商業(yè)銀行預(yù)算管理中的費(fèi)用控制問題研討

張 靜

（平頂山銀行洛陽分行，河南 洛陽 471000）

1 前言

費(fèi)用控制是商業(yè)銀行發(fā)展過程中的重要環(huán)節(jié)，只有加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的把控上，銀行才能在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)中增加收入、減少成本，實(shí)現(xiàn)效益最大化。同時(shí)加強(qiáng)各商業(yè)銀行之間的費(fèi)用控制，還有利于商業(yè)銀行提高自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使預(yù)算管理有效推進(jìn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。商業(yè)銀行的費(fèi)用預(yù)算涉及內(nèi)容與范圍比較復(fù)雜廣泛，主要有薪酬，設(shè)備費(fèi)用，電話費(fèi)用，交通費(fèi)用以及營(yíng)銷費(fèi)用等。而在具體的費(fèi)用分配環(huán)節(jié)，90%的費(fèi)用都屬于銀行分支機(jī)構(gòu)，因此加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理費(fèi)用控制至關(guān)重要。

2 商業(yè)銀行預(yù)算管理中的費(fèi)用控制存在的問題

1）商業(yè)銀行預(yù)算費(fèi)用控制與銀行戰(zhàn)略聯(lián)系不足。首先，當(dāng)前商業(yè)銀行存在的顯著的問題之一是商業(yè)銀行預(yù)算費(fèi)用控制與銀行的戰(zhàn)略聯(lián)系不足。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系到銀行未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向以及發(fā)展步伐，只有在明確銀行發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能更好地制定商業(yè)銀行的費(fèi)用預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)于銀行各項(xiàng)費(fèi)用支出的控制。然而，當(dāng)前各分支銀行在戰(zhàn)略的制定上有所不足。由于商業(yè)銀行把大多數(shù)的費(fèi)用開支都分布到了較多的分支銀行當(dāng)中，而分支銀行結(jié)構(gòu)分散，沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就難以制定統(tǒng)一的預(yù)算戰(zhàn)略。同時(shí)，商業(yè)銀行總行在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)，對(duì)于各分支機(jī)構(gòu)管理不善，導(dǎo)致各分支銀行雖然有自己的目標(biāo)計(jì)劃，但是在總體步調(diào)上難以統(tǒng)一，整個(gè)銀行戰(zhàn)略體系缺乏系統(tǒng)性。

2）費(fèi)用預(yù)算沒有體現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。其次，商業(yè)銀行費(fèi)用預(yù)算沒有體現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)，也是商業(yè)銀行預(yù)算管理的費(fèi)用控制中存在的另一重要問題。所謂價(jià)值最大化目標(biāo)就是要站在宏觀的視角上考慮綜合一段時(shí)間內(nèi)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展以及面對(duì)的市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行一個(gè)完整的規(guī)劃，并做出相應(yīng)的預(yù)算管理控制。在前文中已經(jīng)提到，商業(yè)銀行預(yù)算費(fèi)用控制與銀行戰(zhàn)略的聯(lián)系不足那么個(gè)分支銀行之間往往是各自為政，沒有統(tǒng)合起來進(jìn)行全局上的考慮，這就導(dǎo)致了銀行有局部的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是戰(zhàn)略目標(biāo)并不長(zhǎng)遠(yuǎn)，只考慮到了短期的利益，忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，商業(yè)銀行的費(fèi)用預(yù)算沒有體現(xiàn)價(jià)值最大化。

3）業(yè)務(wù)主線費(fèi)用預(yù)算的可評(píng)估性不強(qiáng)。第三，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)主線費(fèi)用預(yù)算的可評(píng)估性不強(qiáng)。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)主線費(fèi)用預(yù)算可評(píng)估性不強(qiáng)是得費(fèi)用預(yù)算。不能發(fā)揮其實(shí)際效用僅僅停留在表面，而在執(zhí)行端沒有重視起來。一方面，各分支機(jī)構(gòu)與銀行總部之間缺乏溝通與交流，信息不暢通使得在銀行總部制定的費(fèi)用管理戰(zhàn)略到了分支機(jī)構(gòu)不能有效地執(zhí)行在執(zhí)行過程中。分支機(jī)構(gòu)碰到的各種問題也難以及時(shí)向總部匯報(bào)。同時(shí)，各分支機(jī)構(gòu)之間缺乏有效的溝通體系，雙方不能互通有無，往往會(huì)重復(fù)出現(xiàn)問題。另一方面，由于業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況不明了，商業(yè)銀行在對(duì)于業(yè)務(wù)主線，費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行管理時(shí)，往往難以下定論，影響到費(fèi)用預(yù)算管理的效率。

4）費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行力不足。最后一個(gè)問題是商業(yè)銀行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行力不足的問題。商業(yè)銀行進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算管理最主要的目的是要節(jié)省成本，節(jié)約開支、擴(kuò)大收益。而要想達(dá)到這一目的，就必須要每個(gè)工作人員在執(zhí)行的環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，最終促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。在當(dāng)前的工作情況中，許多費(fèi)用預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)往往流于形式，相關(guān)的銀行職員知道有某一費(fèi)用預(yù)算管理規(guī)定，但是由于其監(jiān)管的不力或者觀念上的不重視，在執(zhí)行層面上經(jīng)常有疏漏的地方。同時(shí)，關(guān)于費(fèi)用預(yù)算管理不僅僅是一項(xiàng)短期的工作，更是在一個(gè)長(zhǎng)期的過程中不斷發(fā)現(xiàn)更正的過程。只有結(jié)合實(shí)際的工作狀況，對(duì)于費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行及時(shí)的更新，才能及時(shí)的調(diào)整費(fèi)用預(yù)算中不足的狀況，讓預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。

3 商業(yè)銀行加強(qiáng)預(yù)算控制費(fèi)用控制問題的措施

1）明確銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。商業(yè)銀行要加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算控制問題首要的是要明確銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定商業(yè)銀行的預(yù)算控制問題時(shí)，最重要的是要明確銀行是一個(gè)統(tǒng)一發(fā)展的整體，銀行的總行與各分支機(jī)構(gòu)之間應(yīng)該有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有一個(gè)整體力往一處使，才能促進(jìn)商業(yè)銀行更好地實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)自身的長(zhǎng)足發(fā)展。同時(shí)還需注意，戰(zhàn)略目標(biāo)與普通的目標(biāo)之間是存在區(qū)別的，戰(zhàn)略目標(biāo)必須要從銀行的整體生態(tài)考慮，同時(shí)考察到各項(xiàng)政策以及市場(chǎng)的變化，為企業(yè)制定一個(gè)整體的戰(zhàn)略方向。而普通的目標(biāo)往往是短期的，在一定時(shí)間內(nèi)的，可以達(dá)到的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在實(shí)際工作中，將戰(zhàn)略目標(biāo)與目標(biāo)區(qū)分開來，可以讓銀行對(duì)于自身的發(fā)展規(guī)劃有更詳細(xì)的 認(rèn)知。

2）提高對(duì)成本效益理念的認(rèn)識(shí)。其次是商業(yè)銀行在進(jìn)行預(yù)算管理中的費(fèi)用控制問題，是需要提高對(duì)成本效益理念的認(rèn)識(shí)。提高對(duì)成本效益理念的認(rèn)識(shí)，不僅是要從銀行發(fā)展投資的宏觀層面上來考慮，更要注意到銀行事務(wù)中的細(xì)枝末節(jié)。讓員工在具體的工作中自覺地控制成本，只有這樣，銀行的費(fèi)用控制才能逐步實(shí)現(xiàn)。也就是說，商業(yè)銀行需要調(diào)動(dòng)全體員工共同參與到成本效益的實(shí)現(xiàn)過程中來，需要從細(xì)節(jié)控制做起。所以銀行在日常的工作中首要的是要加強(qiáng)對(duì)于員工的觀念灌輸以及思想認(rèn)識(shí)教育，其次是要加強(qiáng)對(duì)員工具體工作監(jiān)督，設(shè)立嚴(yán)格獎(jiǎng)懲體系。

3）強(qiáng)化費(fèi)用預(yù)算價(jià)值最大化理念。最后是要強(qiáng)化費(fèi)用預(yù)算價(jià)值最大化的理念。要強(qiáng)化費(fèi)用預(yù)算價(jià)值最大化的理念，需要各分支機(jī)構(gòu)以及銀行總部從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)為企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃上的費(fèi)用考量。而要實(shí)現(xiàn)費(fèi)用考量，首要的是要加強(qiáng)銀行內(nèi)部的信息溝通以及交流。一方面是總行與其他分支機(jī)構(gòu)之間要加強(qiáng)信息溝通，在進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃，管理環(huán)節(jié)與各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行及時(shí)的情況互換。商業(yè)銀行總部要及時(shí)的告知關(guān)于業(yè)務(wù)執(zhí)行的具體的規(guī)劃細(xì)節(jié)，各分支機(jī)構(gòu)也要將實(shí)際工作中遇到的各種時(shí)間狀況及時(shí)的告知總部，以便進(jìn)行統(tǒng)一的管理。另一方面是不同的分支機(jī)構(gòu)之間要有序地開展合作，避免同一個(gè)錯(cuò)誤在不同的銀行之間反復(fù)發(fā)生，造成資源的浪費(fèi)以及費(fèi)用的提升。另外，商業(yè)銀行還需要考慮指標(biāo)與輔助指標(biāo)的選擇，通過各種具體的理論使預(yù)算指標(biāo)的制定更加科學(xué)，充分體現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

4 結(jié)語

商業(yè)銀行的預(yù)算管理必須圍繞著其發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行，因此，銀行必須明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。而銀行的費(fèi)用預(yù)算控制作為預(yù)算管理的一部分，其目標(biāo)的制定也以戰(zhàn)略目標(biāo)為主導(dǎo)進(jìn)行。在費(fèi)用預(yù)算管理中，銀行需要引進(jìn)各種先進(jìn)理念，實(shí)現(xiàn)過程化管理與監(jiān)控，有效實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制的目標(biāo)