簡述傳統承包模式與設計-采購-施工一體化總承包模式管理的比較

周普 蒯從倫 汪亮平

1. 安徽長豐雙鳳經濟開發區管理委員會 安徽 長豐 231100；

2. 安徽鴻路鋼結構（集團）股份有限公司 安徽 長豐 231100

1 背景

隨著我國建筑行業的蓬勃發展，在當今國家大建設背景下，國家加大了基礎設施的建設力度。現如今建筑行業傳統的管理模式已無法滿足我國的基礎建設要求。為適應國內建筑行業市場，學習國外的模式，結合中國國情，創造出一種全新的管理模式已經成為行業之重，在現有的建筑行業市場中，什么樣的工程管理模式適應國內建筑市場，已成為行業熱點話題。

以往的建筑管理模式中，我們都習慣了施工承包模式，這種承包模式在對于一些中小型項目可謂得心應手，施工過程中牽扯到的設計變更，施工難點較少，而設計院在進行勘查后能根據現場問題快速地給出設計變更或者解決辦法。但隨著建筑市場的發展，眾多建筑企業在施工過程中發現在大型項目管理中，這種簡單的施工承包模式已經無法滿足現場施工要求，其中涉及的重難點施工以及需要變更的部分，設計院無法做出快速反應，導致施工進度緩慢，無法按照進度計劃進行施工。

自我國加入“WTO”后，我國開始學習國外先進的管理模式，在眾多管理模式中，設計-采購-施工一體化模式進入了各大開發商眼簾，隨后開始引入國內，但該模式在國內發展并不是很順利，存在問題主要如下：

（1）施工企業體制不完善。如今國內施工企業雖采用設計-采購-施工總承包模式，但在現場項目管理中依舊著重于單位對項目的過分干涉，不注重人才培養，只放眼于造價要求，沒有學習到其完整的管理體系，從體制上看，并未做到設計-采購-施工一體化總承包模式。

（2）項目管理體系不完整。設計-采購-施工一體化總承包模式要求施工中各單位分工明確，具有相應的程序文件，作業指導文件等，但根據有關部門調查表明，國內超過半數項目并未有相應的指導性文件。

（3）項目管理技術落后。在國際建筑領域中引入設計-采購-施工管理模式后，國內建筑領域只是照搬其管理模式，并未真正學習其中的技術管理部分[1]。

2 傳統的工程承包模式

2.1 傳統承包模式的定義

先設計，后招標，再建設，這種模式是我國建筑工程領域最基本的承包模式，這種模式的特點就是要按照相關規范圖集的施工順序實施建筑工程項目中的每一個步驟，只有當一個步驟結束后，另一個步驟才能開始。

2.2 傳統承包模式的特點

傳統的工程承包模式中，施工任務和設計任務會由建設單位分別發包給不同的單位，另有專業承包部分發包給專業的承包商，其中設計單位主要負責前期的設計工作以及施工中的設計變更，施工單位負責按照設計單位出具的圖紙和相關的施工規范完成施工任務，專業承包單位完成相應的專業承包部分。

傳統的承包模式中，項目一般分為三個階段進行。

規劃設計階段：在建設單位獲得土地使用權之后，建設單位會邀請設計單位對項目進行前期的總體設計，在完成施工圖設計后，建設單位根據相應的圖紙進行投資估算。

招投標階段：建設單位在設計單位完成前期設計后，根據圖紙的專業進行分類招標，選擇各專業綜合實力較強的施工單位。

施工階段：項目招投標部分結束后，施工單位會根據業主要求按照設計單位提供的設計圖紙進行施工，施工過程中，建設單位會委托第三方監理單位和咨詢單位對項目的施工過程進行監督，確保工程的質量安全滿足要求，造價浮動不會太大，而在此過程中，業主方負責協調各方工作。

2.3 傳統承包模式的存在的問題

（1）責任劃分不夠明確。由于建設方在承包方之間負責協調，在施工過程中會由于部分問題導致責任劃分不夠明確，由此產生的問題則需要建設方來為此承擔責任，在施工過程中都會存在著人為或者非人為因素產生各種問題，因此建設方需疲于協調各方之間的問題。例如，在工程中由于設計單位出具變更圖紙過慢造成土建工程施工的拖延，由此造成的損失施工方并不會向設計方申請賠償，而是向建設單位申請賠償，而在此過程中，建設單位并無任何過錯，但卻要承擔損失責任。

（2）缺少一個對工程的整體目標負責的承包商。由于建設單位面對的設計、施工、供應單位很多，工程責任分散，而且各專業工程的設計和施工單位的目標不一致，都會推卸界面上的工作和責任。從總體上缺少一個對工程的整體功能目標負責的承包商。

在這樣的工程中，項目的設計和計劃必須周全、準確、細致，各承包商的工程范圍和責任界限需嚴格界定。建設單位有大量的管理工作，有許多次招標，作比較精細的計劃及控制。由于只有建設單位才擁有最終決策的權利，承擔協調的責任，所以在工程中各種矛盾和問題，最后都要集中到業主處解決，需要建設單位做出協調。而建設單位作為項目的投資人或所有者常常不懂工程，缺乏工程建設所需要的總的協調管理能力。

（3）對管理以及工期的影響。在傳統承包模式下，設計單位，施工單位，監理單位之間存在著各種制約關系。這會導致項目效率的降低。在各個單位之間和各階段的界面上需要良好的溝通和協調，需要大量的管理工作。例如，為了分清各自責任，必須有各種檢查、工作的交接手續、信息的傳遞過程。這會導致管理費用的增加和時間的消耗，最終導致工程項目管理的低效率和總工期的延長[2]。

3 設計-采購-施工一體化（EPC）總承包管理模式

（1）EPC模式的定義及概念。EPC模式即“設計，采購，施工”模式，在EPC模式中，設計不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體規劃以及實施組織管理策劃和具體工作；采購也不是一般意義上的設備材料采購，而更多的是專業設備的選型和材料的采購；建造包括施工、安裝、調試、技術培訓等。業主與總承包商簽訂工程，業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。

（2）EPC模式的特點。采用固定總價合同：EPC合同采用固定總價合同，即項目最終的結算價為合同總價加上可能調整的價格。一般情況下，業主允許承包商因費用變化調整合同價格的情況很少，只有在業主改變施工范圍、施工內容等情況下才可以進行調整。所以EPC模式對承包商的報價能力和風險管理能力提出了很高的要求。在實際操作中，為了合理控制總價合同的風險，EPC模式一般用于建設范圍、建設規模、建設標準、功能需求等明確的項目上。

由業主或委托業主代表管理項目：在EPC模式下，業主主要通過工程總承包合同約束總承包商，保證項目目標的實現。在此種模式下，業主自身的管理工作很少，一般自己或委托業主代表進行項目管理。正常情況下，業主代表將被認為具有業主根據合同約定的全部權利，完成業主指派給他的任務。對于承包商的具體工作，業主基本不干涉，只對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協調和控制。

承包商承擔了大量風險：在EPC模式下，工程總承包企業承擔了大部分的責任和風險，總承包商需要對項目的安全、質量、進度、造價全面負責。

（3）EPC模式優缺點分析

優點：EPC總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個項目的統籌規劃和協同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環節，順利解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾；工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險可以最大限度地轉移到總承包商；合同總價和工期固定，業主的投資和工程建設期相對明確，利于費用和進度控制。能夠最大限度地發揮工程項目管理各方的優勢，實現工程項目管理的各項目標；可以將業主從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。

缺點：業主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低；業主將項目建設風險轉移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關重要，一旦承包商的管理或財務出現重大問題，項目也將面臨巨大風險；EPC承包商責任大，風險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高；與傳統的建設模式區別比較大，傳統行業的業主比較難以理解和配合承包商的工作。

4 傳統承包模式與EPC總承包模式的比較

EPC工程管理模式是目前國際建筑市場中一種成熟的管理模式，在引入國內后，國內的相關建設單位紛紛推薦此種管理模式，作為一種新的工程管理模式，他與傳統的承發包模式有著明顯的區分，主要體現在以下幾點。

4.1 與工程項目適用范圍有關

傳統的承包模式中，業主會分別把施工和設計任務分別給不同的承包單位，而只有設計完成時才能開始進行施工任務，這種管理模式無論對工期的要求還是對造價來說都是非常不穩定的，僅適用于一些中小型項目，在面對大型項目時，傳統的承包模式在管理上則顯得非常吃力。而在EPC總承包模式中，在圖紙設計的同時就可以進行設備，材料部分的采購，而且設計與施工可以深度進行交叉，進而大大縮短了工期，對造價部分能夠更好地把控。

4.2 與項目的管理模式有關

在傳統模式中，建設單位一般處于一個項目管理的核心地位，負責協調各承包商，實際上大部分的建設單位并無或者缺乏工程管理的經驗，還要另外聘請第三方咨詢單位在現場進行跟蹤審計，控制工程的造價，造成了建設單位任務量重，事情煩瑣。而在EPC總承包管理模式下，建設單位只需要提出預期的目標，項目的具體用途，設計-采購-施工部分均交給了總承包商，而建設單位并不介入工程項目中的具體工作，建設單位只需要審核總承包商的文件按照合同支付進度款，與傳統的承包方式不同，EPC總承包模式減少了建設方任務，只需要派駐一名業主代表駐場。

4.3 風險的承擔方式不同

傳統模式中，一般合同中會注明風險的承擔范圍，通常由各方承擔各自在工作中的失誤而造成的損失。另外，建設單位還要對不可抗力以及不可預見的施工困難承擔風險。而在EPC總承包模式中，建設單位通常會與總承包商簽訂固定總價合同，不承當不可抗力的施工風險，我們通常成為風險轉移，此承包方式中業主承當的風險大部分轉移給了總承包商。

5 結束語

總的來說，兩種模式中，無論哪種管理模式，對于項目的適用性都是由項目的規模大小，風險承擔方式決定的。選擇哪種管理模式都是在項目前期由業主方和施工方商討決定。隨著我國建筑規模不斷地擴大，相信未來會有愈來愈多的與項目匹配的管理模式應運而生。推動我國建筑業更快，更好的發展。