淺談如何將企業的戰略目標與員工行為相統一

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一、企業戰略目標實現與員工行為的關聯

(一)企業戰略目標傳導至員工的必要性

實現企業戰略目標，必須將戰略目標分解、落實、分配到每一位員工，使每位員工的行為與企業整體經營狀況形成命運共同體，每位員工按照相關要求完成既定目標，企業整體層面就實現了戰略目標。企業戰略目標能否暢通有序地傳導至全體員工，員工行為是否符合企業期望，從根本上決定了企業的活力和競爭力。

(二)員工行為緊扣企業戰略目標的現實困難

有研究表明，在我國絕大多數企業中，企業戰略與企業管理基本上是沒有聯系的。企業戰略并沒有有效分解落實到具體計劃、工作環節，更別說與每位員工的行為相聯系統一，企業管理和員工行為更多集中于短期經營細節，而不是關注長期戰略執行情況。這主要與我國企業并沒有建立一整套相互關聯、逐漸深入的系統性管理體系有關，這也是本文主要討論的出發點和落腳點。

二、企業戰略目標與員工行為相統一的主要步驟與系統性管理建設

綜合我國管理研究方面的主流觀點，本文認為，將企業戰略目標與員工行為相統一需要以下五個步驟才能實現，各個步驟之間是環環相扣的(見圖1)。

(一)企業戰略目標分解

企業戰略目標分解分為兩個層面，一是時間上的，二是空間上的。從時間上來看，企業戰略目標是一個長遠的目標，時間跨度一般為5 年或5 年以上，內容較為抽象和概括，具有全局性和長遠性的指導意義。戰略目標的實現，是一個長期的過程，在這個過程中，需要一個內容更為具體、目標更為明確的規劃，這就是企業的戰略規劃。戰略規劃將企業戰略目標進一步分解為階段性的戰略實施步驟和相關策略，時間跨度一般為3 年。為使企業戰略規劃與企業實際相關聯，需要一個內容更為具體、細節更為完善、要求更加明確的計劃，這就是企業的戰略計劃。從空間上來看，企業戰略可以細分為企業總體戰略、經營戰略和職能戰略三個層次。因此，在企業戰略目標分解上，要注重時間上、空間上的戰略配套，戰略目標與總體戰略相關聯，戰略規劃、戰略計劃與經營戰略、職能戰略相關聯，循序漸進、多方位分解企業戰略目標。

(二)控制標準制定

為實現戰略計劃、戰略層次，企業必須確定相應的關鍵驅動因素，在此基礎上設置反映多方面、多層次經營管理活動的過程及其效果的控制標準，并為這些標準設置相應的目標值。

管理控制標準從內容分為財務標準和非財務標準。財務控制標準應用最為廣泛的是預算標準和財務指標、如財務預算、經營預算、資本支出預算等，如資產周轉率、現金流量、EVA 等重要財務性指標，以反映企業一段時間內的經營成果和資產狀況。但是財務控制標準還不能有效指導和評價信息時代下公司人員素質、渠道掌控能力、生產工藝和技術創新等，非財務指標彌補了這一缺點，應用最為廣泛的控制標準是關鍵績效指標和平衡記分卡，涉及企業各環節、流程，如客戶滿意度、產品質量等級、送貨及時性等。

通過控制標準的制定，企業將戰略規劃、戰略計劃層層分解到各個管理層次。控制標準的本質就是將戰略目標以控制標準的形式轉化為日常的工作要求，促進戰略的分解和落地。

(三)建立管理控制體系

我國企業對于管理控制體系的建立比較滯后，偏重于單項控制模式的應用，如制度控制模式、預算控制模式、激勵控制模式，側重于單項控制工具的使用，如預算管理、關鍵績效指標法(KPI)、平衡記分卡等，只就模式談模式，只就工具用工具，沒有深入分析控制過程中的行為因素，沒有將各種控制模式、工具整合起來，未建立管理控制的系統性框架。企業應根據自身實際情況(企業所處發展階段、財務基礎水平、企業管理水平等)，采用多項管理模式和工具并使之相互關聯、相互融合，建立一套完善有效的管理控制體系。管理控制體系的建立需要與管理控制標準的制定同步進行，兩者相互影響，相互適配。管理控制體系有效發揮的關鍵在于運用標準控制、引導企業實際經營運行。

(四)經營業績評價

經營績效包括企業層面、部門層面、個人層面績效，個人績效水平決定著部門績效水平，部門績效水平又決定著企業的績效水平。所以，企業與員工是緊密相連的，企業通過控制標準將要求和規范下達給每位員工，員工在管理控制體系監督管理下完成工作，經營績效評價又對部門、員工完成的工作進行評價，經營績效水平決定了企業能否順利實現公司戰略目標。

進行經營績效評價時，要采用和控制標準、管理控制體系相關聯的工具方法，保持控制體系的連貫性、管理工具的一致性。經營業績評價注重經營成果評價與驅動因素指標評價相結合，財務指標評價與非財務指標評價相結合，既強調經營結果，也重視發展過程，既是對過往的總結，也是對未來的展望，通過認真分析、評價績效，有利于企業、各部門和個人明確下一個目標和方向，保障員工行為始終緊緊圍繞公司戰略目標。

(五)管理者與員工報酬

企業管理控制的主體是管理者，其控制動機主要與自身利益相關，員工是企業管理的參與者，其行為動機也主要與自身利益相關。

報酬構成有工資、福利、激勵三部分，激勵可分為物質激勵和精神激勵。首先將經營業績評價結果與報酬獎懲機制聯系起來。其次應根據企業實際情況實施收益分享計劃，以促進整體效益的提高，所謂“收益分享計劃”，是指按照預先確定的控制標準，對于超出目標的部分、改善收益的部分，以組織或部門為單位給予獎勵。在實施物質激勵報酬的同時，還要重視精神激勵，如給予下級部門及所屬員工適當的自主權，增強其責任心以及對出色完成工作的滿足感；公開表揚或樹立榜樣以提高員工的自尊心和榮譽感。

綜上，以戰略分解為導向、以控制標準為紐帶、以管理體系為支柱、以業績考評為手段、以報酬激勵為引擎，經過以上五個主要步驟，將企業戰略目標與員工行為緊密聯系在一起。通過行為期望、行為管理、行為考評、行為獎懲，引導、反饋、糾正、激勵員工行為，使員工始終走在企業戰略目標的方向上，始終與企業戰略目標保持一致。

圖1 企業戰略目標與行為相互統一步驟圖

三、企業戰略目標與員工行為相統一的管理控制要點

(一)控制標準平衡不可偏廢

企業制定的管理控制標準要注意四個平衡：財務評價指標(如利潤)和非財務評價指標(如員工忠誠度)的平衡、短期評價指標(如凈利潤)和長期評價指標(如研發費用)的平衡、外部評價指標(如客戶滿意度)和內部評價指標(如新技術學習進度)的平衡、成果評價指標(如市場占用率)和驅動因素評價指標(如市場開發費用)的平衡。如果過于重視財務指標、短期評價指標會忽視影響企業競爭能力的重要非財務性指標，將會導致短期行為，阻礙企業長期戰略的實現。因此，控制標準作為引導方向、掌控全局的重要標尺一定要仔細設計規劃，企業要綜合考慮各方面因素，科學合理制定控制標準，引導規范部門、員工行為，促進企業持續健康發展。

(二)控制模式、工具相互獨立統一

管理控制模式(如制度控制模式、預算控制模式)和控制工具(如預算管理工具、平衡記分卡)既是獨立又是統一。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式、工具運行，從規則、過程、目標和利益等角度進行控制并達到一定的管理效果，所謂統一是指同一企業可以同時采用兩者或兩種以上的控制模式、工具，從不同角度、不同層次、不同方式為實現共同目標而進行有效控制，相互融合、相互適配，從而形成管理控制的完整體系。

例如：天士力公司通過預算控制系統合理調整負債結構，降低了財務風險。敦豪國際航空快遞公司利用平衡記分卡建立了管理目標和獎勵系統相結合的評價控制模式，將平衡記分卡與員工個人收入結合起來，促使員工更多的關注公司與部門經營績效，完成自己的工作任務。

(三)經營業績評價與員工報酬緊密相關并注重宣傳引導

企業經營業績效評價體系使各部門、員工明確應采取的行動和應完成的任務，在事后適時提供關于生產經營過程的各個環節和方面的效率和效果信息，幫助行為主體及時發現問題與不足并采取改進措施。但只有將業績評價結果與薪酬制度、獎勵計劃以及其他激勵措施結合起來，才能最大程度激發員工活力與積極性，自主自發采取措施改進不足。

企業戰略是企業為長期生存發展所做的整體性、全局性、長遠性的謀劃，必須通過戰略規劃、戰略計劃，分解、落實到具體的時間、空間的安排才能將企業戰略真正落地和易于實現。通過制定科學合理的控制標準，將分解的戰略目標，以“控制標準”的形式再次分解落實到相關部門、員工，促進企業全體干部員工按照期望去行動。在此過程中，完善有效的管理體系始終發揮著重要的作用，它對員工的行為起到適時診斷、引導和控制的作用，是企業戰略落地的載體。企業可以運用預算管理、關鍵績效指標等方法，跟蹤反饋控制標準執行的情況、督促引導員工的行為并進行企業經營業績評價。最后，將業績評價結果與報酬激勵緊密聯系起來，可以激發員工的主動性和創造性，從而使員工個人得到進步、企業得到可持續發展、企業戰略得以實現。

經過以上五個緊密相連的步驟，企業的戰略目標通過層層分解、傳導、轉化成為了員工的工作任務，員工的行為與實現企業戰略目標相統一。