多元供給 化能為效:高校教育基金會的發展經驗與路徑選擇

劉 筠,徐紹華

(昆明理工大學 a.校友工作室;b.學報編輯部,云南 昆明 650500)

我國高校教育基金會是按照國家《基金會管理條例》依法成立的非公募基金會,基本宗旨是發動和凝聚社會各方力量和資源,加強學校與廣大校友及社會各界的密切聯系,爭取國內外團體、公司企業和個人的支持與捐助,推動高校人才培養、科學研究、社會服務及文化傳承創新的長遠發展。高校教育基金會作為一種特殊的募資渠道,已成為有效動員社會資源支援高等教育事業發展的重要組織形式,在高校改革建設發展中起到了積極的促進作用,為高等教育事業可持續發展提供不竭動力。國務院在2015年印發的《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》中明確提出要“健全大學辦學經費的成本分擔機制” “吸引社會捐贈,拓展籌資渠道”[1]。為此,如何提升高校教育基金會的籌資募捐能力,爭取更多的社會捐贈支援大學建設發展,將是各高校教育基金會存亡發展的競爭之道。

一、美國高校教育基金會的發展經驗

(一)美國高校教育基金會的發展概況

美國一流大學有著悠久的社會捐贈籌資歷史,成立于1925年的哈佛大學教育基金會,社會捐贈在籌建之始就發揮著積極作用。美國一流大學的社會捐贈成為除學費收入、政府撥款之外的重要經費來源,已成為國外一流大學可持續發展的重要保障[2]61-67。據美國國家學院和大學商務辦公室聯合會(National Association of College and University Business Officers,NACUBO)統計數據顯示:截至2019年末,全北美(美國與加拿大)的大學捐贈基金共786家,捐贈資金的管理總量達到6 425.92億美元。2010—2019年的10年間,全北美的大學捐贈基金總規模從3 527.09億美元增長到6 425.92億美元,增長了近一倍,年度復合增長率達到6.89%[3]。

美國高校教育基金會的捐贈主體包括社會個人、校友、公司企業、基金組織和社會其他機構,捐款形式包括現金、非現金和投資收益捐贈三種主要類型,捐贈信托基金、證券股票、有形資產、不動產和捐贈人所購買的養老金信托、慈善信托的部分受益金等[2]61-67。據2019年《美國高等教育資助報告(VSE)》數據統計顯示,2019年美國高校社會捐贈收入總額為496億美元,其中校友捐贈為112億美元,約占總額的22.78%[4]。

綜上,美國高校教育基金會籌款機構和組織架構健全,籌款人員具備高度職業化、專業化的水平,通常設有負責籌款運作的發展事業部、負責捐贈資金管理與投資的基金會投資事業部或投資公司、負責公共關系的公共事務與溝通部、負責校友管理與服務的校友會等大學籌款相關職能部門,形成了一個大學公共關系維系、籌款管理和捐贈基金投資一體化運作的組織架構。美國一流大學教育基金會,根據捐贈者的需求和意愿設計匹配的捐贈方案,以便捐贈者選擇適合的捐贈途徑和捐贈項目,對捐贈基金的接收、審核、評估、減免稅等流程有嚴格的管理規章作為保障[2]61-67。

(二)美國高校教育基金會的經驗啟迪

美國一流大學在籌款項目的設置、籌款渠道的管理、潛在捐贈對象的培育、捐贈基金的投資運營、籌資策略及管理規范等方面形成了一整套成熟的運營機制,籌款募捐組織架構完備,團隊成員專業,目標任務清晰,高度重視培育潛在捐贈對象,有效持續保障大學社會捐助事業的良性發展,并積累了一些可資借鑒的成功經驗,突出體現在靈活設置募資項目、持續激發捐贈活力和募捐對等策略三個方面:

1.募集籌款項目設置靈活多樣。美國高校基金會主要根據周期(短期和長期)、內容性質(現金、非現金和延后捐贈)、募集活動(常規性募捐活動、臨時性募捐活動和特定性募捐活動)、定向募捐項目(專業、學科、學生、教師和某項技術研發)等多種形式進行募捐項目的靈活設置,對捐贈者提供了多樣化、契合度高的選擇便利。

2.持續激發捐贈者的捐贈活力。美國高校基金會在籌款渠道管理方面建立了捐贈回饋機制,如比較常見的冠名捐贈。大學基金會可根據捐贈者的意愿,對捐贈者出資興建的學科樓宇建筑物、綜合服務建筑物和學科服務平臺等予以冠名,通過多元化媒體平臺大力宣傳其對教育事業的獻力之舉,可以提升捐贈者良好的社會形象知名度,對于捐贈者本身和整個社會都具有持續激勵的作用,進而起到動員全社會參與關注教育事業發展的積極效果[5]。

3.注重募捐對等策略。美國高校教育基金會注重與捐贈者及潛在捐贈主體的關系培育,美國一流高校的募捐過程不是單方索要,而是首先與捐贈者增進交流、建立捐贈者對高校的充分信任。募捐聯絡的出發點圍繞如何去實現捐贈者的捐贈意愿與理想,秉持雙方互利互惠的募捐平等宗旨。公司企業向大學捐贈,大學為企業提供產品研發、技術轉讓、企業管理咨詢、職工培訓等項目以增強企業的創新能力。例如,美國大學給校友、公司企業和大額捐贈者在學校董事會中的選舉參與權,形成捐贈者與大學共同管理的聯合共同體,美國大學的募捐對等策略為捐贈者的持續捐贈奠定了情感文化基礎和良好的責任基礎[6]。

二、國內高校教育基金會的發展障礙

《2019中國大學評價研究報告》統計顯示:1980—2018年,除去軟件系統類捐贈外,中國大學獲得國內外社會各類捐贈總額927億元,清華大學以123.09億元位列榜首,北京大學91.49億元、汕頭大學49.61億元、浙江大學47.50億元、西湖大學35億元,其中校友捐贈320億元,約占總額的34.52%[7]。據2019年《中國教育經費統計年鑒》數據顯示:我國高校辦學經費中的社會捐贈收入占比僅為1%左右[8]。對比國外大學辦學經費結構,國內高校教育經費構成中財政撥款和學費收入占比達90%以上,教育經費收入單一,主要依靠政府投入的財政經費和學費收入的現狀凸顯。與國外高校教育基金會的發展情況相比,國內高校教育基金會存在的發展障礙可以概括為“小、弱、慢、僵、朦”五個方面。

(一)小:規模小、資金小、支撐學校發展作用小

國內高校教育基金會籌資募捐形式相對單一,以現金捐贈和實物捐贈為主,采用信托股票和投資收益捐贈的形式較為少見。分析原因主要有:一是我國高等教育主要以政府出資的公辦大學為主,辦學經費為政府預算撥款的單一來源,沒有構建良好的社會捐贈機制、體系和文化氛圍;二是社會企業和個人存在固有的“不露財”觀念,對社會捐贈的積極性不高,即使有越來越多的校友為母校慷慨捐贈,但捐贈資金的經費占高校財政預算和學費收入的比例還較低[2]61-67;三是國內高校在捐贈經費的使用上,由于政策不明確,缺乏專業人才,投資管理機構不健全等諸多因素,捐贈基金并不能很好地滿足大學經費使用的需求,國內高校教育基金會社會捐贈占辦學經費比例較低,呈現規模小、資金小、支撐學校發展作用小的突出特點[9]。

(二)弱:能力弱、競爭弱、校內外募資氛圍弱

國內高校教育基金會的捐贈收入來源主要以捐贈收入為主,而且校友捐贈占比較高。 《2019中國大學評價研究報告》統計數據顯示:全國2 956所高等學校中75所教育部直屬高校收到的社會捐贈總額約為600億元,其他2 881所地方高校社會捐贈經費約為320億元[7]。國內高校的社會籌資募捐存在明顯的地區差異和“馬太效應”問題,即發達地區和教育部直屬高校募資渠道廣、獲捐機會多、受捐規模較大,且教育捐贈與學校辦學聲譽、社會影響及其對校友工作的重視程度呈正相關關系。地方高校特別是西南地區高校由于缺乏相應的主客觀優勢,不僅存在能力弱、競爭弱、校內外募資氛圍弱等情況,而且募集對象更多地僅集中于校友群體。針對公司企業、社會團體及廣大民眾(含師生員工),尤其是面向海外募集的意識和能力極為欠缺。另外,稅收政策對捐贈的自然人或公司企業在稅收減免方面缺乏與時俱進,這也嚴重阻礙了國內高校教育基金會募集籌資的發展。

《基金會管理條例》: “基金會應當按照合法、安全、有效的原則,實現基金會的保值、增值。”[10]但《條例》中的具體操作方式、流程沒有明確,導致國內多數高校教育基金會在捐贈基金的投資管理方面產生了困惑和擔憂,形成了望而止步的局面。究其原因有三個方面:一是國內高校教育基金會多為體制內機構,人員多為編制內,在投資管理方面既缺乏專業知識又無投資實踐經驗,為了降低風險就不進行投資行為;二是《條例》指出基金會投資應當遵循“合法、安全、有效”“基金會理事會如違反本條例和章程規定,決策不當而致使基金會造成財產損失的,參與決策的理事應當承擔賠償責任”[10]表述較為寬泛,實際投資活動的決策權由基金會的理事會決定,這就對理事會成員的投資決策能力提出了更高的要求,由于是體制內的管理人員,非職業化、專業化的理事會架構在基金投資領域只能望而止步;三是國內多數高校對非營利屬性的全面認識存在偏差,片面認為公辦大學是非營利性的,所以大學的教育基金會也是非營利性的公益組織。由于捐贈基金收入和資產都來自校友或社會的捐贈,進而就斷定大學的教育基金會不能進行捐贈基金的投資運營活動[11]。

(三)慢:起步慢、改革步伐慢、發展速度慢

中國最早注冊成立的高校教育基金會是清華大學教育基金會(1994年注冊成立),至今已發展了27年,但高校教育基金會工作人員的數量、規模、專業素質、薪酬體系等都與國外高校有著巨大差距,在國內西南地區的高校教育基金會在關鍵要素上與國內中東部發達城市的高校也存在較大差距。國內高校籌資募捐專業人員緊缺,大學籌款能力亟待提升,當前多數高校教育基金會部門的專職人員數量偏少、薪酬偏低、流動性大、職業穩定性差,籌款部門的專業項目管理人員和專業基金投資人員嚴重缺乏。專業人才的缺乏使得國內高校在捐贈項目策劃、籌款渠道開發、捐贈人關系維護與勸募、基金保值增值等方面的后勁不足、發展滯后,使得我國大學籌款行業的專業性整體上處在一個較低水平。與全國相比,西南地區高校教育基金會,時間上比清華大學晚了足足20年。國內高校教育基金會整體呈現出明顯的起步慢、改革慢、發展慢的“慢悠悠”狀態。

(四)僵:機制僵化、技能僵化、運營僵化

國內高校教育基金會多采用行政管理型模式,籌資機構“內功不強”是吸收社會捐贈不力的關鍵因素。多數國內高校教育基金會缺乏完備的管理運營組織構架,其職能劃分到行政部門中形成代管狀態;缺乏專業人員,有的還是兼職性質。國內高校教育基金會理事會成員構成多為學校行政管理者與知名校友,很少有專業投資機構的金融理財職業人才,并且國內高校教育基金會很多都是由校友會管理。國內高校教育基金會吸收社會捐贈體系中機制僵化、技能僵化、運營僵化,嚴重阻礙了高校教育基金會的發展。只有較少的高校,如清華大學、北京大學、浙江大學的基金會等實現企業化、專業化、國際化經營管理發展,而西南區域的高校教育基金會更是處于初級發展階段。制約高校教育基金會跨越式發展的主要障礙還是僵而不化的問題,突出表現為加強社會捐贈體系構建與制度改革的機制僵化、技能僵化與運營僵化,嚴重阻礙了高校教育基金會的企業化、專業化、國際化發展。譬如:行政化的基金會機構設置較簡單、專業化的職業人才稀缺、指令性的經營模式,既無法激勵募集人員大膽往前走,更無力吸引社會資本心甘情愿地主動捐贈,導致國內高校教育基金會在社會資源的整合利用方面難以發揮作用[12]。

(五)朦:透明度存在師生朦朧、社會朦朧、監管朦朧

中國歷史以來從不缺乏熱心公益與關注教育發展的愛心人士,但國內高校教育基金會在捐贈資金的使用管理方面既缺乏精準運作的專業性,又缺乏實時反饋的公開透明性,致使整個捐贈過程的前端、中端與后端令廣大師生員工、社會各界及監管機構感到“朦朧”,由此降低了愛心人士的捐贈熱情和動力。而美國大學教育基金會的專業化運營管理、動態化捐贈反饋與情感化的交流互動,無疑值得國內高?；饡W習和借鑒。

三、國內高校教育基金會的發展路徑

要提高國內高校教育基金會自身的造血功能和反哺大學的能力,應借鑒國外高校教育基金會的發展經驗,集國家和地方行政主管部門對高校教育基金會發展的政策支持、高校教育基金會發展的自身動力和捐贈主體對高校教育發展事業關切的合力,整合籌資募捐體系各要素資源[13]。通過“轉變觀念、調優結構、精準合作、激活機制、創建品牌”的發展路徑,形成既要“練好內功”,又要“外練筋骨”,內強素質、外拓市場,多元供給、化能為效的發展思路,闖出一條適合我國高校良性循環的跨越式發展之路。

(一)轉觀念:變“化緣”為供給化

轉變觀念是國內高校教育基金會跨越式發展的思想前提。一是改變單一性的“化緣”功能,根據校友及社會所需,主動為其服務,推動產業和行業的人崗匹配,完善基金項目管理制度,健全項目管理體系,構建項目管理專業隊伍,形成點對點的基金項目管理機制,通過服務供給獲得募資支持。二是改變單一性的教育功能,將教育科研與社會服務相結合,構建育人為本與合作共建相結合、學科發展與聯合培養相依托的模式。通過科研服務解決公司企業與社會發展問題,實現優勢互補,合作共贏。三是改變單一化的校本驅動模式,通過集成化的聯合創新驅動模式,形成“手牽手”循環帶動效應,充分發揮教育在產業行業創新驅動發展中的潛力。

(二)調機構:變“單挑”為聚合化

調優機構是國內高校教育基金會跨越式發展的改革抓手。一是改變基金會“單打獨斗”的工作方式,通過整合校內外資源,配強機構隊伍,形成聚合力量。例如,昆明理工大學2018年通過機構改革,將基金會、校友會和社會合作三個機構進行職能整合,有效發揮了“三合一”的改革效應。通過管理職能的優化,整合構建校友、校友企業、社會企業、政府行政部門與學校的開放合作平臺,有力地推動了校友、校友企業、政府行政部門和社會力量參與高等教育發展的正向力;同時,在開放合作工作基礎上又增加了社會力量對學校捐贈的反向力。二是改變“領地化”的資源壁壘,通過資源整合和管理創新,將資源利用、效益產出與績效考核相統一,更好地發揮資源配置的管理效能,把教育看作新發展格局中的優先要素,充分發揮高等教育的社會服務功能,打造整合校內資源、對接社會資源的平臺,積極推進高等教育開放融合創新體系建設[14]。三是改變校友捐贈的單一來源渠道,通過多元化供給,補齊募資來源短板,通過整合校內外有效資源、發揮政企校聯動、多元供給開放合作的創新驅動路徑,彌補國內高校教育單一資金來源的短板,激發國內高校自身發展的內生動能,發揮科學制度多元化、人才專業化在高等教育中的驅動作用,形成國內高校面對巨大挑戰可持續發展的動力,凸顯了制度多元化供給、人才專業化提升在國內高等教育創新發展中的長效作用,形成以點帶面、點面結合、線線相通的網格化推進局面。四是改變募集平臺不通、機制不暢現狀,通過教育行政部門創新人才幫扶政策導向和高校管理創新模式的有機融合,完善高校教育基金會理事會的管理組織架構,通過理事會引進職業化的專業人才,針對捐款對象,采用校、院、系三級聯動協同機制,成立募捐項目委員會或專項募捐項目組,從國內高校教育基金會籌資募捐工作的根源上助力,解決國內高校教育基金會募集工作多元供給平臺,打通“最后一公里”的關鍵問題[15]。

(三)精合作:變“撒網”為精準化

精準合作是國內高校教育基金會跨越式發展的助推器。一是改變“撒網”式的盲目合作,在開放合作上實現“精準選擇” “精準服務”,提升戰略合作效應。二是在項目合作上改變“小打小鬧”的合作方式,通過聯合攻關、一體化服務,實現“精準合作” “精準提升”。三是改變短平快的短視效應,著力長遠發展,長期合作,構筑“精準發展” “精準外溢”的“加數”模式。借鑒國外高校經驗,國內高校應強化籌資募捐計劃的前瞻性。根據高校發展實際,制定籌資募捐項目的長期規劃,設計吸引力強的募捐項目,如引進優秀人才的“卓越人才”籌款項目等,深入分析和挖掘潛在捐贈主體的意愿,改變被動“終端導向”為主動“前端導向”,開展針對性募集活動,制訂不同的募捐計劃。通過與國內外一流大學的合作化能為效,推進國內高校教育基金會聯合資源發展的重要作用[16]。

(四)活機制:變“守財”為績效化

激活機制是國內高校教育基金會跨越式發展的制度保障?！痘饡芾項l例》規定國內高校教育基金會具備非營利屬性與投資行為的特點,國內高校教育基金會是可以營利,但營利不能內部分配。根據這一原則,高校教育基金會的資金運作行為不僅不應受到質疑,反而應該得到鼓勵和支持。要想改變這一現狀:一是改變基金運作上的“守財”求穩思想,引進職業化專業的基金管理團隊,在法律政策許可的范圍內,通過信托、委托等多元化投資運作方式,實現基金的保值增值。二是改變行政化的管理模式,探索市場化、公司化的經營機制,以效益化、績效化的考核模式激發基金會的募資創新活力。三是發揮政府對高校教育捐贈配比政策的杠桿作用。2018年財政部、教育部制定了《中央高校捐贈配比專項資金管理辦法》,對教育部直屬高校單筆10萬元以上的捐贈收入資金實行配比政策,但覆蓋面太小,各地方政府應參照此辦法制定地方性高校捐贈配比政策,這樣才能真正激活廣大地方高校績效化、多元化籌資供給的積極性[17]。四是改變復雜化的稅收優惠手段,簡化公司企業、社會團體及公民個人捐資助學的退稅、免稅程序,激勵廣大愛心人士熱心捐贈,形成聚沙成塔、滴水成河的長效機制[18]。

(五)創品牌:變“朦朧”為大眾化

創建品牌是國內高校教育基金會跨越式發展的戰略選擇。我們的選擇:一是改變基金會的“朦朧”運作狀態。通過官方網站、媒體傳播、定期發布等多樣化方式,重視發揮新媒體的功能和作用,如利用“雨露計劃”等募捐方式來吸引小額捐款,鼓勵基金會通過網絡和自媒體渠道來募捐,從而改變目前高校募捐的“馬太效應”,使基金會更加透明化、大眾化、親民化,進而提升大學知名度。二是改變齊頭并進的發展模式,通過政府引導,試點發展,重點扶持基礎良好的高?；饡?創立品牌,在區域經濟社會發展的“加法”進程中開辟新路徑,拓展教育服務區域經濟發展的空間和能力,創造更多高等教育獲得外部幫助的機遇,使高校多元化發展之路更加通暢,形成雁陣發展效應。三是改變封閉式的發展格局,積極與國內高校、國外基金會建立合作聯盟,通過開放發展、合作共贏開創國內高校教育基金會的發展新局面[19]。

四、結論

高校教育基金會在募集資金、動員社會資源支援高等教育事業發展方面發揮了積極的促進作用。美國高?；饡捎谄鸩皆?運行有效,發展較為成熟,在管理模式、籌資結構、捐贈體系、專業化人才培養等方面已形成了一套成熟的運行機制,并在靈活設置募資項目、激發捐贈活力和募捐對等策略等方面積累了一些可資借鑒的成功經驗[20]。國內高校教育基金會由于受起步較晚、發展滯后、捐贈文化等因素影響,尚存在規模小、能力弱、發展慢、機制僵化、透明度朦朧等發展障礙。為了促進國內高校教育基金會的科學發展,更好地支援高等教育事業的建設與發展,需要借鑒國外高校教育基金會的成功經驗,著力從轉觀念、調結構、精合作、活機制、創品牌等方面促使國內高校教育基金會多元供給、化能為效,闖出一條跨越式發展之路。