基于藍海戰略的極地文化旅游業態

李穆穆

摘 要：文章基于藍海戰略理論框架，使用戰略布局圖、“剔除-減少-增加-創造”坐標格和六條路徑重新構建戰略規劃過程分析工具，通過對極之美極地旅行機構案例分析，提出文化旅游企業發展的思路和方法。

關鍵詞：藍海戰略;價值創新;極地旅游

藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，經由價值創新來開創新的市場需求和市場空間。極之美極地旅行機構開創國內極地旅游市場，并在紅海形成前再次以客戶區分來開拓新的藍海市場。

一、分析工具和框架

分析工具一：戰略布局圖。戰略布局圖可以捕捉已知的市場競爭狀態，了解競爭對手把資金用于哪些方面，以及顧客在選擇商品時會從哪些方面考量。價值曲線以圖形方式描述出企業在競爭要素上的強弱。

分析工具二：ERRC（“剔除-減少-增加-創造”坐標格）。這個工具敦促企業不僅要提出四部動作框架所規定的四個問題，而且要在四個方面都采取行動，創造新的價值曲線。

分析工具三：六條路徑重新構建戰略規劃過程。圍繞這六條路徑可以構建戰略規劃的過程，讓企業能注重全局，并運用這些路徑所提供的創意來制訂自己的藍海戰略（表1）。

二、基于分析工具和框架分析極之美

（一）極之美概述

極之美發展到今天經歷了以下三個發展階段：

第一階段：由戈壁而生的文化產品。2008至2009年，極之美舉行了戈壁極限挑戰賽和重走玄奘之路，活動參與者“去更刺激的地方看一看”的強烈愿望，為極之美定位于“極美、極致、極限”的理念奠定了基礎。

第二階段：產品開發階段。在這個階段，極之美首先做的是南北極這兩個區域的旅游產品。在成功運作南北極旅游后，極之美復制南北極旅游的模式，拓展“極美、極致、極限”理念，尋找開發其他“常人難以去到，背后又有人文歷史厚度，能夠獲得深刻體驗”的目的地。目前已開發加拉帕戈斯、亞馬遜漂流、馬達加斯加、復活節島等路線產品，以及人文類的馬丘比丘等路線產品，形成了現在的“極地探險”“自然探秘”“人文探索”三種主題產品，同時開展了針對企業的旅行定制服務。

第三階段：客戶定位區分階段。近年來，隨著凱撒、飛豬等資本巨頭機構進入極地旅游市場，以低廉的價格搶占市場，極地旅游市場變成紅海。在資本和資源上，極之美無法與其競爭，而選擇采用客戶定位區分來開創藍海。選擇凱撒、飛豬產品的客戶是對價格比較敏感的人群;極之美的客戶是對價格不太敏感，但是注重體驗的人群。極之美通過客戶區分來找準自己的市場定位，與此同時開始推出個性化的定制服務。隨著客戶深度區分，極之美發現客戶主要集中在中產階級以上的群體，他們更愿意“量身定制”的服務;企業用戶也有定制化服務的需求，同時看中極之美多年在極地旅游方面的專業經驗。所以極之美已經跳出“旅行社”的范疇，而是定位于一個策劃公司，賦予每一個旅游產品不同的主題和文化屬性，給客戶帶來更好的體驗和感受。

從競爭對手方面看，做同樣目的地的機構都可以視為極之美的競爭對手，但實際上其真正的競爭對手是高端定制化的旅行社，比如鴻鵠逸游。

極之美的核心競爭力第一在于它是國內第一家做極地路線的機構，擁有豐富的經驗，基于這一點，極之美對極地旅游產品可以進行更深度的開發，打造產品唯一性。第二，由于極之美是首家極地旅游機構，所以在服務理念、領隊配備等方面樹立了國內極地旅游產品的業內標準。第三，極之美的文化屬性貫穿了其整個發展歷程，其堅持極地文化、極地自然生態旅行的價值觀理念，在旅行中通過各種各樣的方式來傳遞這一文化理念。

在極之美的發展歷程中，發生變化的包括業務板塊、目的地變化以及人員變化，保持不變的是價值觀和理念。極之美的發展路線和產品出發點多出于文化情懷，貫徹“讀萬卷書，行萬里路”、通過旅行的生活方式“認識世界、認識自己”的文化理念。

在盈利方面，目前極之美的“極地探險”產品是盈利比例最大的，大約占50%;“自然探秘”和“人文探險”各占20%;定制服務占10%。

在內部運營發展過程中，之前極之美采用產品端、銷售端、市場端來規劃部門結構。現在極之美采用小組制，每一組運營一個產品，比如A組負責南極半島路線，B組負責南極點路線等等。整體來說，產品和銷售人員占總員工數的三分之一，其他人員為市場和行政人員。人數最多的是極地業務板塊，總共8人，人數最少的小組僅1人。

目前極之美面臨的挑戰來自于外部環境，隨著進入極地旅游的機構越來越多，其在質量上缺少統一標準管理，未來極地旅游市場會較為混亂，這會對極之美造成一定沖擊。為了應對外部環境帶來的挑戰，極之美從產品創新上尋找新的突破點。比如開發“飛到南極”的路線以及“超級南極”，即“飛行+航海”到南極的組合路線，為客戶提供更豐富更人性化的體驗。“賽事+旅行”也是極之美的一項產品創新，它舉辦的“南極長城馬拉松”是中國首個具有自主IP的南極賽事。

（二）極之美的戰略布局圖

極之美產品的稀缺性和濃厚文化屬性，以及優質的配套服務，極大增加了每個客戶的價值，并且由于受眾更加小眾，管理成本也極大降低。相對飛豬等在線旅行社和傳統旅行社來說，極之美利用價值創新開創出一片極地旅游藍海（圖1）。

（三）極之美的ERRC（“剔除-減少-增加-創造”坐標格）

由于極之美秉持“帶你去極地”，體驗截然不同的環境和氛圍的理念，所以它剔除了傳統旅行社會從機票、酒店等方面賺的差價和提成，采用“平進平出”的價格策略。極之美消費群體較為小眾，所需的運營人員也相對減少很多，極大地減少了人力和管理成本以及物品損耗。在旅游項目上，極之美從文化推廣上創造性地做成“文化+旅游”的早期文旅模式，將當地特色化的居住環境和飲食以及體驗融入旅游全程，使得旅游不再是一般性的游山玩水，而在于豐富見識和開拓視野，以此來吸引住對生活體驗、自我提升有所追求的目標受眾。在服務方面，極之美增加了嚴謹化的流程執行，在旅行團到達之前，就有專人事先辦理好相關手續，減少消費者等待時間，提高客戶感受。

（四）極之美的六條路徑重新構建戰略規劃過程

隨著越來越多的旅游機構開始進入極地旅游市場，極之美所開創的極地藍海已經逐漸成為紅海。

極之美采取與賽事合作的方式獲取新的客戶，其母公司行知探索文化發展集團舉辦的戈壁極限運動賽事的參與者是各個商學院EMBA的學員，這部分高收入高學歷人群正是極之美的目標人群。同時通過產品創新，讓老顧客有興趣繼續購買新產品，降低回客成本。

由于極之美是國內最早開展極地旅游的機構，之前所積累的經驗可以變現。同時可開拓青少年市場，與教育培訓機構合作舉辦“十萬少年南極大探險”活動，帶領青少年認識世界，講授極地等自然生態環境文化和知識，讓目標消費者從更小的時候就認知極之美，接受極之美的文化理念，拓展新的用戶群體。

中國的極地旅游消費者越來越年輕化，也越來越自主，自理能力和語言能力都很強，消費者特點的變化促進了極之美極地定制化旅游服務，開始打造“極地自由行”的產品，極之美負責購買船票以及告知消費者到達目的地后的注意事項，培訓消費者如何更好地在極地旅行。

極之美在維護客戶方面采取會員制，只要購買過極之美旅行產品的消費者就是極之美俱樂部的會員，可以使用極之美總部的健身設施、參與各種線下分享交流活動。極之美也依靠豐富的線下活動營造出“旅行是一種生活方式”的文化氛圍，讓消費者愿意形成二次消費，甚至多次消費，并且自發地向身邊的人進行口碑傳播，這一點降低了極之美的獲客成本和推廣成本。

（五）后疫情時代對極之美藍海戰略規劃的影響

突發的新冠疫情使得全球的旅游業停滯，這對于極之美的極地旅游項目也產生了極大的影響。到目前為止，國內依舊沒有放開出境游。極之美相較于其他傳統型旅游機構而言，由于其早先利用文化為旅游賦值，并以俱樂部形式鞏固會員，所以就客戶數量而言，極之美的藍海戰略規劃已見成效。在出境游受到限制的時候，依然有固定數量的會員參與戈壁極限挑戰賽，并定期組織會員進行極地文化的推廣，進一步加深客戶對極地文旅體驗的期待，當出境政策放開時，勢必形成一波強勢的消費反彈。另外，由于全球的新冠疫情仍處于不確定狀態，極之美在防控疫情常態化期間如何調整市場策略也日益重要。在文化加持下，利用虛擬沉浸式等新科技和新媒體手段，吸引更多的新客戶對極地旅游產生興趣，并在會員價位和會員權益上進行調整，成為極之美在后疫情時代繼續開拓市場的重要手段。

作者單位：

北京大學藝術學院2016級文化產業管理高級人才專門研修班