A公司財務(wù)共享服務(wù)框架下的人力資源配置研究

班藝芹　黃璐

[摘 要]由于財務(wù)共享服務(wù)中心和傳統(tǒng)財務(wù)部存在較大差異，導(dǎo)致企業(yè)在運行財務(wù)共享中心之后出現(xiàn)人員配置不夠合理的情況，文章以A公司出現(xiàn)的人力資源配置問題為例，提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，旨在解決企業(yè)面臨的因為人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的問題。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)共享;人力資源;優(yōu)化流程

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.01.144

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標、建設(shè)類型、組織結(jié)構(gòu)、人力資源與傳統(tǒng)財務(wù)部有較大的差異，這些差異構(gòu)成兩者內(nèi)部環(huán)境上的差異，將會影響內(nèi)部控制方方面面。從人力資源上看，由于工作內(nèi)容的特殊性，中心可能僅需要低水平的核算人才或是大量低水平核算人才與少量高水平管理人才結(jié)合的模式;而財務(wù)部則必須要有高水平人才對企業(yè)財務(wù)進行管理;兩者工作內(nèi)部的不同將會影響人才的分布及發(fā)展。

1 A公司人力資源配置介紹

1.1 組織結(jié)構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)模塊相匹配，設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心部長一名，下設(shè)資金結(jié)算組、收入核算組、成本核算組、項目核算組、綜合組五個工作小組，每組設(shè)組長一名，組員若干，各小組之間的工作相互獨立，如圖1所示。

1.2 人員配置

A公司將項目組、子公司內(nèi)部從事標準化財務(wù)工作的人員剝離出來，將其集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，負責(zé)整體的核算工作。同時對流程進行再造，讓項目組、子公司與集團層面的財務(wù)活動具備統(tǒng)一標準。A集團將每個流程分割成為多個相互銜接的流程節(jié)點，由財務(wù)共享服務(wù)中心核算人員負責(zé)流程內(nèi)簡單易行、易于集約的節(jié)點。使得財務(wù)工作如同工廠里的流水線，而財務(wù)人員類似流水線工人，一旦重復(fù)次數(shù)足夠多，將會產(chǎn)生集約效益，能提高工作效率，節(jié)約工作成本。

由于其流程環(huán)節(jié)操作簡單，容易入手，執(zhí)行層面人員的可替代性較強，因此采用大專學(xué)歷人才;運營支持人員則要求較高，需要具備一定的財務(wù)分析及企業(yè)管理經(jīng)驗，因此采用高學(xué)歷或經(jīng)驗豐富的人才;運營管理人員要求有幾年工作經(jīng)驗，并更多的是從外部招聘。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心在人員構(gòu)成上形成兩極分化的現(xiàn)象。

A公司由傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)型為財務(wù)共享管理模式。此前，每家子公司配置1名財務(wù)部長及5名財務(wù)人員，集團總部配置1名財務(wù)部長及7名財務(wù)人員，財務(wù)部總計80名財務(wù)人員。財務(wù)共享后，集團保留子公司1名財務(wù)部長及2名財務(wù)人員，將多余的36人調(diào)回總部。這36人中，有12人留在財務(wù)共享服務(wù)中心，而其中的24人則分流到其他崗位。集團財務(wù)人員整體減員率達到30%，財務(wù)人員占公司人數(shù)的2%，財務(wù)共享服務(wù)中心人員占公司財務(wù)人員的1/5，極大地解決了人員冗余和復(fù)雜的問題。

2 人力資源配置存在的問題

A集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，集團整體財務(wù)人員減少24人，減員率高達30%。然而，財務(wù)集約后，由于重復(fù)審核，業(yè)務(wù)流程反而變得更長;由于單據(jù)傳遞需要專門人員進行處理，費用報銷和資金支付的工作量增加;由于財務(wù)共享服務(wù)中心尚未完善，集約效率提升不明顯。以上三者共同影響，業(yè)務(wù)處理耗時增多，人員數(shù)量降低，這就導(dǎo)致集團財務(wù)人員隨時處于滿負荷運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。在這樣的業(yè)務(wù)壓力下，財務(wù)人員為了完成績效目標，有可能降低工作標準，造成業(yè)務(wù)質(zhì)量下降。這是A公司財務(wù)共享服務(wù)中心在實施的過程中，由于錯誤估計業(yè)務(wù)工作量以及大量減員而造成的員工壓力過大的問題，需要A公司對之進行改善。

3 人力資源優(yōu)化建議

A公司財務(wù)共享服務(wù)中心在崗位設(shè)置上，無專門的溝通崗位和管理崗位，由核算人員直接與業(yè)務(wù)人員溝通、共享服務(wù)服務(wù)中心部長全權(quán)負責(zé)中心管理;在人員設(shè)置上，員工數(shù)量和工作量不匹配。因此，在進行優(yōu)化時要從人員上，對A公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)量進行測算，以獲取最佳崗位人員數(shù)量信息，并對人員數(shù)量進行調(diào)整。

實行人員優(yōu)化是使財務(wù)共享服務(wù)中心能有效地承接新增集約業(yè)務(wù)的同時，既無人閑置，也無人超負荷工作。優(yōu)化方案的核心任務(wù)是測算中心工作量，由工作量確定崗位人數(shù)。具體優(yōu)化流程如圖2所示。

該優(yōu)化方案基于業(yè)務(wù)集約前的歷史數(shù)據(jù)進行分析，假定財務(wù)集約的前后，A公司的業(yè)務(wù)總量不發(fā)生變化，再加上考慮集約后給予集團工作量帶來的變化，從而確定集約工作量，再根據(jù)員工測出處理效率，計算崗位人員數(shù)量。

優(yōu)化過程：①通過訪談、調(diào)研、統(tǒng)計等方法，收集財務(wù)共享服務(wù)中心集約業(yè)務(wù)整體工作量，能夠量化的業(yè)務(wù)數(shù)量用量化數(shù)進行記錄，不能夠量化的，則用正常耗時進行記錄。②根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)模式實施后對業(yè)務(wù)造成的變更進行分析，將業(yè)務(wù)流程的每一個步驟進行拆解，分解為兩部分進行分析：一是與原模式一致的部分;二是集約優(yōu)化后的部分，分析得出集約后工作的效率變化。③根據(jù)相應(yīng)的崗位職責(zé)，將量化后的工作量歸入到相應(yīng)的崗位中，由流程節(jié)點工作量轉(zhuǎn)化為崗位員工工作量。④根據(jù)崗位人員平均工作效率，計算崗位工作整體工時，并根據(jù)正常工作量的員工貢獻，利用總工時除以單位員工公式，計算得出崗位人員數(shù)量。將各個崗位人員數(shù)量進行加總，形成A公司集約后的崗位人員。至此，人員測算結(jié)束。整個過程需要嚴格測算工作量，并科學(xué)地分析集約給予A公司工作帶來的變化，本方案可引入統(tǒng)計軟件，并根據(jù)前述優(yōu)化思路構(gòu)建人員測算模型，使優(yōu)化過程更加具體，優(yōu)化結(jié)果更加準確。

參考文獻：

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[基金項目]本文系2019年度廣西高校中青年教師科研基礎(chǔ)能力提升項目“A企業(yè)財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制研究”（項目編號：2019KY1508）的階段性研究成果。

[作者簡介]班藝芹（1990—），女，壯族，廣西人，研究生學(xué)歷，研究方向：財務(wù)共享、納稅籌劃。