關于集團公司內部控制的探討

陳昌霞

一、集團公司內部控制簡析

集團公司實施內部控制是為戰略目標的實現提供服務，內部控制目標設計要以集團公司的戰略目標為導向，確保兩者目標的一致性。同時，在構建內部控制體系時必須遵循相關的法律法規，符合規范要求［1］。內部控制要遵循全面性原則，貫穿集團公司經營活動的全過程，覆蓋各項業務，實現全過程的控制；內部控制要體現重要性原則，在集團公司的內部控制體系建設過程中，要將重點放在關鍵業務上，關注風險領域，既要突出重點，又要兼顧一般；內部控制要體現適應性原則，應與集團公司的經營規模、風險管控能力、業務類型等相協調，并根據集團公司管理環境變化不斷改進和完善；內部控制要遵循成本效益原則，在保障集團公司經濟效益的前提下，更好地控制成本。

二、集團公司強化內部控制的對策

（一）重視內部控制的環境建設

良好的內部控制環境可以保障內部控制職能的有效發揮，對權力和資源進行合理分配，保障內部控制的有效性。

1.優化組織架構。集團公司在完善組織架構的過程中，應將審計部獨立于管理層之外，直接對集團董事會負責。審計部門直接向董事會匯報工作，以此保證審計的嚴肅性和權威性，避免受到平行部門及其他直屬部門的干擾，從第三方角度對集團公司內部控制執行情況進行監督，保證內部控制的有效實施。

2.明確權責分配。集團公司應搭建符合現代企業制度標準的科學管理機制，在梳理內部管理體系的過程中，要注意分析崗位與員工的匹配性，員工的能力必須滿足崗位的要求，避免人浮于事，降低內部控制執行效率。集團公司可以制定內部管理手冊，遵循不相容崗位相互分離的原則，以部門權責分配為前提設置崗位，將權責細化到各具體崗位，并編制詳細的崗位說明書。權責分配、崗位設置既要體現制衡性，又要體現協調性，發揮合力作用，完成內部控制的目標［2］。

3.增強內部控制意識。作為集團公司管理層，應發揮模范帶頭作用，定期參加內部控制管理的相關培訓，以轉變員工對內部控制的認知，讓員工認識到實施內部控制的必要性和重要性。

（二）重視關鍵業務流程內部控制管理

關鍵業務環節的內部控制效果直接影響公司的盈利和戰略目標的實現。

1.重視收支業務的內部控制。集團公司可以對不相容崗位進行分離，如收支崗位和記賬崗位相分離，可以另設復核崗位，對所有收付憑證進行復核，保證憑證的有效性和規范性。還要遵循錢賬分管原則，即集團公司負責應收賬款的工作人員不能負責現金收入和支出賬工作，出納不能負責總賬登記。集團公司應授予出納人員相應的權限，并將所有的收付款業務統一歸口至出納部門，任何部門或個人不能私自出具收付款憑證。集團的現金收支必須登記入賬，同時要不定期檢查和核對現金記賬情況。出納人員要做好現金的日清月結，并嚴格核對賬目，由主管部門負責人不定期抽查，加強對收支業務的內審，以保證資金收支的規范性和合理性。

2. 重視采購業務的內部控制。以集團公司采購業務的內部控制為例，集團公司對采購業務的內部控制應從采購申請與采購計劃、供應商管理、采購價格確定、驗收、退貨管理、付款、會計控制等環節入手，根據業務特性設計相應的內部控制制度。如采購申請與采購計劃環節，應制定材料采購申請審批制度；供應商管理環節應設計供應商準入規則、明確供應商的評價標準和依據；確定采購價格的環節，要做好前期的市場調研工作，制定規范的調研管理制度、采購招標管理制度、詢比價制度；驗收環節應嚴格驗收入庫界限，加強驗收監督；退貨環節應做好復檢和退貨管理；付款環節要注意采購付款的流程和要求；會計控制環節應加強應付賬款和預付款項的對賬管理工作。

（三）建立健全風險管控體系

市場經濟本身就是風險經濟，集團公司應增強風險意識，明確公司面臨的各類風險，并建立健全的風險管控體系。

1.優化風險評估流程。評估流程的設計要注意目標設定、風險識別、風險分析、風險應對（風險規避、風險降低、風險分擔、風險承受）、控制活動等環節。集團公司的風險管控小組在評估風險時，要按照流程開展工作。

2.建立專業的風險評估團隊。集團公司要定期對小組成員進行定向培訓，以提高其業務能力，使其掌握風險評估的方法和技能。同時，小組成員要加強多元化學習，掌握財務、法律、經濟等領域的知識，以提升風險評估的精準性，確保評估質量。

3.完善風險識別機制。集團公司可以制定風險識別的標準和要求，明確風險識別的方法，將風險識別規范化，為風險管控人員進行精準的風險識別提供范例和參考，起到風險防范的作用。除此之外，集團公司還可以建立風險數據庫，加強對風險的動態分析和跟蹤，及時發現風險，制定風險應對方案。以銷售業務風險數據庫的建立為例，可以將銷售業務的風險事件分為咨詢評估依據不充分（沒有明確的制度性規定）、對特殊客戶風險疏于風險評估（特殊客戶群風險評估形式化，調研資料不完整）、授信審批控制力弱（賒銷審批程序未規范化）、大額賒銷未進行擔保（無擔保合同）、擔保手續不完整、先發貨后簽賒銷合同（合同簽訂日期晚于發貨日期）等類型［3］，并建立風險數據庫。集團公司可以明確風險控制的關鍵點，提前發現風險，防患于未然。

（四）強化業務活動控制

以集團公司采購業務的內部控制為例，集團公司對采購業務的內部控制應從采購申請與采購計劃、供應商管理、采購價格確定、驗收、退貨管理、付款、會計控制等環節入手，根據業務特性設計相應的內部控制制度。如采購申請與采購計劃環節，應制定材料采購申請審批制度；供應商管理環節應設計供應商準入規則、明確供應商的評價標準和依據；確定采購價格的環節，要做好前期的市場調研工作，制定規范的調研管理制度、采購招標管理制度、詢比價制度；驗收環節應嚴格驗收入庫界限，加強驗收監督；退貨環節應做好復檢和退貨管理；付款環節要注意采購付款的流程和要求；會計控制環節應加強應付賬款和預付款項的對賬管理工作。

（五）重視審計監督控制作用的發揮

集團公司應建立審計委員會，強化審計控制。集團公司審計部門應履行全范圍監督職能，上至管理層，下至基層員工，主要對各部門、各崗位人員的工作行為及工作結果進行監督，并編制內審報告，向董事會反映內部控制中存在的問題，并及時提出改進意見。審計人員要具備嚴謹的工作態度，有較強的分析能力。要明確審計權限，集團公司審計部門應定期開展財務審計、業務流程審計、管理控制審計、經濟責任目標審計等工作。

三、結語

集團公司作為團體公司，相較于一般公司，具有規模大、涉及領域多、業務范圍廣的特點，這要求集團公司必須重視內部管理的規范化、制度化、科學化，以強化剛性約束力，防范公司的經營風險和財務風險。內部控制是現代公司實現管理轉型的重要手段，對助推公司轉型升級，增強市場競爭力，實現經營目標較為重要。因此，集團公司應認識到當前內部控制管理中的薄弱環節，如缺乏完善的內部控制制度，內部崗位牽制體系約束力度不足、執行不到位，監督職能效用弱等，并在此基礎上，從內部控制環境、內部控制制度、內部控制風險、內部控制活動規范、內部控制監督等方面入手，發揮內部控制的作用，為集團公司戰略目標的實現保駕護航，促使集團公司良性發展。