發售電一體化企業在電力市場直接交易中的客戶管理策略

大唐國際發電股份有限公司 劉曜愷

隨著電力市場改革的快速推進電力直接交易規模逐年擴大，2019年國家發改委印發了《國家發展改革委關于全面放開經營性電力用戶發用電計劃的通知》，經營性電力用戶全面放開參與市場化交易，參與電力直接交易的用戶進一步擴大，2020年電力直接交易規模達到1050.77億千瓦時。客戶管理對公司參與電力市場交易的重要性愈發凸顯，從互聯網打車、共享單車等行業競爭經驗看，只有將客戶渠道牢牢掌握在自己手中才能在市場競爭中占據主動權，沒有客戶資源將會徹底喪失市場定價權，逐漸喪失市場份額[1]。因此，客戶是最重要的企業資源，要通過深入的客戶分析和完善的客戶服務來滿足客戶需求，實現企業盈利目的。

1 D 公司以往客戶管理中存在的問題

自有客戶占比較低。通過分析D 公司銷售電量的結構可看到，D 公司直接交易電量中自有客戶成交量較低，相當一部分市場電量需依賴其他售電公司渠道，市場電量渠道自有率偏低，在電力中長期交易中缺少客戶資源就失去了與用戶直接溝通的渠道和能力，只能與無處不在的第三方售電公司合作獲取市場電量，一旦售電公司成熟，將會以大量用戶需求為基礎掌握市場定價權，用戶對電價的預期及習慣也將受到其引導和培育[2-3]。目前交易方式愈發多樣，這也給了第三方售電公司更多控制用戶倒逼發電企業獲取自身利益的操作空間，現在交易中就已出現某些售電公司利用規則大量采購谷段電量兌付用戶合同的套利行為。在現貨環境中缺少自有客戶資源更為可怕，中長期交易的被動喪失了“壓艙石”作用，使發電企業暴露在電價存在高度不確定性的高風險現貨交易中直接引發被迫降價。

客戶管理水平亟待提高。D 公司層面雖然出臺了客戶管理辦法，但對制度落實監督、評價不到位，尚未形成集中分析、分級管理，對客戶數據信息掌握不全面、分析不到位，沒有挖掘數據背后價值；部分所屬企業客戶開發不主動、不積極、避重就輕，選擇與其他售電公司合作，自有客戶數量為零；部分所屬企業客戶服務意識淡薄，創新能力不足，未能從客戶的角度出發為客戶提供服務。同時增值服務方面尚處于空白，在節能服務、電力金融衍生品、電力設備維護等方面沒有涉及，僅能用降價吸引客戶，提高客戶粘性手段單一。

市場營銷體系不健全。公司直屬營銷公司崗位缺員，只能頻于應付眼前工作，在電力分時段簽約開展后應對能力不足；在客戶開發過程中，公司直屬營銷公司和發電企業職責不清、獎懲不明，未能形成開發客戶合力；營銷經費管理制度尚未建立，市場營銷費用處理困難，制約市場攻關開拓的積極性、主動性和靈活性。

2 加強客戶管理能力的實踐措施

當前激烈的市場競爭環境對D 公司掌握客戶資源能力提出了極高的要求。客戶是企業最重要的企業資源，要通過深入的客戶分析和完善的客戶服務來滿足客戶需求，實現企業盈利目的。為此D 公司當前首要目標是建立以直營模式為主、中間代理為輔的健康銷售渠道。

2.1 鞏固和加強直接簽約客戶能力

D 公司要組織所屬企業直面市場，加強與用戶直接對接的力度和能力，在競爭中錘煉和提升人員業務能力，拓展客戶資源范圍，建立、培養和維持與客戶間長期互利的接觸，努力擴大公司在中長期交易中自有用戶比例。同時要制定客戶開發專項制度，盡快實現多勞多得、少勞少得的分配制度，充分調動和保護各企業開發客戶積極性。

2.2 精細化銷售渠道管理

D 公司需根據自身資源配置情況和市場環境有針對性地調整售電業務直營客戶的選擇，實現通過運用有限的資源獲取公司售電業務最大的效益。加大直接銷售客戶比重，重點爭取單位貢獻率較大的用電量較大的電力用戶、連鎖經營用戶以及與公司有其他業務往來的優質客戶開展售電業務；將單位貢獻值較小的分散式用戶轉交由代理商渠道代為爭取，使公司售電業務直營渠道管理更加精細化，用有限的渠道資源取得最大的效益[2-3]。

第三方售電公司是D 公司售電業務的有效補充，要審慎與第三方售電公司合作。加強第三方售電公司背景和客戶資源的調查深度，保持“開門迎客，審慎合作”的態度，要充分利用其資源不斷擴大公司在電力客戶中的影響力和知名度，同時要避免因客戶被第三方售電公司壟斷，造成在交易量、價上被牽著鼻子走的被動局面。

在選擇渠道商時建立對經銷商的選拔機制，從資產規模、業務能力等多個維度篩選優質企業進入公司代理渠網絡。在對代理渠道的管理過程中需為其提供業務指導，做到其業務水平與公司自有渠道服務水平一致。建立對經銷商業績的評價體系，對營業額、利潤貢獻率、服務水平等關鍵指標進行分級評價，對不符合公司要求的經銷商要建立淘汰機制，以維護公司在客戶群體中的整體形象。

2.3 逐步完善客戶關系管理

客戶關系管理并不只是簡單的概念和方案，應貫穿于銷售環節的每個階段。要有效管理客戶信息，信息是客戶管理的基礎，建立客戶分級制度，從客戶基本情況、用能情況、忠誠度及交易風險等方面對現有及潛在客戶進行分級，分等級制定開發和維護方案，爭取最大效益，減少經營風險。要準確分析客戶需求，需求是客戶管理的方向，針對客戶用能特點及交易習慣對電力客戶需求進行歸類分析，找到當前用戶在用能和服務上需求痛點。要建立客戶投訴及處理機制，廣泛收集客戶意見和建議，即時處理客戶投訴，不斷提高服務水平和客戶滿意度，確保不發生由于客戶投訴未及時處理或處理不當等原因造成重要客戶流失事件。

2.4 積極探索綜合能源服務

電力商品同質性特征促使服務成為未來電力銷售的核心競爭力之一，綜合能源服務是電力企業響應國家碳達峰、碳中和政策、開創經營新業態的良好契合點。在其他工業領域及互聯網等行業中，走在行業前沿的銷售型企業紛紛從單一銷售的商業模式向整體方案解決商轉型。D 公司作為發電企業，熟悉自身生產過程中所用到的電機、電泵、調門、廠用電氣系統等設備的運行、檢修、節能工作，擁有大量經驗豐富的專業技術人員從事相關工作，這些設備作為通用型設備在工業用戶中廣泛應用，在某些大型一般工商業用戶中也有使用，但一些工業用戶因專業限制對用電設備的管理水平粗放，設備健康及能耗水平較低，存在較大的提升空間[4]，這都為D 公司轉型為綜合能源服務商提供了有利條件。

公司可依托自身在設備檢修及節能管理上的豐富經驗，在售電業務開展過程中積極探索新的商業模式。制定詳細的服務項目清單，為服務項目制定收費標準并提供服務項目優惠套餐。需注意的是，這些附加服務是以向客戶提供售電服務為基礎，以此加強公司售電業務對潛在客戶的吸引力，增強現有客戶的黏性。因此以用戶需求為導向，整合公司在設備檢修維護、熱力銷售等方面的技術優勢，開啟綜合能源服務商建設，以用戶需求為導向，探索增值服務項目，嘗試電力、熱力與增值服務打捆銷售，探索多元化盈利模式，是公司未來電力直接交易中的必由之路。

綜上，電改前電網是電力交易的唯一的渠道商，電改給發電企業與用戶直接溝通建立了渠道，這給發電企業掌握銷售主動權帶來了機會。“渠道為王”是永恒不變的真理，渠道商會主動對接上游生產商、最大限度控制生產資源，逐步引導下游用戶按照渠道商設想培養消費習慣，短期看渠道商為產業鏈上下游搭建了橋梁，甚至以犧牲自身利益換取為用戶和生產商帶來了利益，一旦市場培育成熟渠道商就會成為市場的主宰，用戶和生產商都會成為其收割利潤的“韭菜”。所以自有客戶資源是公司在當前和未來現貨環境下參與電力市場最為重要的保障，一旦丟失自有客戶資源就徹底喪失了在電力市場中的主動權。化解這些風險的關鍵就是將客戶牢牢掌握在自己手中，不斷提高自有優質客戶比例。