我國互聯網企業并購現狀、問題與對策研究

易金平 聞欣

摘? ?要：近年來，我國互聯網行業飛速發展，互聯網企業并購也迅猛增長。許多互聯網企業通過并購以擴大市場占有率，獲取更多資源，實現更快發展。通過分析我國互聯網企業并購的現狀、并購的動因等，著重探討了互聯網企業并購中存在的各種問題，并針對互聯網并購的問題提出相應對策，以利于推動互聯網企業并購持續、穩定發展。

關鍵詞：互聯網企業;企業并購;并購風險

中圖分類號：F49? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）35-0001-03

一、企業并購的概念與分類

企業并購包括兼并和收購兩層含義，國際上習慣將兼并和收購合在一起，統稱為并購（M&A）。兼并指的是兩家或兩家以上相互獨立的企業合并為一家，在參與兼并的眾多企業中，通常會有一家企業處于優勢地位，通過兼并能實現優勢互補和資源的合理配置，會吸收收益比較低、缺乏競爭力的企業。

收購則指的是對某一企業或資產完全控制權的獲取，收購方通常會采取現金支付等方式來獲得目標企業的控股權，從而達到對其實際控制的目的，通過收購能快速獲得目標企業所占據的市場份額、先進技術和銷售渠道。根據不同標準可對企業并購進行分類，詳見表1。

二、我國互聯網企業并購的現狀分析

互聯網企業是指利用計算機網絡技術，以互聯網平臺服務為主營業務的企業。互聯網企業并購是指并購方或者被并購方屬于互聯網行業的企業并購。近年來，互聯網技術給人們的生活帶來了翻天覆地的變化，我國互聯網行業規模也迅速擴大。目前，我國互聯網行業涌現出以BAT為代表的三大巨頭：百度、阿里巴巴和騰訊，互聯網企業并購活動也迅猛發展。

（一）我國互聯網企業并購呈現波動性

近年來，隨著我國互聯網行業迅速發展，互聯網并購的勢頭快速增長，從2011年的29件并購案例，增長到2016年的476件。而從2017年起，并購勢頭又有所回落，到2020年為79件并購案例?；ヂ摼W行業是如今大數據、人工智能時代興盛的產物，并購成為了互聯網企業獲取有效資源的理性選擇，因此，互聯網企業并購仍然是當今時代一大趨勢。

（二）互聯網企業并購動因呈現多元化

總體而言，隨著互聯網行業飛速發展，互聯網企業并購的動因日益呈現多元化，主要動因包括以下方面：開拓新市場業務，實現業務創新;優化資源配置與組織結構從而降低交易成本;有效滿足消費者需求，尋求新的利潤增長點;追求多元化經營發展，避免單一經營模式的業務風險;提高企業的管理效率，整合新的人力資源，提高整體的管理能力;通過并購的形式擴大規模爭取上市;通過并購優化自身實力，使市場競爭力得到提升。

（三）我國互聯網企業并購的支付方式較為單一

企業并購支付方式有多種，例如股票、現金、資產等支付方式。由表2可知，近年我國互聯網企業并購中采用除現金支付之外其他支付方式的占比較小。盡管現金支付的方式比較簡易、方便，但是現金支付方式的不足之處也很明顯。當企業采用現金支付方式時，一般互聯網企業并購所需現金金額較大，企業當期需要承擔較大的資金壓力，稍有不慎就可能會有資金鏈斷裂，從而讓企業面臨破產清算的風險。

（四）我國互聯網企業并購逐步走向國際化

伴隨我國對外開放不斷擴大，再加上許多互聯網企業看中了并購帶來的優勢，都將并購作為自身擴大影響力、提高市場占有率以及獲取資源的手段，因此，我國互聯網企業并購逐漸從國內走向國際，海外并購已經遍布歐洲、美洲和亞洲等。我國互聯網企業通過海外并購可以打破技術與資源的壁壘，優化自身的發展。

（五）互聯網企業并購的風險較為突顯

對于許多處于成長期的互聯網企業，需要投入大量資金來進行技術研發，因而會導致企業容易出現入不敷出的狀況。企業只有逐步提高市場占有率，用戶達到一定規模，在市場上能夠有一席之地時，才會獲得較多收益。企業從成長階段過渡到成熟階段往往需要較長時間，這段時間企業面臨較大破產風險，對于擴張期企業，面臨著激烈競爭產生的市場風險。由于互聯網企業在不同階段會面臨不同風險，因此互聯網企業在并購前應該做充足的市場調查，從而盡可能規避未來不確定性所帶來的風險。

三、我國互聯網企業并購存在的主要問題

（一）互聯網企業并購的法律和監管不夠完善

目前，我國還沒有形成完善的企業并購的法律體系，只是在一些企業并購案例的規范化文件見到零散的關于企業并購的法律規定，還不夠完善和系統。在互聯網企業并購的監管方面，較長時間來，對反壟斷調查的重視不足，監管力度不夠。比如，攜程除了自身收購一定藝龍的股份以外，還促使藝龍與同程合并，從而導致消費者現在旅游訂票的成本很高，對市場的穩定性和消費者的權益而言都是不利的。

（二）并購對象選擇與企業自身戰略不相符

企業發展戰略是企業對未來的目標、發展布局以及發展進程的重大的抉擇與安排。我國互聯網企業在選擇并購對象時經常會出現與企業自身發展戰略不相符的現象，這勢必影響到后期的并購整合，甚至導致并購以失敗告終。例如，順榮在東方證券資金的支持下并購了日本的游戲公司——SNK Playmore，結果卻不盡人意，企業在并購后的幾年績效持續下降。問題就在于并購前未做好充分的調查準備工作，沒有充分分析日本游戲企業的市場前景、政策因素、企業文化之類的信息，因此，最終并沒有達到預期的效果。

（三）互聯網企業并購導致顧客粘性和瀏覽量減少

用戶瀏覽量和顧客黏性并不是生來就具有的，而是企業長期發展逐漸積累的顧客偏愛度。對于互聯網平臺而言，這種顧客黏性引來的流量可以使企業獲得超額收益。但是，互聯網企業并購必不可少的過程便是整合過程，沒有一個被并購方是愿意犧牲自己的所有特色而完全被納入另一個企業的，因此，平臺頁面導航或者相關的整合改變可能會導致顧客不習慣從而減少客戶粘性和流量。比如，百度與美國優步（Uber）2014年在戰略上達成合作，隨后百度對其“百度導航”在平臺的內容和風格上做出改變，而有一些客戶就因為使用不習慣從而轉向“高德地圖”等競爭者的導航平臺。這就說明，互聯網企業的并購不只是并購雙方的事情，還與客戶密切相關，因此并購后產品服務整合方面需要優先考慮客戶偏好，以客戶為中心才是經營的最終要義。gzslib202204011103

（四）互聯網企業并購引起人才流失

正是由于互聯網企業以輕資產運營為主的特點，所以互聯網企業內部往往擁有一些領先的專利技術、高新研究成果等成本較高的無形資產，這也是企業的核心競爭力。無形資產的研究需要大量技術性人才，同時輕資產運營的模式也需要許多的經營管理人才，人力資源對于互聯網企業至關重要。在互聯網企業并購后往往會涉及文化、人才、業務的整合，并購雙方在各方面的差異難免會引起一些碰撞。由于互聯網行業相較于其他行業的人員流動性較高，并購整合時企業組織結構可能會做出一些調整，以致部分員工不適應新的組織結構而離職，從而造成人才流失。例如，2004年，盛大全資收購起點，在之后近10年的并購整合中內部矛盾日積月累，最終在2013年上半年爆發，起點創始團隊集體從盛大文學離職，主要原因就是因為并購整合不利。

四、我國互聯網企業并購的對策與建議

（一）完善互聯網企業并購的相關法律與監管

首先，由于我國目前沒有形成完善的企業并購法律體系，在法律審核與監管方面存在著不少漏洞，國家有關部門要進一步健全相關監管的法律體系，完善以《公司法》為主的并購法律監管體系。其次，互聯網企業的并購很容易導致壟斷現象發生，因此需要格外留意互聯網企業的并購案例是否違反《反壟斷法》的規定。要加強反壟斷審核力度，對于違法的并購案例進行公開透明化處理。要有效保護市場和消費者，進而保障國內市場的有效競爭與消費者的合法權益，推動互聯網企業并購的創新發展。

（二）合理選擇并購目標

互聯網企業在進行并購之前，要根據自身的戰略規劃、組織結構、經營狀況、內部政策因素等方面的因素綜合進行考量，以此來選擇一個符合自身規劃的目標企業。好的開始是成功的一半，選擇合理的并購目標可以為后面的談判、整合減少不必要的成本。在對以往的大多數并購事件結構的統計中，大部分并購沒有創造商業價值或者沒有實現收益而失敗，這說明許多并購案例是無效和盲目的。在并購之前選擇合理的并購目標，減少信息不對稱的風險，選擇公正的第三方機構進行合理的評估，同時考慮并購行為是否切實可行、是否能夠創造雙贏的效果，這些都是并購方在并購前需要進行調查和研究的。

（三）充分發揮互聯網企業并購雙方在數據方面的優勢

在網絡蓬勃發展時代，互聯網行業十分依賴大數據、云計算等的運用，正是由于大數據的應用，企業對于消費者喜好、消費者市場的細分才更為準確。互聯網企業并購雙方應該充分發揮自身在數據方面的優勢，數據資源是一項無形資產，能夠給企業帶來超額收益，從而使并購雙方的發展能夠更上一個臺階。例如，阿里巴巴并購餓了么，阿里巴巴因為常年電子商務方面經驗的積累使其物流數據方面具有很大優勢，通過發揮大數據方面優勢，協助餓了么精準定位目標客戶，引領餓了么發展，實現了較高的績效以及盈利水平。

（四）注重并購后的整合

首先，有效整合核心業務與資源。互聯網企業的核心業務是雙方主營業務收入的主要來源，核心業務和資源的整合是并購整合的關鍵環節，直接決定未來利潤的創造，核心的資源包括專利、非專利技術、數據資產、品牌效應、人力資源等，這些資源的有效整合與吸收不僅有利于雙方協同效應，還能為客戶提供更為優質的服務。其次，以顧客為中心，注重企業文化方面的整合。每個企業都有其獨特的企業文化，并購雙方必須充分尊重各方的文化特色，重視企業文化方面的整合，避免管理團隊或者員工因為不適應新的環境和氛圍而離開企業。再次，要以客戶為中心，對客戶的考量應該貫穿于并購的全過程。并購前要考慮并購是否能為客戶提供更為優質的服務、是否會因為壟斷損害消費者的權益，并購后要關注整合是否能讓顧客適應和習慣。

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