地級市婦幼保健院精細化管理問題探析

尹莊

(鎮江市第四人民醫院，江蘇省鎮江市 212001)

2009年中央出臺的“新醫改”文件對醫療機構明確提出了“提高運行效率、服務水平和質量，滿足人民群眾多層次、多樣化的醫療衛生需求”的改革目標，后續的醫改文件又陸續提出了機制創新、激發職工活力、控費等加強醫療機構精細化管理的新要求。當前醫療機構已進入“微利時代”，醫院發展面臨著內部科學運行與外部市場競爭、政策環境的雙重影響，肩負的改革任務更加艱巨。融入精細管理理念并借助精細化管理手段，提升醫院科學化管理水平已成為醫院發展的必經之路。

1 地級市婦幼保健院實施精細化管理的意義

婦女兒童健康是國家健康發展與祖國繁榮昌盛的重要體現。婦幼保健院作為我國婦幼事業發展的重要保障力量，其發展水平一定程度上決定了我國婦兒的健康水平。近年來，受人口結構和計生政策影響，尤其是地級市婦幼保健院在運行上面臨著更多的壓力和挑戰，轉變發展思路和發展模式勢在必行[1]。實施精細化管理策略是婦幼保健院切實可行的選擇，這既有利于提升醫院精細化管理能力，又有利于更好的為群眾提供優質公平可及的婦幼保健服務，對深化婦幼保健院健康發展具有重要意義。

2 當前地級市婦幼保健院精細化管理中存在的問題

2.1 精細管理環節缺少有效銜接

精細化管理是一種貫穿于醫院各個環節的全面管理方式[2]，在實際過程中，因為各層次人員所處的崗位不同、從事的具體業務不同，醫院各層次人員對精細化管理的認知并不一致，導致對制度的執行落實并未達到精細的效果。再者，醫院精細管理的主線在管理傳導的過程中也未得到充分明確和體現，不同專業人員對精細管理的理解和取向不同，導致最終的行為目標難以有效聚合。以筆者所在的地級市婦保院為例，經問卷調查發現，該市級婦保院90%的職工認為制度的緊密銜接對醫院來說很重要，這其中有近20%的人認為醫院制度的銜接性仍有較大提升空間，說明制度流程的銜接完善與否已成為影響精細化運行的一個重要因素。

2.2 執行力弱化

《財富》發現，70%的企業失敗原因是戰略執行力差，執行力不足的情況在醫院更為突出[3]。筆者調查后也發現類似問題，有近32%的職工認為本院的科室或職工執行力不高。在具體工作中執行力弱化主要體現在：一是上下級之間尚未建立有效的信息雙向反饋渠道，制度執行落實的反饋調節機制不夠健全。二是針對執行力的考核評價不完善，目標的設定與執行沒有與具體崗位、人員掛鉤，造成職工易于放任自我，偏離精細管理目標，影響精細管理的效果。

2.3 精細化管理缺少醫學人文的濡養

精細化管理不僅是一種理念，更是一種文化[4]。鑒于繁忙的醫療保健供給任務，從醫院和醫護人員兩個層面看，二者都難以抽身其中對醫學人文進行認真的思考和再認識。醫學人文濡養的弱化也使得醫院的精細管理更屈從于企業化模式，缺少醫院的特色和人文的氣息。此外當前醫院以類似于商業個體參與醫療服務市場競爭，也加劇了醫院人文屬性的脫離，而醫務人員本身的服務價值卻未得到很好的體現。

2.4 人才資源的支撐力不足

地級市婦保院欠缺吸引優秀人才的平臺，與綜合性醫院相比，競爭力偏弱，尤其在醫院規模、軟硬件環境設施、人才待遇等方面與綜合性醫院差距較大。醫院的人才梯隊形成相對緩慢，領軍型、專家型人才明顯不足，中青年人才流失現象較為突出，跟不上醫院發展的步伐。同時醫院在績效考核的客觀性、公平性和全面性上也有所欠缺，難以充分激發職工積極性。

2.5 公益性的婦幼衛生服務難以量化

婦幼服務中一些常見病、多發病多歸屬于公益性衛生服務范疇，服務項目或收費偏低，或直接由政府有限的專項經費進行補償，服務項目細分不明確。導致婦幼衛生服務難以量化考核，醫務人員的服務價值未得到應有體現。醫院在公衛服務上投入的人力、物力成本與服務收入之間成本倒掛，也使得醫院致力于基本公衛服務的積極性不高，轉而專注投向疑難雜癥的診治，基本公衛服務項目開展不充分、服務能力與水平未得到有效提升。

2.6 政府未給予婦幼保健院發展足夠的重視

目前大部分婦幼保健院的占地面積相對狹小，基礎設施薄弱[5]，流程布局不規范，醫療用房面積嚴重不足，或多或少的面臨著擇址新建或改擴建的問題。部分婦幼保健院保健設備不足，也制約了婦幼保健新技術、新項目的開展。另外政府現有的財政專項補助在扣除婦幼保健人員的經費支出后，用于婦幼公衛服務的資金非常有限。作為婦幼保健院需要開展更多的非公衛項目醫療服務，增加業務收入來源，彌補經費上的不足。這一定程度上也影響了婦幼服務項目的開展，打擊了婦幼保健院致力于婦幼衛生服務的積極性。

3 深化地級市婦幼保健院精細化管理的建議

3.1 構建運行通暢的精細管理機制

著重從層次結構設計扁平化，業務流程全方位覆蓋、全過程監管，制度之間相互協調、同向發力等幾個方面進行修正完善。所有職工必須無差別的執行制度，所有活動由單項式管理轉為閉環式管理[6]，確保制度劃定的紅線不能逾越，所有的醫療服務行為均要在制度的框架體系內協調運作。同時強化精細管理知識的培訓和標準化服務培訓，鼓勵職工參與醫院標準化服務流程的制定，促進流程設計更趨合理、制度銜接更加緊密。

3.2 抓好以責任落實為主線的執行力建設

借助關鍵績效指標(KPI)和過程控制，強化各環節點的管控，并將其作為個人績效考核中的一個因子，使職責落實直接與考核評價相掛鉤。積極加強職工的執行力培訓和戰略管理學習，提升職工認識、理解和解決問題的能力，確保接到任務后能夠較好的執行。科學建立執行力定期研判機制，根據不同崗位、人員建立相應的執行力評價標準，定期對每個人的工作執行落實情況進行綜合考評，做到獎優懲劣，逐步形成有效的執行力文化。

3.3 營造濃厚的醫院文化氛圍

一是營造患者信賴的醫療安全文化。建立醫療質量要素監控體系，強化制度的過程評價和環節質控。DRGs是實現專科醫院精細化管理的有效途徑[7]，可借助DRGs對病例進行分組。將臨床的專科診療質量、工作效率、醫療安全等有效結合，通過設定的標桿值進行比較，使問題和差距能夠快速識別，以提升質量改進的針對性。二是營造可持續的優質服務文化。加強醫療服務安全管控，是推進醫院發展的重要路徑和關鍵環節[8]。可圍繞患者就醫體驗建立服務質量改進感知模型，構建基于更好服務患者的智慧信息系統和云端服務平臺，持續提升服務水平。三是加強婦幼特色文化的傳承與積淀。深化醫療活動與人文精神的結合，增強職工的互動交流，共同提升醫院發展的原動力、服務力和社會影響力。積極建成具有社會影響力的醫療保健服務品牌，更好的滿足醫院發展和社會服務的需要。

3.4 建立科學的人才培養使用體系

一是拓寬人才培養使用的深度和廣度。做好醫院人才建設規劃，實施分層、分類培養，深化人崗的專業匹配。并從待遇保障和平臺搭建兩方面著手，營造適于人才成長的生態環境，讓優秀的人才有事業，能夠引得進、留得住、用得好。二是堅持“強專科、大綜合”理念[9]。積極培育省市級重點學科，打造特色專科，與綜合性醫院形成錯位發展優勢。三是建立以“貢獻度”為核心的薪酬體系最大限度的激發人才活力。通過確定各崗位的相對價值，進而確定不同人員的相應職級及對應的崗位薪資，最終形成一條針對職工能力分析、評價和激勵的個人“貢獻度”價值鏈，以更好激發人才活力。

3.5 加快信息建設提升婦幼科學化服務水平

建設醫院專有數據中心，實現醫院信息化數據的集中存儲與管理。加強醫院資源管理系統(HRP)及其子系統的開發利用。實施SPD(Supply，Processing，Distribution)第三方醫院物資供應鏈管理模式[10]。在降低醫院各項運行成本的基礎上實現醫院資源配置、使用的最優化，更好地保障婦幼健康服務項目的開展。

3.6 積極爭取政府扶持

一是爭取政府逐步增加婦幼保健服務購買量。如通過婦幼保健院向婦女兒童提供關鍵、重要項目的免費醫療保健服務。二是爭取政府借助醫療保障制度調節進一步提升婦幼保健院服務能力。通過設立醫保基金的婦幼保健專項，適當提高婦女兒童在婦幼保健院看病就醫的支付范圍，降低起付標準，提高報銷比例，在減輕群眾經濟負擔的基礎上，提高醫院的運行效益。三是爭取政府在婦保院軟硬件環境提升上給予更多資金支持。如加大婦幼保健院院區環境改造，通過擇址新建或改擴建等形式，擴大醫院業務用房需求，更好的滿足婦幼保健院發展需要。

精細化管理是婦幼保健院深化科學管理的重要載體，是置身信息化、走向現代化過程中必然面對的現實選擇。作為地市級婦幼保健院，這種精細活動需要在今后的工作中持續加強，不斷探索改進，助推婦幼保健院高質量發展，為健康中國建設增添更加堅強的婦幼力量。