基于BSC框架的高校預算績效評價研究

摘要：良好的預算管理能夠推動高校的戰略發展，而預算績效評價是預算管理的一個關鍵環節，但是當前高校的預算績效評價存在績效目標不完善等問題，本文基于BSC框架，對預算績效評價體系進行優化，以期提高高校的預算管理水平。

關鍵詞：BSC;預算管理;績效評價

一、引言

高等院校作為一種重要的非盈利組織，承擔著立德樹人的根本任務，其發展與社會主義現代化的推進息息相關，但經費的供給必然是有限的，因此對于高校來說，避免辦學資源浪費、做好資金的合理配置至關重要。預算是指對于未來的一定時期內的收入和支出的計劃。預算績效評價則是整個預算管理流程中末端的一項工作，它從多個維度對預算編制、執行與管理進行考核。高校通過執行良好的預算績效評價工作，有助于各個部門根據評價的結果，制定、修正發展的目標與方向，提高決策的水平。

二、高校預算績效評價存在的問題

盡管我國高校嚴格地遵守“兩上兩下”的預算編制基本流程，但是目前，大部分高校的預算管理模式仍然存在重形式輕內容的問題，特別是在績效評價環節，存在的問題如下。

（一）高等院校預算績效評價的目標不完善

許多部門為了預算項目能夠順利實施并達成既定目標，在下一年度不被終止，提交的項目申報書對預算績效目標的描述要么過于空泛，要么過于簡單。例如某高校國際合作交流部門編制的學生境外交流培訓提升工程的申報書，將績效指標設定為學生國際化視野，將指標的目標值設定為“有所提升”，然而，何謂“有所提升”，如何去確認或者度量？該項目申報書并沒有詳細闡述，因此，最終的績效評價工作也將無的放矢，起不到預算的約束和評價作用。由此可見，強化績效目標的管理非常重要。

（二）高等院校預算績效評價的組織機構不合理

對大多數高校而言，計劃財務處包攬了預算的相關服務，并且預算工作往往由計財處內的計劃科這一單一科室承擔。然而高校預算的工作量巨大，僅依靠計財處的工作人員很難對預算進行精細化的管理，尤其是在績效評價環節，計財處的員工并不從事學校的教學科研工作，卻成為了評價其他部門工作成果的裁判，很有可能導致預算績效評價工作受到其他部門的抵觸，流于形式。因此，在預算管理工作中有必要進行組織機構上的變革，考慮高校的教學與科研實踐，讓更多領域的教職工與計財處合作，參與到績效評價工作中來。

（三）高等院校預算績效評價的激勵機制不完善

目前，許多高校往往將預算績效評價視為預算管理中按上級要求不得不進行的一個環節，重點關注預算的執行進度，較少地關注資金的使用效果，并沒有把績效評價的結果與部門或者個人的獎懲相關聯，脫離了激勵機制的績效評價起不到對未來預算的一個修正作用，使得大量低效的項目依然上馬，擠壓了優質的項目，最終造成大量關鍵資源浪費。

三、基于BSC框架的高校預算績效評價體系構建

BSC，即平衡記分卡，是現代企業常用的一種績效管理工具?；诋斍案咝ｎA算績效評價體系亟待優化的必要性以及預算管理工作的重要性，本文以BSC的理念為基礎，以浙江省ZS大學為案例，試舉部分有代表性的績效指標。ZS大學是一所以教師教育為特色的綜合性師范類高校，已躋身省重點建設高校的行列，目標是積極爭取國家“雙一流”重點建設學科，建設特色鮮明的一流大學。

（一）財務維度：高校的財務維度績效目標的核心并非盈利，而是資金的流動性與使用效率。具體的指標如下：（1）預算支出執行率=支出決算數/支出預算總額、（2）預算收入完成率=高校收入總額/收入預算總額、（3）科研經費增長率=（本年科研經費總額-上年科研經費總額）/上年科研經費總額、（4）償債率=高校當年全部債務還本付息總額/預算收入總額。這些指標從使用效率、增長速度以及資金的流動性等多個角度對財務維度的預算績效進行考察，避免了考察角度單一的問題。

（二）內部流程維度。高校的日常職能可以分為教學、科研與服務，基于這三種分類，具體的指標如下：（1）精品課程數量，該指標聚焦教師教學能力，一方面，符合師范大學姓“師”的辦學定位，另一方面，避免了唯論文化的傾向。（2）重點實驗室與研究基地數量，該指標衡量了高校對于科研硬件設施的支持力度。（3）科研成果轉化率，該指標反映了學校的研究成果產生的實際生產力，該指標越高，說明學校對社會發展的推動越大，更好地服務社會。

（三）客戶維度。高校的首要任務是培養學生，而學生畢業后服務于各行各業，因此可以將該維度分解為學生和用人單位兩個維度。（1）學生就業率=已就業畢業生人數/總畢業生人數。（2）學生升學率=升學人數/畢業生人數。（3）用人單位滿意度=學生畢業后對用人單位進行的跟蹤調查統計情況。該指標從側面反映出社會對學校培養人才的認可程度。

（四）學習與成長維度。（1）教師滿意度=通過對全校教師問卷調查統計出的反饋信息。教師是高校建設發展中最重要的推動力，該指標體現教師對學校各方面的認可程度，反映出學校的凝聚力和教師的忠誠度。（2）人均培訓時長=培訓總時長/教職工人數。通過培訓，教師得以了解、獲取最前沿的知識與技能，最終推動學?？沙掷m發展。（3）信息化建設情況。高校信息化建設使過去散失的數據歸集、并妥善保存，有利于強化內部控制，推動學校整體智治水平的提升。

四、基于BSC框架的高校預算績效評價組織機構的變革

高校在初步建立績效指標庫后，對于指標的選取以及相應權重的選擇亦非常重要。基于BSC的原理，應當在全校范圍內讓更多的部門和個人參與，將BSC的理念貫穿預算管理的整個過程。本文建議，成立由校黨委領導的預算評價專家組，組員由校領導、計財處與其他部門的預算相關工作人員、以及少部分來自校外的預算專家組成。通過問卷調查等方法，集思廣益，確定預算績效評價指標及相應的權重，提升績效評價的科學性以及說服力。評價的初步結果經計財處復核后交由校黨委最終審核。未來的預算安排則根據績效評價結果作適當調整。同時，高校應健全對預算相關工作人員的考評機制，將個人的工作績效考評與預算管理工作的成果相掛鉤，使績效評價為預算管理工作提供一個正反饋，做到“花錢必有效、無效必問責”。

五、結語

綜上所述，基于BSC的預算績效評價能夠有效解決高校在預算管理中的一些難點和痛點。更為重要的是，BSC將績效評價與高校的戰略目標聯系起來，在當前“雙一流”建設名單動態變化的背景下，良好的預算管理有助于高校以戰略目標為核心，使有限的資源發揮出最大的效益。

參考文獻：

[1]宮景玉.高校全面預算績效評價體系優化研究[J].會計之友.2020，（15）.

[2]王海威，張川.高等院校預算管理的思考[J].財務與金融.2020，（15）.

作者簡介：曹嘉煒，1995年2月，男，漢族，浙江金華人，碩士研究生學歷，助理會計師，工作單位：浙江師范大學，畢業于杭州電子科技大學，會計專業，研究方向：預算管理。