永不言敗的“騎士”能否擺脫頹勢？

如果有這樣一個場景：黎明時分，當你戴上頭盔，像“騎士”一樣開著“哈雷戴維森”，馳騁在空曠的街道上，你的內心是否會生出幾分愜意呢？

一直以來，哈雷戴維森被業界譽為“摩托中的勞斯萊斯”，它是美式公路文化的代名詞。自1903年成立至今，其傳遞的“騎士精神”影響了幾代人，推動了兩輪文化的創新變革，是世界上被廣泛認可的摩托車之一。

時至今日，哈雷戴維森摩托車已經行銷200多個國家，其金屬的質感、優美的線條和令人迷惑的顏色搭配以及電鍍和黑漆的對比，甚至那燙人的排氣管、震耳欲聾卻“如音樂般”的轟鳴聲，無不外化為一個男人在夢中對力量和自由的無限想象。

從歲月中走來

1901年，19歲的威廉在圖紙上大膽設計構思了一輛擁有發動機結構的自行車。兩年后，21歲的威廉·哈雷與20歲的好友阿瑟·戴維森在一間不足14平方米的小木屋里將這一設想變成了現實，并共同創立了哈雷戴維森品牌。

1905年，哈雷戴維森摩托車裝配了V型雙缸發動機，車速也由70公里/小時提升到了將近100公里/小時。

1912年，哈雷戴維森走出美國，開始進軍日本摩托車市場。那一年，懷著雄心壯志的哈雷戴維森正準備在民用摩托車領域大干一場時，第一次世界大戰爆發了。威廉·哈雷憑著敏銳的商業嗅覺，快速轉換產銷目標，開始生產并銷售軍警專用摩托車，不費吹灰之力就發了一筆戰爭橫財。直到1918年第一次世界大戰停戰協議簽訂的第二天，盟軍的一名士兵騎著哈雷戴維森摩托車洋洋得意地踏上德國領土的那一刻，哈雷戴維森摩托車的命運因為戰地記者的一個抓拍鏡頭和一個標題為“一個美國人和一輛美國摩托”的新聞而改變。一時間，那則圖片新聞成為全球報刊的頭條，哈雷戴維森摩托車由此聲名鵲起。

上世紀50年代，哈雷不僅設計出著名的“V”字形品牌標志，而且還擊敗了當時的摩托車巨頭“印地安公司”，成為行業的領頭羊。上世紀70年代初，哈雷推出了“超級滑翔”和“高速公路之王” 摩托車，這標志著哈雷品牌進入了一個全新的市場。上世紀80年代，哈雷建立了車主俱樂部，為品牌和用戶之間架起了一座橋梁。俱樂部的出現不僅讓消費者直接參與到品牌的建立和管理之中，同時也為哈雷品牌培養了無數擁躉。1987年，哈雷戴維森在美國紐交所上市，年利潤同比增長了37%。1988年，哈雷品牌占據了美國摩托車市場的半壁江山。1993年，哈雷又創造了一項新的紀錄，它的用戶騎著6萬輛哈雷摩托車舉辦了一場聲勢浩大的哈雷家族成員聚會。

2012年，哈雷與“鮑爾徹公司”聯手攻關，研制出帶有液態冷卻系統的發動機。哈雷現有員工6000多人，年產摩托車達24萬輛，仍然穩坐美國摩托車市場的頭把交椅，銷往全球200多個國家和地區，年銷售量以超過15%的速度直線遞增。

100多年來，作為世界頂級休閑摩托車品牌，他們熱衷于打造V形雙缸驅動的摩托車以及經典的橙色條盾形徽標，使其成為激情、自由、勇敢和個性的象征。

不過，平靜的海面總會掀起漣漪，這個在成長過程中看似風光無限的百年知名摩托車品牌，也有難言的苦衷。

暗流在涌動

在美國，從2008年到2010年，哈雷的銷售額一度下降了40%以上。造成這樣的局面有以下原因：一是受經濟衰退的影響；二是哈雷的平均價格過于昂貴，達到15800美元，這樣的價格對于30多歲的千禧一代而言，無疑是一筆不小的支出。

2015年，哈雷戴維森整體出貨量為266484輛；到了2016年，哈雷戴維森摩托車整體出貨量為262221輛，同比下降1.6%，其中美國市場整體銷量下降3.9%。當時，知名投資管理公司聯博認為，千禧一代是讓哈雷戴維森光環不再的關鍵群體，理由是千禧一代超越嬰兒潮一代而成為美國數量最大的年齡群體。而這些介于18-35歲之間的年輕人成長于經濟衰退時期，這一背景影響了他們的消費習慣。可以說雖然哈雷戴維森成功地塑造了品牌自由、反叛、沖破束縛的騎士精神，但它在摩托車的世界卻與高性價比不沾邊。

正如彭博情報高級分析師凱文·泰南所說，年輕人會像前幾代人那樣能與摩托車建立聯系的寥寥無幾。

據美聯儲對消費者財務的一份調查顯示，平均下來，一個擁有千禧一代的家庭因學生貸款產生的負債平均接近15000美元，連同抵押貸款、兒童和被凍結的購買力，在美國，40年來幾乎一成不變。然而，曾經是中產奢侈品的哈雷已經讓這樣的家庭變得遙不可及。

在美國市場，無法繼續享受天時、地利的哈雷，在人和方面同樣遇挫，尤其是近些年來愈加嚴格的關稅政策更是挫敗了其關于國際擴張的幾項重要計劃。

2019年，哈雷在美國的銷量跌破2016年以來的最低點，連續五個季度銷量下滑。無奈之下，公司收緊產能擴張和生產供應，避免終端大規模降價，以此保障利潤。同年，公司在美國的摩托業務出貨量創20年來最低，全球發貨量則跌至2010年以來的最低水平。然而，這股暗流不過是暴風雨來臨前的“熱身”罷了。

“騎士”的自救

2020年年初，身處全球經濟下行和新冠肺炎疫情沖擊的特殊節點，降薪和裁員或許是很多企業的無奈之舉，也是最為直接的手段之一。

服務于哈雷長達17年的CFO約翰·奧林辭去了職務，緊接著CEO馬特·萊瓦蒂也閃電離職，高層人事的變動讓公司的市值幾近腰斬。2020年一季度，哈雷遭遇了嚴重的產銷下滑，其利潤跌幅同比達到45%，美國大本營的銷量也同期下滑了15.6%。受北美和歐洲市場的拖累，全球銷量同比下降近18%。

2020年8月，深陷經營和財務泥淖的哈雷戴維森不得不采取一系列的重組舉措：更換CFO，并計劃在全球范圍內裁員700人。不過該舉措收效甚微，哈雷戴維森的困境正在持續發酵。

客觀來講，任何公司的頹勢絕非一朝一夕形成的。從2019年開始，該公司就在整體經營和財務業績上暴露出不少問題。據2019年財報顯示，哈雷歸屬于母公司的凈利潤為4.2億美元，同比下降20%；營收為53.6億美元，同比下降6%。尤其是哈雷的銷量在被視為“大本營”的美國遭遇了連續幾年的下滑，使得公司在萬般無奈之下被迫收緊了產能擴張和生產供應，以避免終端大規模降價。而即便如此，哈雷戴維森的銷售業績仍沒能擺脫頹勢。

寫到這里，讀者不免心生疑問，到底是什么拖累了哈雷？

歸根結底，主要是人的因素。近年來，人口結構和品位的趨勢變化都對摩托車的銷售不利，一系列復雜因素正拖累摩托車的整體銷量。

而在疫情期間，CEO馬特·萊瓦蒂的突然辭職無疑成為哈雷內部的爆炸性事件。這位掌舵了公司整整5年的重要決策者偏偏在轉型計劃正式執行的最關鍵階段遞交了辭職書。

為了扭轉銷量低迷的局面，萊瓦蒂此前押注了包括純電動在內的多款新產品。按照2019年的計劃，這些新品應該在2020年陸續地推向市場。

除了產品攻勢和路線轉型，萊瓦蒂還啟動了一系列變革行動：他賦予長期股東直接提名董事會成員的權力，以此增強投資者的信心；萊瓦蒂已意識到年輕化戰略對產品突圍的重要影響，他曾在2019年4月為公司聘請了歷史上第一位負責品牌的副總裁，但彼此只磨合了半年，萊瓦蒂便以價值觀不一致為由把對方解雇了。

而在困難之際，這位久經商場的萊瓦蒂卻宣布辭職，董事會只能無奈接受了這個現實，并高薪聘請前彪馬的首席品牌官喬晨·澤茨接任CEO一職。喬晨·澤茨曾在彪馬工作期間一度扭轉了其銷售和股價頹勢，他過人的營銷天賦正是董事會所看重的，希望他的到來能為哈雷注入新鮮的血液，帶來突圍的轉機。

上任后，雷厲風行的澤茨推行了一系列大刀闊斧的重振計劃，并與高層認真評估了哈雷的產品和經銷策略。最終，他決定調整戰略，聚焦那些能在盈利和增長方面推動業績增長的市場和產品，以此更好地平衡盈利及新市場的擴展。并在組織結構方面優化了零部件供應鏈，調整了成本結構和運營模式。與此同時，他還簡化了管理的復雜層級，提高了效率。此外，澤茨還計劃收購一家兒童電動自行車公司，開辟出針對年輕消費群體的產品分支，為公司轉型做出更多嘗試。

盡管如此，很多同行依舊認為，當下的哈雷面臨著多方面危機，而在新趨勢的把握上該公司則至少落后了三年。

甚至一些權威機構認為，萊瓦蒂的離任足以說明哈雷內部所暴露的諸多問題，更輕便、更具價格優勢的競品已經搶食了大部分蛋糕，扭轉頹勢局面需要更長的時間。

不過，擺在哈雷面前最要緊的難題是，董事會和投資者似乎不愿意花費太長時間去等待。

業績的持續低迷引發了業界對哈雷未來前景和替代方案的各種猜測，其中就包括公司變賣資產的可能性。一些知名的投資機構對該公司的評估趨于悲觀，較低的估值已讓風險投資對哈雷變得更加謹慎。

無論是已經離任的萊瓦蒂，還是新上任的澤茨，都在試圖回避上述問題，但公司面臨的真實困境卻無法掩蓋。無論最終的結局怎樣，與時俱進才是企業最大的“護城河”。這個走過117年歷程的百年老店，面對風云變幻的市場大勢，當下已然掉隊。哈雷——這位永不言敗的“世紀騎士”能否逆風翻盤，還是個未知數。