企業改革中“產業”“組織”“機制”等問題研究

牛克洪

(中國能源研究會，北京市西城區，100045)

新時代，煤炭企業或快或慢都將步入轉型高質量發展的軌道，特別是現在每個企業都在謀劃和實施“十四五”發展規劃，在推進產業結構調整升級和戰略布局中，必須相應配置企業組織管理體制變革和運營機制創新做支撐保障，研究和把握產業、組織和機制三者相互動態化匹配的規律，是煤炭企業在未來發展中值得高度持續關注的一項重要命題。

1 企業中產業、組織和機制的基本內涵

1.1 什么是產業？

“產業”作為經濟學概念，其內含及外延比較復雜。

從趨勢上講，產業是社會分工和生產力不斷發展的產物。而且隨著社會進步其內涵也在不斷豐富，外延不斷擴展。

從屬性上講，產業是生產物質產品的集合體。在我國劃分為3個類型的產業：第一類型的產業為農業(林業、畜牧業、漁業等)、第二類型的產業為工業、第三類型的產業為服務業。

引申到企業，就產生了企業的產業類型，比如煤炭產業、煤電產業、煤化工產業、物流產業等。

1.2 什么是組織？

“組織”作為管理學概念，是社會的細胞和社會的基本單元(基礎)。

從廣義上講，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統[1]；從狹義上講，組織就是指人們為實現一定的目標而相互協作結合組成的集體或團隊。

引申到企業，就產生了企業組織或管理體制。

1.3 什么是機制？

機制是指各要素之間的結構關系、運行方式及運行規律。具體講，是指有機體的構造、功能及其相互關系[2]。引申到不同領域，就產生不同的機制。比如引申到社會領域，就產生了社會機制；引申到企業，就產生了企業機制。企業機制包括決策機制、經營機制、用人機制、分配機制、營銷機制等。

2 產業、組織和機制在企業中的功能定位

2.1 產業在企業中的功能定位

簡要的說，產業是企業尤其是經濟實體企業的存在基礎，沒有產業談何實體企業。所以，產業是實體企業存在及其發展的基礎條件，企業發展的主要景象是產業發展。

2.2 組織在企業中的功能定位

組織體系是企業實施其戰略目標、產業發展和經營工作的載體(平臺)，企業的一切工作均要通過組織體系這個載體(平臺)來完成，沒有組織體系的保障與支撐，企業的一切事情和工作無從做起。所以，建立企業適合產業發展的組織管理體系十分重要。

2.3 機制在企業中的功能定位

運營機制是企業組織體系得以有效管控的動力支撐，企業的組織管理體系如果沒有一個好的運營機制尤其是工資分配激勵機制的保障支撐，這個組織體系的管理效能也會大打折扣，員工的工作積極性和創造性也很難調動起來。所以，企業建立一個好的運營機制尤其是工資分配激勵機制非常重要，員工對此也非常關注。

3 正確把握和動態處理三者之間的關系

通過對產業、組織和機制的內涵及其功能的介紹可以得知，一個能夠高效發展和有序運營的企業，必然擁有產業、組織和機制三者相互匹配、相互適應和相互作用的融洽關系，機制作用于組織，組織又作用于產業。進一步說，具有生機活力的運營機制將大大提升組織管理體系的管控力、凝聚力、執行力、創新力和戰斗力，高效的組織管理體系必將極大保障和推進產業快速發展。這三者如果其中有一者不能匹配，那么企業的產業發展和效益提高就會受到極大影響及制約。

總之，企業內部存在一條發展動能線的運行規律，要了解產業發展、組織體系與運營機制的內涵，并且明確這三者各自的功能定位、相互關系及作用。

功能定位：產業是基礎，組織是保障，機制是動能。

相關關系及作用：正向來講，產業發展取決于組織體系，組織體系取決于運營機制；反向來講，運營機制(動力)保障支持組織體系(活力)，組織體系保障支持產業發展(強力)。

4 創新管理體系的條件及創建運營機制的要求

企業的生產關系(組織管理體制)要適應和服務于生產力(產業結構、規模及布局)發展，這是公司管理體制創新的最根本要求和總的目標。

4.1 創新管理體系的條件

企業中的產業發展到什么程度(階段)需要建立專業化管理體系和運營機制。筆者以原兗礦集團管理體系改革為例進行說明。

原兗礦集團煤炭產業、煤化工產業、電鋁產業和諸多非煤產業發展形成一定規模之后，原有礦務局單一煤炭組織管理體制的模式已遠不能適應和服務于新產業結構發展了。為此，2002年3月，原兗礦集團順應企業發展戰略需要和產業擴張的要求，按照專業化、層級化管理的原則，對原管理體制進行了大力度改革與調整，相應成立煤業、煤化工、電鋁、實業、物業五大專業化公司，集團總部機構改革成立董事會辦事機構，組建戰略研究院、技術研究院、財務公司等機構。理清集團公司管理體制，明確了決策中心、利益中心、生產(成本)中心三級管理功能定位，總部在冊人數由原3 000多人壓縮為1 000人左右，實現管理體制適應和服務于產業結構調整及發展的大變革，而這種新的管理體制也保障和促進了原兗礦集團產業的快速擴張發展。

4.2 創建運營機制的要求

在煤炭企業尤其是煤炭集團公司建立了新的專業化管理體系之后，為了更好地發揮企業新組織管理體系的管理效能，一般應建立和創新八大運營機制。

(1)建立并完善公司治理體系。堅持“透明、規范、高效”的公司治理原則，理順多層級法人間的集中管理與自主治理的關系，理清上下之間的權責邊界，提高公司治理效能和專業化管理水平。規范公司各層級股東會、黨組織、董事會、監事會、經理層和職工代表大會權責，有效發揮股東會在公司最高權力機構作用、黨組織領導核心和政治核心作用、董事會決策作用、監事會監督作用、經理層執行作用、職工代表大會民主監督作用，推動各治理主體嚴格依照公司章程行使權利、履行義務[3]。

(2)建立數據化轉型創新機制。大數據、人工智能、5G等數字技術在煤炭企業有著廣闊的應用場景，加快數字化和工業化深度融合是煤炭企業實現高質量發展的重要途徑和必然選擇。企業應堅持放眼長遠、立足當前，圍繞打造綜合潔凈能源供應商和技術方案解決服務商的目標，系統謀劃煤炭企業數字化轉型戰略規劃，理清發展思路和實施行動路線圖，按照“數據+平臺+應用”的模式，推進數據中心、移動互聯網、物聯網等新型基礎設施建設，建成覆蓋全企業各領域業務創新的管理、生產、服務、營銷“云”，構建完善統一的數據治理與信息標準化體系，打造敏捷高效、穩定可靠的信息技術支撐和數字化服務平臺，夯實公司數字化發展的基石。促進和引領技術創新、產品創新、業態創新和商業模式創新，提升企業數字化、網絡化、智能化水平，支撐煤炭企業轉型高質量發展。

(3)完善資本管理運營機制。創新資本運營模式，將資產經營和資本經營相結合，通過市場機制實現國有資本良性循環。要研究資本市場政策，創新融資手段，拓展資本運營業務；加強與銀行、證券、信托等金融機構合作，拓展財務公司業務[4]，開展綜合性金融業務，為企業產業發展和經營創效提供金融服務；通過完善管理制度、健全監督機制、加強舉債約束、嚴格管控融資擔保、應收賬款等行為，堅決守住不發生資金鏈斷裂風險的底線。同時，要高度重視數據資源挖掘與分析利用，支持財務、物資、營銷、金融等業務領域數據分析類應用；“十四五”期間，要聚焦數據資產價值創造，大力推進數據治理工作，建立健全數據標準體系、數據資源共享與數據資產管理機制，打破管理“藩籬”，消除信息孤島；建設企業數據資源中心和統一的數據中臺、數據服務平臺，構建數據共享與服務體系；推進各領域大數據應用，高質量開發利用數據資產資源，實現數據資產增值增效。

(4)完善資源配置經營機制。創新業務模式、優化要素資源配置是國有企業的基本職責。企業要按照要素資源向主業和新興戰略性產業傾斜配置的要求，集中人、財、物、技術和煤炭后備優質資源等支持企業主體產業做強、做大、做優，支持培育發展新興戰略性產業，形成要素資源配置及高效經營機制[5]。

(5)完善創新增效激勵機制。按照我國新時期“創新、協調、綠色、開放、共享”發展理念的要求，圍繞培植企業現實生存力、市場競爭力和未來持續發展力，大力推動企業創新增效活動，從薪酬結構設計及分配方法創新等方面賦予動力，形成廣大員工自覺投身于企業創新增效的強勁激勵機制。尤其要完善企業負責人績效考核機制，企業家及職業經理人是重要的生產力，必須注重構建對企業負責人有效激勵和約束機制。按照獎懲適宜對等的要求，完善企業負責人薪酬管理制度，根據企業負責人不同選任方式，建立差異化的薪酬決定機制。建立符合規范要求的現代財務制度，完善業績掛鉤、內部審計、信息披露、延期支付和追索扣回等制度建設。探索采用虛擬股權、長期分紅權、中長期獎勵計劃、科技成果轉化收益分紅、專利獎勵等方式，對高級管理人員、科技研發人員等核心骨干人才進行中長期激勵。

(6)完善企業市場化經營機制。按照市場導向、問題導向、價值導向的要求，加快推進企業勞動、人事、分配制度改革，合理劃定集團公司體制結構中各層級的用人、分配權限，形成科學的選人用人和合理薪酬分配機制，探索運用授聘經營、競聘經營、職工民主評價、內部市場化運營等方式，形成市場化經營新機制。

(7)完善混合所有制員工持股機制。按照“共享”發展的要求，以權屬新組建企業、新興產業企業和科技型企業等為重點，以增資擴股為主要方式，探索采取直接持股、間接持股等形式，穩妥有序開展員工持股工作。員工持股應與員工個人價值和貢獻掛鉤，向管理骨干、技術骨干和業務骨干傾斜，適當拉開差距，并保持股權流動性，形成員工持股動態調整和退出機制。

(8)完善公司全面風險管理新機制。把風險管理的各項要求融入企業管理流程中，納入到企業的戰略管控、重大決策、基礎管理日常工作的重要內容，建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，構成科學合理的有機整體，保護企業的投資不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

5 關于國有企業改革及發展中需要理清的幾個問題

5.1 關于國有企業內部級別及職級的問題

從20世紀國有企業改革開始，黨中央就已明確了國有企業是企業而不是政府機關，國有企業內部沒有行政級別，只有職級(崗級)。但考慮到新舊政策的過渡性安排，提出過“老人老辦法、新人新辦法”的過渡性政策，也就是說過去政府任命有級別的干部在國有企業人事制度改革后，將原級別存入檔案，如有向政府機關調動時承認原級別。而新上管理職位(崗位)的人員則在什么職位(崗位)工作享受什么權利，沒有級別。

5.2 關于管理體制變革與級別關系的問題

隨著煤炭企業不斷擴張發展，企業規模越來越大，內部層級越來越多，目前，全國規模以上煤炭企業內部大體分為3種類型，有2個層級的企業，有3個層級的企業，還有4個層級的企業。企業內部組織管理體系層級的劃分與設置，是企業根據產業結構、經濟規模和發展階段特殊需要而設置的，內部按層級管理，上一級管理下一級，逐級管理。所以，企業有層級(職位、崗位)，但沒有過去政府審批承認的級別。

但是，還必須承認的事實是：在央企、省企、市(地區)企、縣企、鄉鎮企業，還存在模擬劃定的政府認可的相應級別，如央企中劃分為副部級企業、廳局級企業，一旦企業干部調任地方政府工作，其級別是對應的。但在企業內部國家沒有規定級別，完全由企業劃分設定管理層級(職位、崗位)。

5.3 關于薪酬與級別的關系問題

經過多年的改革與發展，現在煤炭企業內部已不存在級別與薪酬相聯系，而是薪酬與管理層級(職位、崗位) 相掛鉤，與經營業績相聯系，而且薪酬結構也有很大變化。