產融互動的“思科、紅杉”FLA模型

王明夫

如果要找到產融互動的完美范例，思科與紅杉的案例絕對是首選。

雖然這個故事已經過去了多年，但它們之間演繹的產業與資本完美融合的邏輯和商業實踐到今天依然具備標桿意義。在復盤這個故事的同時，我們也提煉出了產融互動的FLA模型。在這個模型中，我們可以讀懂創業者、上市公司、產業基金的成長之道。

思科的創始人是一對夫婦，一個是斯坦福商學院的計算機中心主任，一個是斯坦福大學計算機系主任。最初只是想讓兩個計算機中心能夠聯網，結果弄出一個叫做路由器的東西來。這就是1986年生產出的世界上第一臺路由器，讓不同的類型的計算機可以相互連接，由此掀起一場互聯網革命。1999年上市，市值一度達到5500億美元，超過了微軟。

要談思科，就不能不談紅杉資本。紅杉資本創始于1972年，全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計投資了數百家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達克市場總價值的10%。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯網之王的思科CEO錢伯斯就是當時紅杉委派的。

思科強勢崛起是在上市之后，并購重組是它崛起的基本路線，思科的整個成長過程就是并購的過程。每年少則并購幾十家，多則并購上百家。思科利用自己的上市地位，象吸星大法一樣的把行業內中小企業全部收入自己的囊中。

思科知道，這個行業的技術創新日新月異，作為全球領先的網絡硬件公司，思科最擔心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特的正面競爭，而是顛覆性網絡技術的出現。顛覆性技術一旦出現，自己的帝國就會一夜之間土崩瓦解。因此思科必須建立自己的行業雷達和風險投資功能，在全球范圍內準確掃描新技術、新人才，通過風險孵化、并購整合到自己的體系里面來。但是思科是上市公司，不適合扮演VC的角色，因為上市公司決策慢，保密問題，風險承受問題，財務審計問題都是障礙，因此思科需要一家VC公司配合。老東家紅杉資本就扮演了這個風投和孵化的角色。一方面思科利用自己的技術眼光，產業眼光，全球網絡，掃描發現新技術公司，對項目進行技術上和產業上的判斷，把項目推薦給紅杉，進行風險投資。投資后聯手思科對項目進行孵化培育，如果孵化成功了，企業成長到一定階段，就溢價賣給思科，變現收回投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市”。這個過程是常態性進行的，于是思科就成了并購大王（詳見圖1）。

圖1 思科與紅杉演繹產業與資本的完美互動

這一模式的運作機理和成功邏輯是什么？就是資本市場機制+產業整合效率！

其資本市場機制是：一個項目成長為A的時侯，說明這個項目能長大，這時被思科并購，思科就能成長。思科能被預期成長，股價就能漲，就意味著思科可以更大規模融資，或者以股票來支付，從而有更強的支付能力不斷去收購新企業。這就形成了一個良性循環，你預期公司成長，給我高估值，我的股票漲了，市值大了，結果我的股票很值錢，可以拿股票去支付并購更多的企業。并購之后我的競爭力更強了、規模更大了，行業地位更高了，我的企業就會變得更值錢……這就等于擁有了“發鈔權”，其競爭力是別人難以企及的。這種模式資本運營是資本的重要邏輯和玩法，理解到位了就能玩出奇跡。

但這只是這個邏輯的一半，還有另一個邏輯——產業整合效率在發揮作用。并購進來的項目，鑲嵌到思科的系統平臺中，強化了系統的整體效益和競爭力。整合出效果了，華爾街給予更多的資本供應，有了資本供應，才能開展下一輪并購。通過并購，形成了更強的技術壟斷，公司的價值就越高。

在交易過程中，各方各得其利、十分滿意：

新技術公司：獲得了VC，贏得了存活和成長;賣給思科，創業者掙錢，思科的大平臺也更有利于自己技術的創新和廣泛應用。

紅杉：依靠思科的技術眼光和全球網絡，源源不斷地發現并投資好項目。一旦孵化成功，高價賣出，獲得高額回報，消化投資風險。

思科：充分利用自己的上市地位，用現金或股票支付，在全社會范圍整合了技術和人才，強化了自己的技術領先優勢，造就了產業上和市值上的王者地位。

華爾街：思科的技術領先和高速成長，成了明星股和大藍籌，拉動了資金的流入和交易的活躍，促進了納斯達克市場的繁榮。紅杉的選項和投資管理能力得到了業績的證明，資本市場持續地向紅杉供給資本。

思科與紅杉的故事雖然已經過去了多年，但它們之間演繹的產業與資本完美融合的邏輯和商業實踐到今天依然具備標桿意義。

我們把思科與紅杉的故事進行抽象復盤，于是就有了圖2的模型，這張圖表示在資本視角下，創業者、上市公司、產業基金的成長之道。

圖2 和君商學原創思想與方法論：FLA模型

假定你是一位創業者，你創立一個公司，這個公司剛起步的時候很小，是小a。這時候你需要尋找基金給你做天使投資，A輪、B輪、C輪的投資，由基金投資孵化你，你會慢慢成長壯大，成為一個大A公司。這個時候，對于創業企業來說，未來的出路有兩條，一是走向IPO，就是右邊的上市公司，另外可能IPO不合算，或者走不到IPO的門檻下，可能被上市公司收購，實現創業的價值，或者加盟上市公司平臺。對基金公司來講，它投資你，讓你壯大以后，以合適的方式退出從而實現投資收益。

在這個過程中，創業和成長過程中上市公司扮演什么角色？他們是行業的過來人，比較了解公司在經營管理上會碰到哪些問題，而對基金公司來講是不熟悉的，它只會給你錢以及一些其他的指導。你的具體問題，上市公司會比較熟，如果他能介入，一起孵化你的成長，對你從小a長成大A是有幫助的，所以說創業者如果能有上市公司的關系是比較好的。所以，我們從上文分析思科與紅杉產融互動案例中可以提煉出這個圖，稱之為FLA模型，F代表基金（Fund），L代表上市公司（Listed?Company），A則代表創業企業。

你的使命是去經營這個公司，最后贏得基金對你的青睞，他一輪輪的給你錢，讓你的公司在“燒錢”的情況下成長壯大。另一方面，深諳經營管理的過來人能夠知道你、幫助你，如果能贏得這兩方面的青睞，成功幾率就更大。走向大A的公司，之后要么被并購，要么就是IPO。所以，Fla模型告訴創業公司，盈利模式的出路，就是從小公司成長為一個有相當規模的公司，或者IPO，或者被并購。

在這個過程中我們給創業者的建議是，不要僅僅只知道你自己那個產品的商業模式，你僅僅讀懂你的產品和用戶是不夠的，一定要讀懂基金有什么訴求，會怎么和你溝通、怎么跟你博弈。同時，你也要讀懂那些上市公司，因為你的產品、模式、用戶……有可能你做的一切若干年后都在圍繞那個上市公司，所以你要根據它的戰略要求選擇你的產品、目標客戶以及運作模式，而做成的恰恰是那個上市公司求之不得的，這個時候你能以高價賣給它，這樣你的創業成功概率就高。創業公司不單要讀懂你的產品、商業模式、行業、目標用戶，同時要讀懂基金，要讀懂上市公司。

這張圖告訴上市公司什么呢？當前很多上市公司面臨的的戰略命題是，傳統業務增長乏力，應對市場挑戰、逆襲甚至顛覆時顯得辦法不多甚至舉足無措。比如像新東方這樣的企業，我年年見到俞敏洪，都會建議他——如果新東方還僅僅停留在產品經營型的內生性增長的平臺是不行的，一定要轉型做生態化、平臺化，按投資控股的模式，在教育行業完成整合，這就比如騰訊、阿里在互聯網領域的整合一樣。對于很多上市公司而言，未來的成長空間，即內涵式增長的空間，靠地面部隊進攻的空間已經不大了，或者增長乏力了，所以你的下一輪增長方式一定是投資、并購、孵化，然后就是整合而大。這個過程中，企業一定要結合一支基金，與他結伴成長。

為什么要這樣成立一支行業基金呢？回到FLA模型之中。有很多的小a創業公司，它們的成活概率是非常非常低的。因此，上市公司要找到風險基金去做早期孵化，另外作為一個上市公司，投資一個項目有信息披露的義務，有各種監管要求，方方面面都會受到制約，這個時候可以聯手產業基金，然后用風險基金去孵化一系列公司，從a長到大A的時候，公司再進入這個目標領域將會是里程碑式的事件。

無論是投資方還是上市公司，還是在小a到大A的路途上的公司，要把整個戰略思維放到這個模型里去思考就完整了。否則你的運勢和戰略思維是偏頗的，是片面的。就我們在一線的商業實踐觀察，在上市公司并購投資及與產業基金模式的互動策略上率先布局者，將率先走向未來。

*?作者系和君咨詢董事長