中東歐工程承包市場的屬地化經營

楊帆

一、缺少屬地化支撐造成的問題

1.準入難度大

中東歐國家，尤其是歐盟國家，設有技術標準和職業資格等準入門欄，而且每個國家的標準還不盡相同，再加上歐洲國家小而多，且大多數國家都有自己的官方語言和行政規定，給外國公司進入帶來很大難度。

2.投標競爭力不強

中東歐地區國家為加入歐盟，對建筑行業進行私有化，因此，各個國家都形成了一批本國私營建筑企業，雖然這些企業絕大多數規模都不大，但建設能力很強且經營成本很低，對于中小型項目能夠給出極具競爭力的報價。

3.履約執行困難

中國承包商即使拿到項目，履約開始階段由于對市場環境以及相關政策法規了解不全面，前期進場準備和資源動員周期長，缺乏滿足當地資質的人員，以及跟分包商缺乏信任等問題，導致項目履約困難較大，進度和成本壓力很大，甚至還有一些深刻的失敗教訓，例如，波蘭A2高速公路項目。

二、對開展屬地化經營的分析

面對中東歐地區廣闊的工程承包市場，實施屬地化經營是中國企業打開中東歐市場的重要且必要的方式之一。

1.屬地化的必要性

（1）風險控制方面的要求

每一個國際工程項目都屬于定制產品，都必須滿足所在國家和地區的特定用途和建設要求，具有單一性和多樣化的特點。相比制造業、高科技以及金融行業，國際工程項目的建設周期長，需要分期和分部來完成，投資金額大，需要調動和投入更多的資源要素，在建設過程中面臨的不確定因素非常多（社會、地質、水文和氣象等），因此，需要承包商做好屬地化經營，深入全面地了解和掌控當地資源情況，并進行充分利用，才能最終防控和解決相關風險，確保項目順利完工。

（2）提高市場競爭和履約執行能力的要求

①由于中國勞動力成本的上升，相比于中東歐國家的平均工資水平，使用中國雇員的成本已經沒有任何優勢。對于工程承包這樣的勞動密集型產業，人工成本的高低對成本控制有直接影響。中東歐地區人民受教育程度高，能夠容易找到滿足工程建設需求的各類管理和工程技術人員。因此，通過加強屬地化經營，能有效控制項目成本，提高企業的競爭力。

②工程項目前期動員時間一般較短，尤其在東歐國家情況各異的情況下，作為中國公司，通過加強屬地化經營，不僅能快速熟悉當地情況，預判和解決項目前期遇到的各種困難和問題，從而快速實現動員和正常履約，還能在項目正常執行過程中，更好地識別和避免各種可能的問題和風險，確保工程質量、進度和成本可控。

③受到新冠肺炎疫情影響，組織國內人員出國更加困難，尤其是歐盟國家尚未對我國開放常規簽證，必要的施工和管理人員無法到達現場，但同時在建項目又面臨巨大的進度壓力，在此情況下，屬地化經營可以解決國內人員供需矛盾，滿足項目的正常履約需求。

（3）扎根當地和長期可持續發展的要求

①屬地化經營有助于對中東歐各國的經濟、政治、宗教和文化、區域及行業發展規劃、發展理念和需求有更好的了解，通過深刻了解市場，有利于業務進一步實現長期可持續發展。

②通過屬地化，大量雇傭當地員工，從而幫助政府解決就業問題，同時通過跟當地政府和公司合作，也實現利益共享，避免利益沖突，減少所在國政府和民眾可能產生的排斥和對立情緒。

2.屬地化的風險分析

（1）監督管理制度不到位，容易失去管控力，進而造成虧損風險

屬地化的經營意味著大量使用本地雇員，但是如果沒有較強的管理能力，有效的監管手段和措施，則存在對屬地化公司和項目執行失控的風險，進而導致公司和項目虧損。

（2）團隊融合不利，形成內耗，無法實現預期效益

由于文化背景、宗教信仰和意識形態的不同，在中東歐國家屬地化的過程中，難免會出現一些矛盾和沖突。如果不能及時有效地解決，將會形成團隊內耗，進而必然影響到屬地化公司的運營和項目的執行，無法實現預期效益。

（3）經營不利，甚至形成負面政治影響，損害行業利益

作為中國企業，在中東歐地區的經營行為一直受到關注，一旦因為屬地化管理不利，造成虧損或者其他不利情況發生，容易被別有用心的媒體進行宣傳，從而給中資企業，中國的相關行業，甚至國家形象和政治關系造成負面影響。

3.屬地化的關鍵要素及條件

（1）文化思想、管理理念和制度建設的屬地化

真正的屬地化，首先需要在發起屬地化的公司內部，從上至下對屬地化管理提高認識，從文化思想、管理理念和制度建設的角度去考慮和解決屬地化面臨的問題。通過主動去了解所在國的政治文化和人文歷史情況，更好地與本地員工相互理解和融合，通過充分地信任和授權，來梳理本地員工的主人翁精神和責任意識，更好地發揮他們的主觀能動性、業務能力和屬地化的優勢，通過系統地制定與屬地化相匹配的管理體系和制度，才能達到較好的屬地化效果。

（2）參與屬地化的中方人員素質要高

中東歐國家屬于工程行業的高端和準高端市場，對于參與屬地化經營和管理的中方人員的素質要求很高。必須要有豐富國際工程管理經驗、寬廣的國際化視野和良好的溝通能力，才能有足夠的能力在屬地化過程中與本地員工進行很好的溝通交流，從而實現管理目標。

（3）母公司的強有力支持

屬地化必須得到母公司的支持和幫助，不僅戰略上具有一致性而且母公司應從人、財、物和政策上對屬地化給予大力支持和傾斜，從而使屬地化公司能夠進行生產要素配置屬地化、組織機構屬地化、管理決策屬地化，只有這樣前方公司和項目的屬地化才能較好的開展。

三、屬地化的具體手段和做法

1.工程承包企業要制定國際業務屬地化戰略，通過戰略引領來引導整個企業系統地屬地化進程，包括中東歐地區。以中國電建集團為例，按照集團“三步走”的戰略，在基本實現國際業務“集團化”之后，正在進一步積極落實國際業務“屬地化”。

2.企業內部要對中東歐市場給予更高的重視并在各方面給予支持，鼓勵在中東歐國家推進屬地化進程并進行屬地化經營的試點，包括與當地力量打造長期的緊密合作關系，探索建立適合當地競爭環境的本土子企業，從而依靠屬地化經營深耕當地市場，促進當地發展，適應當地文化，融入當地社會，努力打造成為當地社會認可的知名品牌，以及立足本土市場，輻射周邊市場。通過上述方式，中國電建在波蘭、羅馬尼亞、波黑和塞爾維亞等中東歐多個國家以聯營合作等方式獲得了多個工程項目合同。

3.在中東歐國家選定目標市場組建高素質的屬地化經營團隊，進一步深入研究和了解市場情況，逐步以當地為主配置國際業務各類資源。努力在既有國別市場擴大市場占有率并站穩腳跟，以及在新的國別市場尋找項目機會突破。同時隨著業務的發展，不斷培養和壯大屬地化的團隊，從作業層到管理團隊盡可能實現屬地化。

4.考慮通過并購并委托當地團隊來運營管理的方式來較快實現屬地化。包括蘇交科收購西班牙Eptisa設計公司，中國電建在歐洲收購了包括TLT風機廠、吉泰公司，以及德國水環境技術公司等企業，以及中國鐵建并購西班牙Aldesa公司等的案例，國內的工程單位也逐步摸索出了一些經驗。

四、結語

隨著“一帶一路”倡議及合作更廣泛和深入的開展，隨著希臘加入“中國-中東歐（17+1）合作”平臺，中東歐的市場將更為廣闊。對于有意在中東歐地區拓展業務的國內工程承包企業，應在發揮自身實力和優勢的同時，樹立屬地化的意識，設立屬地化經營目標，通過實踐來優化屬地化經營，從而實現在中東歐市場的良好經營并最終實現國際業務全球化。