生產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理研究與應(yīng)用

李智超(中海石油(中國(guó))有限公司天津分公司，天津 300459)

0 引言

企業(yè)通常會(huì)明確發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，制定組織績(jī)效考核方案。但經(jīng)營(yíng)指標(biāo)往往不夠清晰和具體，指標(biāo)分解過(guò)程中也容易出現(xiàn)脫節(jié)，不能從上到下貫穿各個(gè)層級(jí)，特別是部門(mén)績(jī)效指標(biāo)與公司績(jī)效指標(biāo)聯(lián)系不夠緊密，導(dǎo)致績(jī)效管理制度難以支持公司高速、高質(zhì)量的發(fā)展，延誤公司發(fā)展規(guī)劃，最終無(wú)法完成公司發(fā)展目標(biāo)[1]。

1 企業(yè)發(fā)展中績(jī)效管理的作用

1.1 績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

組織戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)宏觀的指標(biāo)，需要在此基礎(chǔ)上根據(jù)公司自身能力及外部市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)際情況明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要“化整為零”：公司根據(jù)各下屬部門(mén)實(shí)際能力，將戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)；部門(mén)根據(jù)各自崗位職責(zé)，制定詳細(xì)的崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)?？?jī)效管理制度能夠充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，促進(jìn)公司各下屬單位間的合作，共同保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績(jī)效管理促進(jìn)管理流程優(yōu)化

績(jī)效管理分為兩個(gè)層面：其一是對(duì)員工獎(jiǎng)懲的管理；其二是對(duì)辦事流程的管理。要保證績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)能夠發(fā)揮作用，需要明確管理過(guò)程中各部分之間的內(nèi)在關(guān)系。流程是否清晰對(duì)績(jī)效管理制度運(yùn)行效率及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有極其重要的意義?？?jī)效管理制度運(yùn)行人員應(yīng)兼顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及員工工作效率，優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程，保證企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

1.3 績(jī)效管理對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效的提升

績(jī)效管理制度的運(yùn)行，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)詳盡地傳達(dá)給下屬各部門(mén)，并根據(jù)崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)反映給每一位員工，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解。企業(yè)管理人員通過(guò)績(jī)效管理制度中的反饋途徑，了解員工在完成績(jī)效過(guò)程中的成績(jī)和問(wèn)題。通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效者進(jìn)一步提升，督促低績(jī)效者找出差距并努力改善。在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，企業(yè)管理人員應(yīng)給予員工思想及資源上的支持，員工反饋主觀能動(dòng)性的提高和更好的工作成績(jī)，上下級(jí)溝通協(xié)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以績(jī)效管理能夠提高組織和個(gè)人的績(jī)效。

2 企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

2.1 績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)管理人員認(rèn)可績(jī)效管理制度在企業(yè)發(fā)展中的作用，但績(jī)效考核指標(biāo)的制定往往與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。部門(mén)及崗位的績(jī)效考核指標(biāo)大都是部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)或常規(guī)工作，并沒(méi)有承載企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且大部分都是不好衡量的定性指標(biāo)，定量指標(biāo)很少也很容易完成，以至于形成個(gè)人績(jī)效完成情況很好、部門(mén)績(jī)效完成情況較好、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻與戰(zhàn)略目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的尷尬局面。長(zhǎng)此以往，企業(yè)管理者及員工都會(huì)質(zhì)疑績(jī)效管理制度的作用，久而久之績(jī)效管理則流于形式[2]。

2.2 績(jī)效指標(biāo)面面俱到，重點(diǎn)不突出

績(jī)效指標(biāo)的全面性表現(xiàn)了企業(yè)追求全面發(fā)展的意愿，部分企業(yè)下屬部門(mén)甚至?xí)袚?dān)數(shù)十項(xiàng)考核指標(biāo)。過(guò)于繁瑣的考核指標(biāo)將會(huì)導(dǎo)致員工工作過(guò)程中沒(méi)有重點(diǎn)，無(wú)法集中精力共同完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。心理學(xué)研究證明，人在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的心理能量只能很好地關(guān)注7個(gè)左右的單元，將該理論應(yīng)用于績(jī)效管理制度中，績(jī)效考核指標(biāo)非常多和沒(méi)有考核指標(biāo)的效果是一樣的。員工在完成績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中，由于指標(biāo)過(guò)多無(wú)法完成每一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，此時(shí)不能兼顧，往往會(huì)采取 “犧牲創(chuàng)新，少犯錯(cuò)誤”的行事原則。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門(mén)由于沒(méi)有大的差錯(cuò)，就不會(huì)得到太差的評(píng)價(jià)。

2.3 把“績(jī)效管理”當(dāng)成“績(jī)效考核”

績(jī)效管理制度建立的核心是績(jī)效考核，通過(guò)考核判斷績(jī)效任務(wù)的完成情況。但績(jī)效管理不完全等同于績(jī)效考核，簡(jiǎn)單機(jī)械地進(jìn)行考核偏離了績(jī)效管理制度建立的初衷。績(jī)效管理制度中還包含了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)上下級(jí)之間的激勵(lì)與反饋、績(jī)效管理的培訓(xùn)等環(huán)節(jié)。單純的績(jī)效考核沒(méi)有考慮到績(jī)效管理中需要和使用的技巧與技能，在實(shí)施績(jī)效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績(jī)效管理水平也在低層次徘徊。

3 生產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理策略與應(yīng)用

3.1 部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的制定

企業(yè)會(huì)針對(duì)自身的發(fā)展戰(zhàn)略制定幾項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，如生產(chǎn)企業(yè)主要圍繞產(chǎn)量、安全、成本和組織建設(shè)等主要方面制定績(jī)效指標(biāo)，完成這些指標(biāo)的關(guān)鍵是科學(xué)合理的制定部門(mén)績(jī)效指標(biāo)，部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的制定需要做好以下方面：

一方面，根據(jù)部門(mén)職責(zé)將公司總的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，各部門(mén)有效并全面承接公司績(jī)效指標(biāo)，不能遺漏或掛空擋。同時(shí)確保每項(xiàng)指標(biāo)在部門(mén)績(jī)效指標(biāo)中均有體現(xiàn)，根據(jù)職能占有不同的權(quán)重，即每項(xiàng)指標(biāo)由一個(gè)部門(mén)主要負(fù)責(zé)，其他相關(guān)部門(mén)負(fù)次要責(zé)任。這樣才能使各部門(mén)協(xié)調(diào)配合共同促進(jìn)公司績(jī)效指標(biāo)的完成。公司績(jī)效指標(biāo)分解情況如圖1所示[3]。

圖1 公司績(jī)效指標(biāo)分解情況

另一方面，結(jié)合工作職責(zé)為各部門(mén)制定更為細(xì)化和具體且可衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)均明確牽頭負(fù)責(zé)人，以使每項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到位。

最后，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要考慮到企業(yè)各級(jí)部門(mén)的實(shí)際情況，保證下屬部門(mén)管理人員能夠參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，積極提出建議，使企業(yè)目標(biāo)制定更加合理。確保公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于績(jī)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，合理地制定與分解目標(biāo)能夠促進(jìn)績(jī)效管理取得更大的成效，促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)管理人員及基層員工為企業(yè)預(yù)定目標(biāo)共同努力，形成合力，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 部門(mén)績(jī)效考核

組織績(jī)效考核分為部門(mén)自評(píng)、績(jī)效考核評(píng)審組復(fù)核、公司管理層終評(píng)三個(gè)步驟。自評(píng)需要各部門(mén)特別是牽頭負(fù)責(zé)人填寫(xiě)工作完成情況；公司層面成立績(jī)效考核評(píng)審組，結(jié)合工作完成情況，按照計(jì)分方案和目標(biāo)值核定分?jǐn)?shù)；最終由公司管理層進(jìn)行最終評(píng)議并確定排名和考核等次。在實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，經(jīng)常會(huì)遇到一些不可控因素或不可抗力，導(dǎo)致某項(xiàng)指標(biāo)無(wú)法達(dá)成目標(biāo)值，這需要各部門(mén)提供情況說(shuō)明，由評(píng)審組進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)?？傊?，績(jī)效考核就是督促各部門(mén)在可控范圍內(nèi)完成考核指標(biāo)，剔除不可控因素帶來(lái)的影響，保證績(jī)效考核的公正性。

3.3 部門(mén)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效考核的合理利用能夠充分發(fā)揮績(jī)效管理制度在企業(yè)中的作用并優(yōu)化管理流程，作為一種重要的手段，必須重視考核結(jié)果的運(yùn)用。及時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，完善考核激勵(lì)機(jī)制，能夠調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，發(fā)揮部門(mén)合力，促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)[4]。部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果可以應(yīng)用于以下方面：一是與部門(mén)獎(jiǎng)金分配掛鉤，部門(mén)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)高相應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)高；二是與部門(mén)內(nèi)優(yōu)秀員工的數(shù)量掛鉤，績(jī)效考核分?jǐn)?shù)高的部門(mén)優(yōu)秀員工比例可以適當(dāng)高于公司優(yōu)秀員工的平均比例；三是與部門(mén)管理人員的績(jī)效關(guān)聯(lián)，部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與部門(mén)管理人員相關(guān)，在部門(mén)管理人員的績(jī)效考核中占有一定的比例。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，績(jī)效管理對(duì)生產(chǎn)企業(yè)具有很重要的意義，科學(xué)合理地運(yùn)用績(jī)效管理能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化企業(yè)管理制度和流程，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動(dòng)性，凝聚向心力，增強(qiáng)隊(duì)伍活力，營(yíng)造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。