基于戰略的企業績效評價體系

殷英

隨著我國市場經濟的快速發展，企業所處的市場環境發生了重大變化。無論是宏觀環境還是微觀環境，既給企業帶去了不斷的發展機遇，也使企業面臨著重大挑戰?？v觀我國的企業發展變化過程，企業已從傳統的經營管理轉變為了戰略性管理，戰略性管理手段使企業與粗放型的企業相區別。在這一背景下，企業的績效評價體系必基于企業的戰略性管理目標而創設，如何構建基于戰略的企業績效評價體系，是文章關注的焦點，也是文章要重點討論的問題

一、前言

一個現代化的企業，必然是享有戰略性管理目標的企業。企業的全方位經營管理，從企業的全面預算管理到企業的績效考評制度，無不需要運用到企業的總體經營戰略。企業的戰略受到企業未來愿景及企業文化等因素的影響，反過來又會影響到企業全面預算管理和企業績效考評的實施?？傊髽I戰略與企業的績效評價體系之間是不可分的關系：企業的績效評價體系若能服務于企業戰略，必定會使企業的發展錦上添花;企業戰略制定得好，又必然會影響企業績效評價體系的具體實施?；谄髽I戰略構建企業的績效評價體系，對企業而言意義非凡。首先，一套完善的績效評價體系有利于企業適應市場環境的變化發展;其次，基于戰略實施的績效評價體系有利于企業把長期戰略目標與短期戰略目標相結合;最后，還能有利于幫助企業及時發現發展過程中存在的問題，提高自身預警能力。

二、基于戰略的企業績效評價體系存在的問題探析

（一）企業績效評價組織體系不完善

目前，我國企業的績效評價存在組織體系不完善的問題。負責企業績效評價的部門往往是人力資源一個部門，通常說來，人力資源部門只是負責企業人員的薪酬管理、面試管理等相關方面，由于它們脫離企業前沿陣地，對企業的市場信息把握不準確，便難以把企業的戰略發展與具體的企業市場信息相關聯，在制定各部門的考評指標時難免會失衡失重，無法把握重心。在這一前提之下，企業的人力資源部門往往會過分關注顯性的財務指標，而忽視了對其它指標的考評。

（二）企業全面預算管理實施不到位，影響績效評價體系的實施

企業的全面預算管理目標影響著企業績效評價體系中財務指標的設立。從目前的企業來看，許多企業由于尚未實現全面預算管理體系，或是只有一個全面預算管理體系的大框架而無具體管理措施。企業的預算無法細化為具體而有效的財務指標，致使財務指標無法量化為具體的考核指標，分配在不同的企業員工身上。由此導致企業的全面預算管理無法為績效考評制度提供清晰有效的財務指標，影響績效評價體系的實施。此外，企業全面預算管理的執行效率不高，信息化水平尚待提高。目前大多企業內部尚未建立統一的預算系統，導致預算信息在企業部門與部門之間、企業內部與外部之間的傳遞受阻。由于信息無法在部門之間有效傳遞，導致預算管理無法正常實施，由此也影響到企業的績效考評制度。

（三）企業內外部績效評價指標不清晰

企業的績效評價指標按照統一的分類標準，可以劃分為財務評價指標與非財務評價指標。但目前，大部分企業在進行績效考評過程中，均重視財務評價指標，輕視非財務評價指標。由此一來，造成企業的財務評價指標與非財務評價指標失衡，影響企業績效評價體系的構建，阻礙企業的進一步發展。除此分類標準以外，企業的內外部績效評價指標不清晰，嚴重影響企業績效考評標準的制定。內部績效評價指標，通常指的是企業內部與自身發展密切相關的指標，例如利潤指標、經營狀況指標等;外部績效評價指標，通常指的是企業與外部的其它企業或上下游供應商之間的指標，例如用戶滿意度、最佳實施基準等。目前大多企業均注重內部績效評價指標，如企業利潤的實現、企業經營目標的實現等，而輕視了同樣重要的外部績效評價指標，導致企業的內外部評價指標既不一致，也不清晰，給企業績效考評制度造成不必要的麻煩。

（四）企業績效評價體系與企業戰略結合度不高

大多數企業都有制定相關的企業戰略，也有部分企業擁有自己相應的績效評價體系，但真正把二者有效融合在一起的企業并不多見。企業的戰略具有長遠性、全局性等特點，企業戰略的有效實施能夠帶動企業績效考評制度的順利實施，企業通常會根據其自身的發展變化制定相應的短期、中期和長期戰略。只是從目前的情況看來，企業的績效考評體系目標大多固定不變，并不會隨著企業戰略的發展變化而及時作出相應調整。除了企業績效評價體系固定不便以外，過分注重短期經濟利益也是目前績效評價體系存在的問題。企業在對員工進行績效考評時，往往會以短期經濟指標作為突出的考核指標，對企業發展更為有利的長期非經濟指標，卻往往容易被忽視。在這一背景下，企業員工往往對經濟性指標趨之若鶩，對于非經濟性的、與其考核關聯性不大的指標則較為忽視。

三、全面構建基于戰略的企業績效評價體系

（一）完善企業績效評價組織體系

企業若想構建起完善的績效評價體系，首先就要完善其內部的績效評價組織。企業的績效評價一般由人力資源部門來實施，但企業在制定績效評價目標時，不宜只由人力資源部門單個部門來實施，還應當組織企業各部門內部了解公司發展運營具體策略的員工，由大家共同制定企業的績效評價指標。這樣做一來可以有效避免人力資源部門因為不了解企業發展戰略而無法制定出貼合企業戰略目標的決策;二來也能使企業的績效評價組織體系更加符合企業自身發展，不至于形同虛設。

一般說來，企業績效評價指標的制定必須立足于企業的內外部環境，具體說來主要有市場環境、經營環境以及企業的日常運行環境，這三大環境缺一不可。此外，由于企業要窮盡一切可能滿足企業股東及企業員工的利益，因此還要把企業股東及企業員工的相關利益作為企業績效考評指標制定的重要選擇。在做到上述幾點后，再把企業的績效考評指標層層分解落實，細化到企業內部的每一個部門與員工之中，讓企業內部的員工也一同努力。

（二）建立企業全面預算管理制度，推動績效評價體系實施

企業全面預算管理制度的建立影響到企業績效考評制度的順利實施。由于企業預算指標是企業績效考評中的關鍵考核指標，企業預算指標能否具體落實到企業的績效考評制度中來，就要看企業的全面預算管理制度的具體實施程度如何。

在企業建立全面預算管理制度的過程中，一是要做到把全面預算管理制度與企業戰略目標相結合，再把企業的全面預算管理目標層層剖析、層層分解，分解為中期、短期及更短期的預算管理目標，短期、中期與長期目標相互統一，共同為企業的戰略目標服務。其次，要推動全面預算管理制度的信息化建設，加快數據信息的加工整合，實現企業各部門信息數據之統一。再次，在全面預算管理的實施過程中，企業還需要優化全面預算的編制方法，根據企業的相關基礎設施建設對企業的成本費用進行預估。最后，設立相關監督機構對企業的全面預算過程中的相關制度進行監督，對企業全面預算的執行和具體考核工作進行監督管理。企業只有做到全面預算管理制度真正切實有效確立下來，才能細化企業的預算目標，把企業的財務指標與相關的績效考評指標相統一，以推動企業的建設發展。

（三）明晰并合理配置企業內外部績效評價指標

如前述，企業的內部外部績效評價指標沒有得到清晰合理的配置，致使企業過分注重自身的內部績效評價指標以及自身的財務指標，而忽視了企業的外部指標與非財務性的指標。據此，企業需在構建起清晰有效的績效評價體系后，合理配置企業的內部績效評價指標與外部績效評價指標。除了合理配置企業內外部績效評價指標以外，企業內部的績效評價指標之間亦應當得到清晰的配置。如企業的內部績效評價指標中，利潤指標代表財務指標，經營狀況指標代表企業的非財務指標，這二者之間應當共同服務于企業的發展，因而是同樣重要的。

另外，由于企業的財務指標均集中于企業的短期經濟發展利益，與企業現階段的利潤收入直接掛鉤，因此企業的財務指標無法真實有效地反映企業的長遠發展狀況，也無法有效地與企業戰略有效結合在一起。過分注重企業的財務指標往往會導致企業只重視短期利潤的增加，而忽視了長期發展可能的潛在風險，對企業在激烈的市場競爭環境中迎難而上是一種極大的阻礙。

（四）強調績效評價體系與企業戰略目標相結合

為了規避前述提到的企業過分注重短期財務績效評價指標，而忽視長遠發展的問題，企業還需切實有效做到把績效評價體系與自身發展的戰略目標相結合。但企業戰略是一個宏觀而遠大的目標，績效評價指標則是分散而細化的小目標，要想把這二者有效結合起來，還需要企業做到把自身的戰略目標層層分解，先分解成一個個中期目標，再細化成一個一個階段的小目標，最后再把小目標與企業的績效評價指標相貼合。企業除了利潤為先以外，還要注重市場環境對企業的評價、與上下游供應商之間的合作、與企業顧客的緊密聯系，以及與企業股東之間的利益分配。上述這些都可以在企業的績效評價體系中體現，并在企業進行績效評價時體系在績效考評指標當中。此外，企業的績效評價指標不應當是一成不變的，應當隨著企業戰略目標的發展變化而作出相應調整，以適應企業的發展變化。

四、展望

綜上所述，從企業戰略的角度出發設定企業的績效評價體系，既能夠準確反映企業的內外部市場環境變化，又能夠幫助企業早日實現戰略性管理。但企業的績效評價體系的構建是一個長期過程，需要企業在發展過程中逐步完善自身，逐步實現一個個目標。但目前來看，企業的績效評價體系尚存在組織體系不完善、全面預算管理制度尚未建立、績效評價的內部外部指標單一且不清晰、企業績效評價體系無法與企業戰略有效融合等問題。在后續企業的發展中，應當重點注意從戰略出發，構建組織體系和全面預算管理制度，明晰并細化企業績效評價的內外部指標。只有做到上述這些以后，企業才能實現自身的資源優化配置，從而提高自身的經營發展水平，幫助企業早日實現自身的長遠發展。

（作者單位：貝卡爾特（青島）鋼絲產品有限公司）