施工企業(yè)工程項目全過程成本管理策略

劉 鑫

（中交第二公路工程局有限公司，陜西西安 710065）

為了降低工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，部分施工企業(yè)均在探索全新的成本管理辦法，可在滿足項目質(zhì)量和工期要求的基礎(chǔ)上，有計劃地控制項目的各項成本費用。研究實踐證明，科學的成本管理辦法可以降低企業(yè)經(jīng)營成本，幫助施工企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益，可提高施工企業(yè)核心競爭力，有助力企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

1 工程概況

本項目位于西安市高新區(qū)的拓展區(qū)，地處細柳街道辦和興隆街道辦，北起西部大道，南至興隆路，東起西灃路，西至經(jīng)四十二路，本標段包含興隆一路、經(jīng)三十六路、經(jīng)三十八路、三星大道北延伸段、經(jīng)四十路、經(jīng)四十一路、經(jīng)四十二路、緯十七路、緯十九路、緯二十四路、經(jīng)十四路、緯二十六路、丈八五路等道路的設(shè)計、建設(shè)、管網(wǎng)、綠化、交通、附屬設(shè)施等配套設(shè)施建設(shè)工程。道路總長14 261 m，雨水管網(wǎng)長度約28 789 m，污水管網(wǎng)長度約22 515 m，電力管溝長度約13 675 m，建設(shè)內(nèi)容包含西部大道雨污水泵站和三星二期電力管溝改造工程。

2 施工企業(yè)工程項目成本管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)施工企業(yè)項目成本管理工作仍存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）管理理念落后。在成本管理工作中，大多施工企業(yè)的管理者管理觀念過于落后，限制了成本管理水平的提升。

（2）目標成本管理體系不夠完善。國內(nèi)大部分施工企業(yè)內(nèi)部缺乏目標成本管理體系，部分施工企業(yè)建立了目標成本管理體系，但內(nèi)容不夠健全、責權(quán)劃分不夠清晰、環(huán)節(jié)劃分不夠規(guī)范、成本目標未細化，未充分發(fā)揮目標成本管理體系的作用。

（3）未做好決策過程的成本控制。任何一個項目，其決策階段是較為重要的，決策的正確與否直接關(guān)系項目是否具有可行性、是否可以盈利。決策階段是成本控制中的重要階段，當前國內(nèi)的施工企業(yè)在決策階段大多未做好項目的綜合性研究，沒有綜合考量工藝、標準、布局等內(nèi)容。決策階段成本目標不夠細化，限制了成本控制水平的提升。

（4）未做好設(shè)計階段的監(jiān)督控制。在施工設(shè)計階段，工作人員未做好圖紙設(shè)計的審查，對各類設(shè)計指標的監(jiān)管不夠嚴格，限額設(shè)計不夠合理，會給成本控制效果帶來一定的影響。

（5）未做好投標環(huán)節(jié)的監(jiān)管控制。具體體現(xiàn)在施工企業(yè)未綜合全面研究招標文件，沒有發(fā)現(xiàn)招標文件中的存在的潛在風險，后期風險問題一旦發(fā)生可能會帶來高額索賠，給成本管理帶來巨大的打擊。

（6）未做好竣工階段的控制管理。竣工階段是項目工程的最后環(huán)節(jié)，很多工作需要在竣工階段進行，如簽證索賠等，如果沒有妥善處理這些工作，會給項目成本管理帶來巨大的影響。

3 實現(xiàn)建設(shè)工程項目全過程成本管理的方法

3.1 引進先進的成本管理觀念

缺乏先進的、科學的成本管理理念，企業(yè)成本管理工作難以進行。建筑施工企業(yè)管理者應有敏銳的洞察力，及時發(fā)現(xiàn)更加先進的成本管理理念，積極將這類理念引入企業(yè)成本管理工作。在企業(yè)上下建立聯(lián)動機制，激發(fā)員工參與成本管理積極性，促使全體員工均參與到成本管理的過程中。加強每一個環(huán)節(jié)的成本管控，以保證項目施工質(zhì)量為基礎(chǔ)，降低成本投入，保證企業(yè)經(jīng)營活動的時效性[1]。

3.2 健全完善的目標成本管理體系

（1）建立成本管理體系，明確項目涉及各方的責任和權(quán)利，制定標準的成本控制制度，為成本管理工作提供依據(jù)，應注意做好項目開展過程中的成本信息監(jiān)控。成本管理目標體系結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 成本管理目標體系

（2）執(zhí)行項目目標成本，須保證項目目標成本的客觀性、科學性和合理性。

（3）規(guī)范各個環(huán)節(jié)的成本管理工作，細化成本管理總目標。在目標成本管理體系中應明確約定各部門的權(quán)利和職責，嚴格按照目標做好責任劃分，應將成本責任考核納入績效考核范圍，激發(fā)項目公司、團隊、員工的工作積極性[2]。

3.3 項目決策過程的成本管理

（1）項目開始建設(shè)前須做好項目的綜合性分析。制定切實可行的成本管理標準，圍繞質(zhì)量控制全面做好項目規(guī)劃和統(tǒng)籌，對于項目生產(chǎn)工藝、建設(shè)規(guī)模等指標進行綜合考量，確保可以為項目的進一步施工提供更加真實、有效的依據(jù)。

（2）細化項目成本目標，分析項目成本總目標，做好細分和細化，根據(jù)項目實際情況制定科學的成本控制計劃，為后續(xù)成本控制工作提供指導。

3.4 加強對設(shè)計階段的監(jiān)督控制

（1）審查圖紙設(shè)計。施工圖紙完成設(shè)計后，設(shè)計人員和成本管理人員應加強交流和溝通，以保證工程施工質(zhì)量為基礎(chǔ)，嚴格控制設(shè)計階段的成本。邀請技術(shù)人員參與設(shè)計，確保及時發(fā)現(xiàn)施工圖紙中的問題，并提出相應的優(yōu)化和改進意見。

（2）針對設(shè)計階段，加強指標管理。目前，經(jīng)過不斷的科研和實踐，國內(nèi)針對工程施工已形成一套規(guī)范和標準，規(guī)范和標準具有較強的科學性，有助于項目保質(zhì)保量完成。因此，在設(shè)計階段，工作人員需要充分按照標準和規(guī)范進行設(shè)計。

（3）重視限額設(shè)計。限額設(shè)計是控制成本較為有效的方法，做好統(tǒng)計和計算，將相似工程的平均水平作為該項目的成本控制限額目標[3]。將限額設(shè)計要求體現(xiàn)在合同中，明確具體的獎懲措施，保證設(shè)計階段成本管理效果。

3.5 加強對投標環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制

投標中，施工企業(yè)需要組織專家團隊、技術(shù)人員等做好中標文件的深入分析，再結(jié)合工程實際情況制定科學、合理的投標價格。

首先，在招標前期施工企業(yè)須做好招標文件的精密分析，仔細審核招標文件中的條款內(nèi)容，總結(jié)對項目成本控制影響較大的因素，分析成本控制中可能存在的問題，提前制定好相應的預防措施。

其次，投標報價時，施工企業(yè)需要根據(jù)相似企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和自身的實際情況，編制科學的工程量清單，以此為基礎(chǔ)編制適宜的施工方案。對于相對復雜、不定量的施工部分需要制定多個施工計劃，綜合考慮材料報價、現(xiàn)場情況、技術(shù)要求等，選擇科學、合理的施工方案，確保達到降低項目標價的目的，為提高項目成本管理效果、保證該項目經(jīng)濟收益奠定基礎(chǔ)。

3.6 施工過程中的控制管理

項目施工過程中的成本控制管理包含以下幾個方面：

（1）承包商的管理：首先，明確項目承包形式，制定成本合同；其次，完善招標流程，嚴格規(guī)范各個招標環(huán)節(jié)；最后，嚴格遵守公開、公平、公正的原則選擇資質(zhì)優(yōu)良、能力較強的承包商，提高成本控制效果。

（2）工程進度款的管理：項目施工期間嚴格審核節(jié)點款、進度款等工作，工程款項只有審核部門審核通過方可進行撥款。

（3）現(xiàn)場施工管理：完善項目施工流程，明確項目施工中各個部門的職責，加強責任人權(quán)限管理，須嚴格審核項目施工中各類費用的支出，加強監(jiān)督，避免出現(xiàn)漏洞。

3.7 竣工驗收階段的控制管理

竣工驗收階段是保證項目施工質(zhì)量的重要階段，也是保證項目成本控制效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[4]。在竣工驗收階段，為了提高成本控制管理效果，需做好以下工作：

（1）應確保工程順利交付。嚴格按照竣工驗收時間進行驗收，確保項目順利收尾、交付。

（2）建立簽證索賠制度。大部分施工企業(yè)堅持低價中標、簽證盈利的理念執(zhí)行工程量清單報價，但在竣工驗收階段，施工企業(yè)須做好簽證索賠工作，簽證索賠制度的建立，可以有效約束和規(guī)范簽證索賠工作的開展。

4 結(jié)語

綜上所述，工程項目成本管理工作具有一定復雜性和系統(tǒng)性。施工企業(yè)在日常經(jīng)營中必須加強學習，建立完善的成本管理體系，再將成本管理貫穿到項目實施的全過程中，確保形成更加系統(tǒng)化的成本控制流程，同時仔細追蹤每一項成本支出，做好成本核實，以保證項目質(zhì)量和工期為基礎(chǔ)，降低項目成本支出，保證項目經(jīng)濟效益，為施工企業(yè)的管理創(chuàng)新提供強有力的支持，持續(xù)推動企業(yè)和諧可持續(xù)發(fā)展。