、員工成長為工作軸心，做到了客戶化經營、專業化生存、項目化運作，本質上也就是企業大學。

表1 定位企業大學的“3+N”原則

從人才戰略的角度定位企業大學需要關注“3+N”原則（見表1）。

●根植培養：本體的“3”，是企業大學立足的根本

企業大學如果無法承擔人才培養工作，就失去了存在的價值。從培養角度來看，需要做到和戰略、運營、員工成長的關聯。和戰略關聯，是指和戰略步伐同頻，既要培養當下關注的人才，也要培養未來的人才；和運營關聯，是指通過專業型培養項目，提升部門員工為達成運營指標所需的專業能力；和員工成長關聯，是指讓員工有清晰的學習成長軌跡、專業的技能提升，以及任何時間、任何地點、任何人都能獲取的學習資源（3A原則），打造學習型組織。

●無限可能：延伸的“N”，是企業大學邁向未來、長期存續的方向

企業大學在承擔內部人才培養的基礎上，可以外拓，對產業鏈上下游人才進行培養，在校招或社招環節成為雇主品牌，幫助企業打造合作伙伴的聯盟，提升企業文化在全社會的影響力。這部分可能性是無限的，需要“立足本企業、放眼全社會”地去思考。從長遠來說，企業大學承載的不僅僅是培養人才的職能，還有孵化商業機會、助推業務戰略等重要功能，可以讓企業大學走得更遠。

從戰略角度探尋成功之道

下面，我們從組織的人才戰略和根植培養的角度來分析一下企業大學的定位和作用。

表2 企業大學存在的共性問題

我曾和一位企業大學負責人進行過一次交流，他自稱，他們的企業大學才成立了2年多，卻讓他覺得越做越找不著方向。我推動他們做了一次問題分析，從高中基層人員、集團公司與分公司層面分析了這家企業大學存在的問題（見表2）。

從各層級的反饋中可以看出，這家企業大學在管理定位、內容定位上都不太精準，與戰略的連接也不緊密；同時，在覆蓋人群、資源匹配上搖擺不定。說白了，就是沒搞清楚公司戰略導向下需要做什么、學員是誰、課程有哪些、師資從哪里來這一系列基本定位要素；忽略了高層的支撐與員工樂于接受的學習手段。定位不清使其難以充分發揮作用。

表3 克勞頓管理學院關鍵價值鏈分析

表4 寶潔大學的關鍵價值鏈分析

接下來，我以兩家成立比較早、相對比較成功的海外企業大學為例，抽取其運營的關鍵價值鏈，供大家參考其定位以及成功的原因。

●通用電氣的克勞頓管理學院

克勞頓管理學院是一所“古老”的企業大學，成立于1956年，曾被譽為“五百強CEO的搖籃”“美國企業界的哈佛”。我們看一下它的關鍵價值鏈（見表3）。

通用電氣的基本定位很清晰地回答了企業大學的戰略使命。同時，由于它是一家“重資產”為主的商業模式公司，員工學歷總體偏高、干部數量多且對組織的影響大，因此企業大學很明顯“上切”，即重點打造管理者能力，而將日常的瑣碎培訓下放到下屬的分公司（專業學院、培訓部等）；管理課程、外部的中高端師資也占一定比重。除此之外，歷任高管的支持、戰訓結合的培訓方式，都使其獲得了業務的關注度和解決問題的推動力；強大的在線學習模式，主要是為了解決大量級普通員工“自助式”培訓的問題。像這樣的設定，非常符合其自身特點。我把克勞頓管理學院的成功歸結為以下幾條：

◆公司高層的重視是克勞頓管理學院成功的首要因素；

◆聚焦于領導力發展體系，各分子公司側重于業態專業能力培訓；

◆尋找高成長特質的人才，通過戰訓結合的方式歷練他們；

◆通過大量級的在線學習，提高員工學習的覆蓋率（3A原則）；

◆打造學員在公司的學習圈層，提高其歸屬感，增加了對管理人員的吸引力。

●寶潔公司的寶潔大學

寶潔是一家已經180多歲的老公司，但是還能吸引無數年輕名校畢業生的青睞，人才流失率一直維持在行業平均水平的一半以下。而即便那些離開的人，也大多對其心存感激與懷念。讓我們看一下它的關鍵價值鏈（表4）。

很明顯，寶潔大學的戰略使命、學員、課程、講師都緊貼寶潔的企業特征——典型的研發、生產、銷售為代表的勞動密集型企業，其業務特征決定了普通員工數量眾多，因此大學要解決大量普通員工的培養問題。

為此，寶潔大學分為管理、專業學院，分別覆蓋管理者、專業員工，同時大幅度使用內部講師傳遞技能。高管的支持為企業大學帶來動力，完美的職涯規劃給員工帶來全職涯的發展動力，以輪崗、師帶徒等形式推動員工實踐技能的提升，同時在一線具體檢驗培訓的效果。我把寶潔大學的成功歸結為如下幾條：

◆公司高層的重視、親自參與并帶培新人是寶潔大學成功的首要因素；

◆劃分為管理學院、專業學院，上接管理與戰略，下接業務與技術；

◆從入職就開始的員工導師制、終身學習與輪崗機制；

◆關注員工職業生涯規劃，員工制訂個人發展計劃；

表5 優秀企業大學關鍵要素

◆提倡服務型領導力，即管理者要服務于員工，貼合公司戰略導向及業務特征。

基于分析與實踐，我將優秀企業大學的關鍵要素提煉出來（見表5），供大家從共性角度參考。

企業大學鏈接業務戰略需反求諸己

成功的企業大學具有共通性，但作為人才戰略的一個“培養基地”，企業大學是如何鏈接業務戰略，實現其定位與作用的？我們可以參考M企業大學操盤定位的全過程。

●公司戰略對M公司組織能力的挑戰

此步驟描述公司戰略的發展，以及戰略發展下，對組織管理、人才能力、人才數量、文化建設等方面的挑戰。

在M公司的發展過程中，短板是不斷變化的，現在的短板是“3+1”業務板塊協同發展下的人才供應鏈和組織能力打造。公司要運營60萬平方米自有物業，年租金10億元及凈利潤7億元，實現“三年12城、五年40城”的總體目標；實現四級管控架構及六大區域公司。管理難度、跨度、復雜度大幅提升，給組織帶來了巨大的挑戰：

◆新興業態無先例：公司在業務戰略上將布局過去沒從事過的新業務；

◆短板動態變化：過去是單一業務，聚焦本地區域發展，現在要考慮多地、多項目協同；

表6 企業應對戰略落地的人才培養需求

表7 M公司企業大學定位基本落地框架（1.0版）

◆組織效率：組織規模變大之后，管理架構、人才能力如何有效提升；

◆人才供應鏈打造：大量新業務、新項目需要源源不斷的高質量人才；

◆避免錯誤重復發生：老項目重復犯錯，新項目尚需摸索，都會提高學習成本；

◆文化稀釋：大量新員工涌入，其標準化意識淡薄。

要想真正解決人才短板和組織能力弱的問題，M公司大學必須建立起以“人才發展+績效改進”為核心的培訓體系，助推人力資源和業務績效達成，成為戰略落地的堅強后盾。

●組織能力挑戰對人才培養的需求

此步驟描述在戰略對組織能力提出挑戰之后，上述挑戰在人才培養工作上有什么需求。

●從人才培養的需求到企業大學定位

此步驟描述了組織對人才培養的需求下，以企業大學為“人才基地”的抓手，應該建立什么樣的工作目標（定位、使命）。

由于公司戰略是變化的，所以企業大學的定位需要根據公司的戰略而變化，因此目前的規劃只是1.0版的，截止到2020年。強調和M公司業務、人才梯隊建設的結合，以“人才發展+績效改進”為戰略使命，圍繞公司四大關鍵人才（財務、投資、城市公司總、項目總）、四大關鍵問題（資產管理、城鎮化、精裝修、城市更新），通過人才梯隊項目保障人才數量的供應，通過績效改進項目解決業務對人才能力的挑戰，完善文化團建類課題在學習實踐中的應用，助推業務績效的達成，成為戰略落地的堅強后盾。

在人才戰略當中，解決人才的培養問題，除了管理者通過管理行為如績效輔導對人才日常的碎片化培養、HR安排的項目化培養之外，還需要“培養基地”這個戰略級的抓手。成功的企業大學可以讓人才培養活動高度化、體系化、持續化地運作下去。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長