石油行業降本增效的重要性及落實措施

海洋石油工程股份有限公司，天津 300461

1 推行降本增效工作的重要性

1.1 落實國有企業改革政策

2016年國務院發布《關于國有企業職工家屬區“三供一業”分離移交工作的指導意見》，從此國有企業減負工作邁入了新的階段。國有企業改革重點是將負擔重、市場化程度高的附屬產業逐步推向社會化，不僅可以加強社會市場活性、提供就業機會，還可以減少國有企業負擔，增加國有企業效益。由此可見，國家已經從大的層面開始了國有大型企業的降本減負工作，為了進一步落實國家政策，必須加快企業內部的降本增效工作的進程。

1.2 滿足企業市場化經濟的需要

大型國有企業，特別是石油類國家壟斷行業，一直被認為是一個圈子，獨立于市場競爭之外，外部企業難以涉足。但是，隨著國有企業改革過程的推進，這個所謂的“圈子”早已被打破，石油行業早已市場化。中國石油集團與俄羅斯國家石油公司和俄羅斯天然氣工業石油股份公司分別簽署了上游合作協議，中國海洋石油收購尼克森公司，這說明我國石油行業不但已經走向了市場化，而且已經進入了國際市場。要想在激烈的競爭市場中增強自身優勢并取得經濟效益，企業必須加強自身管理，加大對人才、設備、技術方面的投資引進，將各方投資轉化成企業資本的增長，以此形成良性循環。

2 降本增效實施過程中存在的主要問題

2.1 管理體系不完善、管理力度欠缺

1949年前我國石油行業可謂是一片空白，不但沒有建立起相應的管理制度，甚至連石油開采都是想都不敢想的事。1949年后，老一輩的石油人總結出了中國石油開采的獨特模式和方法，但是受到當時時代背景的影響，石油開采以自噴式為主，整個管理體系相對簡單，因此沒有形成完整的管理體系。直到20世紀90年代，中國石油集團、中國石油化工集團公司、中國海洋集團這三大石油企業的成立，標志著我國石油行業逐漸形成了完整、細致、各具特色的管理體系。但是，石油行業一直是國家壟斷行業，從前期的勘探、設計到中期的采油井、平臺的建造、安裝、開采，再到后期的維保、原有的運輸、冶煉、出售，均由三個集團公司企業內部協助完成，資金來源除了依靠企業自身，國家也會有相應的補助，外部的市場競爭參與較少，從而導致從企業領導到基層員工均對精細化管理的認識不夠，形成了只要將項目完成就是完成了任務的錯誤思想。這種粗獷的管理理念和管理思想導致所建立的管理體系不完善，對項目細節和整體流程的把控不足，從而造成人力資源、材料等資源流失嚴重。

2.2 全員降本增效思想意識淡薄

隨著降本增效思想的推行和普及，上層領導者逐漸認識到降本增效工作的重要性，并出臺了相關的措施和管理辦法。但這種思想并沒有逐層傳達到基層的每一個員工，對員工的宣傳普及工作沒有做到位，導致政策在落實的過程中受阻，推行緩慢，落實不到位。

例如，在編制年度預算時，上級領導不斷強調準確性。但是，項目預算人員在實際工作中，只是將項目整體概算按照項目基本進度分解到各月，而不是按照各月實際的資源投入量、各外包合同金額和實際進度進行編制，從而產生很大的數據偏差。

3 石油行業降本增效的有效措施

3.1 加強精細化管理

精細化管理是要從根本上改變原有的粗狂式、大包大攬的管理模式，實施全面管理、全員管理、全過程管理，將管理工作從項目細化到單體工程，再細化到單位工程，最后細化到生產線的管理模式。精細化管理不僅能避免資源浪費，隨著時間的推移，精細化管理還可以在施工質量、施工效率方面起到很大的作用。

以一個小項目的外取資源為例。分包工作主要包括施工總包和協議分包兩部分。

按照以往的管理模式，施工總包部分流程一般是首先根據項目的中標收入，預留出一部分利潤，將剩下的部分作為施工概算，概算的詳細程度往往只是一個數字、一項要完成的工作而已；然后將工程概算進行分解形成工程預算，工程預算中將工作大體分解成各單位工程，并預估每個單位工程的造價，但是對預算準確度的把控力度不夠，預算不足、超出預算的現象時有發生，有的企業甚至用承包商的報價為依據，進行編制施工預算，反過來再作為招標依據；接著進行工程招標，由于概算、預算的詳細程度不夠、數據不準確和其他內在因素的影響，經常導致中標價就是預算價格。而且在施工管理過程中，未統計此期間的實際工作量和材料使用量，也未對人員的投入進行考勤，這種項目的管理模式沒有管理和控制施工過程，不能形成完整的項目成本考核，更不能形成施工定額的編制。

按照精細化管理的要求，在施工概算、施工預算的編制過程中，必須由各專業工程師給出詳細的施工圖紙、施工料單及各工種的人員投入量，預算人員依據企業定額、市場定額、行業定額計算出準確的成本數據。施工前，做好材料、設備的入場檢驗工作，建立入場檢驗清單；在施工過程中，詳細記錄材料使用量、設備投入工時以及各工種人工投入量，記錄實際施工時間和窩工待機時間；完工后，統計項目各資源的實際使用量，與預算中的量價進行對比，形成完整的閉環管理。同時，采集多個類似項目數據，建立完成施工定額。

3.2 提高全員降本增效意識

首先，企業領導不僅要意識到企業正面臨的困境，還要深入學習國家的改革方針，提高自身的降本增效意識，提出企業的長遠發展理念。其次，在領導的降本增效意識逐步提高的同時，要通過主題宣貫、課題小組、成果展示等形式將降本增效的思想逐層傳達，讓基層人員了解降本增效的主旨是提高企業活力，創造更高的價值，使降本增效的思想深入人心。同時，通過制定《降本增效課題管理辦法》《降本增效考核管理辦法》《降本增效優秀員工、優秀項目評選辦法》等政策，采取激勵和懲罰措施相結合的方式，激發全員降本增效工作的積極性，推動政策的落實。對于項目而言，實際的執行者是基層人員，如果只是管理者喊口號，沒有合理的政策和激勵作為輔助手段，基層員工依舊我行我素，是沒有任何效果的。

3.3 建立多方面融合、實現平衡發展

將降本增效工作與質量管理、進度管理、安全管理相融合，形成全面管理體系。成本管理、進度管理、質量管理、安全管理是項目四大控制要素，必須得到全方位的提高。同樣，不能因為節省成本而降低材料和人員的等級，特別是海洋石油行業中有很多專門從事水下施工工作的潛水員，他們按照從業年限、資質等級、曾參與項目的復雜程度以及年齡和身體狀況等分為從A到D的不同等級，每天的人工費也應由A到D有所降低。曾經有的項目為了節約項目成本，將經驗不足、資歷尚淺的D類潛水員派去執行難度較高的水下施工任務，結果險些造成生命危險。

由此可見，成本管理并不意味著無止境地降低成本，而是在成本、進度、質量、安全間尋求平衡。為了建立這種平衡需要建立具有融合性的管理體系，對各方進行約束。海洋石油是相對專業化的行業，平臺的建設、海管的鋪設以及后期的維保具有很強的可參照性，建立融合性的管理體系可使項目間互相借鑒，一旦某個項目的成本低于標準成本，那么一定是在某個環節出現了問題。

3.4 加快企業信息化、科技化發展進程

隨著科技的進步，石油行業已經告別了人工勘探、人工打樁、人工記賬的純人工時代。在管理方面，ERP、MRP等管理軟件的運用，財務云管理系統、采辦管理系統等云數據辦公系統的上線，極大地提高了辦公的效率。在施工方面，海上石油全球最大半潛式鉆進平臺“藍鯨1號”于2017年在煙臺下水，標志著我國海上鉆井技術已經步入世界前列。這些信息化、科技化的進步，在提高生產效率的同時，減少了大量人力和物力資源的投入，實現了成本的節約。

在信息技術飛速發展的今天，石油企業應該繼續結合自身的發展需要，不斷地完善內部信息系統；在引進國外先進技術和先進設備的同時，加強自主研發力度，培養企業自己的高、精、尖人才，盡量減少“拿來主義”，避免出現被外來技術限制的局面，同時也可以減少企業資金外流的現象。

4 結束語

綜上所述，石油行業依舊面臨著很多的困境，增產、降本、增效工作迫在眉睫，作為石油人，都要有危難意識，時刻繃緊降本增效的神經，在各自的崗位上做好降本增效工作。同時，將降本增效工作與質量、安全、進度等相結合，形成全員參與、全項目預算管理、全程跟蹤的總體降本增效管理體系，實現企業開源節流、降本增效的目標。