生態競爭視野下的產業更新進程

崔桂林 伍赟 吳健

如何實現產業的高質量發展，是當下以及未來中國社會的核心議題之一。高質量發展依托于創新，表現在全要素生產率的提高，而全要素生產率的本質是一種資源配置效率，即創新意味著資源的重新配置。正如熊彼特在《經濟發展理論》中的精辟闡述：經濟發展的本質在于以新的方式使用資源，新組合能否實施起來，要看能否能將生產資源從既有體系中騰挪出來。對既有體系來說，創新具有破壞性，資源的重新配置伴隨著競爭，考慮到創新具有規模收益遞增的效果，創新競爭的優勝者將引領高質量發展的方向。

圖1 生產可能性邊界

競爭是進化的動力，不同側重的競爭分析曾占據戰略管理學書架的中心位置，不過在數字化浪潮中，認識創新競爭需要與時俱進的思考工具。隨著互聯網從桌面、移動端向生產過程的擴散，以及計算從本地部署向云-管-端結構的轉變，產業的分工和組織結構正在發生普遍而深刻的轉變，微觀視角的企業競爭已不能充分反映創新競爭的實質，而頻仍的交叉與跨界、日益強大的基于消費者的范圍經濟也凸顯了傳統以生產者為中心的產業鏈、價值鏈分析的不足。作為一個形象的隱喻，上世紀末提出的“商業生態系統”拓展了人們的視野，提供了動態、前瞻的解釋力。盡管人們對“生態”的概念解讀存在差異，但對于其功能，則接近共識——生產方、互補方與用戶方共同組成商業流動循環，在合作與競爭中，通過廣泛而持續的創新來創造價值。經過20多年的演進，“生態”儼然已經成為業界思考商業問題時的基本因素，這為以“生態”為基礎思考創新競爭創造了條件。

在經濟學、管理學、創新生態與戰略節奏等已有理論框架基礎上，結合典型產業創新研究和國情認知，本文嘗試整合并繪制了一個從創新生態競爭視野觀察產業高質量發展進程的工具模型。該模型試圖兼容供給側（大眾市場主導產品綜合技術性能）與需求側（大眾市場主流用戶感知價值）、靜態與動態，并對新技術條件下既有產業的改造、升級、拓展與全新架構的新模式、新形態、新產業之間的動態創新競爭規律進行了闡述。希望這一思考工具對身處競爭之中的企業、或秉持競爭中性而致力于產業高質量發展的相關決策者有所裨益。

從創新生態競爭視角觀察產業高質量發展進程

靜態框架闡述愿景

“高質量發展”可以用經濟學中“生產可能性邊界（Production Possibility Frontier， 以下簡稱PPF）的外移來表達。在要素和技術不變的情況下，由于資源稀缺，存在一個理論上的社會商品最大供給數量的組合，形成一條PPF（如圖1）。在這個邊界上，生產更多的A產品就必須以放棄更多的B產品為代價，反之亦然（既A、B互為機會成本）。如果要素和技術不變，這個組合就不能向外擴展（即不增加機會成本而提高產量）；當然，在邊界內部，由于資源配置沒有實現最優，存在改善空間。PPF分析是供給側視角，在數字經濟浪潮中，新一代ICT技術和數據要素的供給為同等資源消耗下生產更多的產品和服務創造了條件。

單純的供給側思考顯然不足以應對“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”這樣的全面問題（為兼顧供給側與需求側，經典經濟學試圖找到代表全社會價值偏好的“代表性消費者”（representative consumer），用“代表性消費者”的“無差異偏好曲線”（indifference curve）與生產可能性邊界的切點，來確定社會福利最大化的生產和消費組合。但是，過強的條件和理論假設使得在現實中很難找到“代表性消費者”，這種思路缺乏實踐指導性）。為此，立足實踐的管理學者找到了簡潔有效的思考方法。

由于企業是以要素組合的方式創造顧客價值，具有深厚經濟學背景的邁克爾·波特教授用“生產率邊界”（Productivity Frontier，以下簡稱“PF”）協調了供給與需求（如圖2）。企業面臨著由顧客感知價值（縱軸）和交付成本（橫軸）劃定的生產率邊界，在技術和資源既定、運營效率競爭的模式下，在大眾市場提供主流產品、服務主流顧客的領軍企業已經位于或接近這條邊界，提供了咨詢公司所總結的“最佳實踐”。對領軍企業來說，要么提供高價值-高成本的產品，要么反其道而行之，總之，降本且增價的空間已經消耗殆盡。那些效率低、處于追趕狀態的企業處于這條邊界的內部，他們進行“標桿學習”，努力改進效率，但天花板（考慮到競爭，其實難以觸及）被領軍者劃定，無論對領軍者還是追趕者，突破它的唯一辦法都是重大的技術改變與資源調整，即戰略創新。

數字化浪潮被認為是新一輪產業革命開端的重要標志，而產業革命正是生產可能性邊界的大幅度拓展。歷次產業革命均影響深遠，而這一輪智能化革命更被認為在深度、烈度、廣度上前所未有，社會產出、生產組織形態與生活、管理方式都將被大幅度重塑。不過，產業革命從來都不是一蹴而就的，不可避免的會經歷一個技術演進與擴散、產業新陳代謝與企業大浪淘沙的過程。盡管數字化浪潮迅速席卷全球，但百年來形成的現代產業體系同樣根深蒂固，面對矛盾與挑戰，比較靜態（comparative statics）思考的PPF與PF外拓給出了愿景，卻無法反映產業在新舊競爭中動態演進、發展過程，不能夠回答在缺乏“標桿”、“榜樣”的情況下的“如何摸著石頭過河”問題。

圖2 生產率邊界（PF）

動態框架闡述生態競爭

本文重點不在于“生態”的概念，而是“生態”的兩個性質。其一，“生態”是一種隱喻的“產業觀”，強調物種與物種、物種與環境之間的關系，互補、循環、創新是主要觀察視角，并非數字時代獨有的客觀現象。事實上，有分工就有生態，例如，木匠、瓦匠與農民相互依存，生產商、經銷商與顧客合作并討價還價，百年來形成的標準化、大生產、產業鏈，用“生態”來觀察未嘗不可。其二，“生態”是技術轉化為產品性能、進而向顧客傳遞價值的合作體系。生產者圍繞一組共享的核心科技，實現能力上的共同演進，提供產品、滿足需求、創造價值并保持創新；顧客可感知的價值來源于已實現的綜合性能，是一組企業基于技術、相互補充、協作而成的解決方案，并非技術本身。產品綜合性能與顧客感知價值事實上是產業生態的成果，生態配套的健全與否、質量幾何對性能與價值至關重要，例如，沒有廉價的衛星通信，有線電視就不會成為全國性的電視網絡；沒有普遍的4G網絡，移動互聯網的繁榮不會到來；沒有經銷商與物流的配合，商品就不會銷往全國的每個村落。

圖3 技術成長曲線（技術S曲線）

鑒于此，我們可以建立這樣的認識：一，新產業形態與傳統產業形態都可以用生態表達；二，技術表現于產品的綜合性能、顧客的價值感知是產業生態質量的呈現。這樣，借助經典的技術成長曲線，我們就可以找到闡述新技術條件下新舊產業生態競爭、動態演進規律的工具。

對技術成長過程的研究表明，通常隨著技術的逐漸成熟，在時間或投入（二者其實都是“成本”范疇）相同的情況下，產品的性能改進量并不相同，存在著慢、快、慢、最后接近極限、不再提高的過程，即著名的技術S曲線（如圖3）。當同領域或跨界的新技術出現后，成熟技術存在著兩種可能：一種是與新技術結合實現技術改造，從而使傳統產業重新煥發生機；另一種是無法進行結合，只能維持原狀，被動等待新技術S曲線的成長、競爭與挑戰，直至產品綜合性能被超越、顧客需求被取代。不過一般來說，基于新技術的新產業在初始階段總是“丑小鴨”般粗糙的，既不存在成熟的價值鏈配套，所需的資源（人、財、物）也被原有技術生態所占據，產品綜合性能難以與傳統技術抗衡，成本也不具備優勢，競爭力不足，因此顧客是小眾。新產業市場的增長取決于生態協作基礎上產品性能改進與成本下降的程度。根據創新的擴散與戰略節奏的理論框架，隨著時間的推移、技術的改進與關鍵規模生態配套的形成，特別是成本問題的解決，在產品和資源市場上新舊技術生態的競爭將日趨激烈。如果生產要素發生有利于新生態的變化，那么將加速新舊生態的更替；反之，如果新產業生態不能形成有效的生產協同、性能改進、成本下降，不能展現出競爭力，那么“革命尚未成功、生態仍需努力”的結果也是自然。

圖4 新舊生態競爭的第一種情況

圖5 新舊生態競爭的第二種情況

表1 新舊生態競爭的博弈格局

基于以上分析，我們可以看到這樣的博弈格局（見表1）——對傳統產業來說，由于原有生態、價值鏈成熟，核心的挑戰是能否實現與新技術要素的結合，找到拓展、改造、升級的空間；對新技術產業來說，核心的挑戰則是如何快速實現生態要素的聚集和發展，從而形成相對傳統產業生態的競爭力，奪取資源和市場。存在四種組合情況。

情況（一）：新技術產業能夠快速形成關鍵生態規模、并展現出在大眾市場主流產品綜合性能上（以下簡稱“大主綜”）的競爭力，而傳統產業無法形成與新技術要素的有效結合，那么新技術生態將完成對傳統產業生態的超越，贏得大眾市場主流顧客（以下簡稱“大主顧”）的需求，引領更高產出、更大價值的發展方向（如圖4）。

情況（二）：傳統產業能夠在與新技術要素的結合中，找到拓展、改造、升級的空間，保持“大主顧”的忠誠，而新技術產業一時難以達成生態要素的有效規模、不能展現出在“大主蹤”上的競爭力，那么新舊產業的替代暫時不會發生，“改造、轉型、升級”將是更高產出、更大價值的主要實現方式（如圖5）。

情況（三）：在廣泛的技術融合與社會要素投入的支持下，新技術產業達到關鍵生態要素的聚集規模，也能展現出相對原有產業原有狀態的“大主綜”上的競爭力，與此同時，傳統產業亦通過與新技術要素的有效結合，找到了拓展、改造、升級的空間，實現了自我超越。那么，新舊產業生態面向更高產出、更大價值的競爭將更加激烈，由于占據資源與顧客基礎的便利，傳統產業擁有相對的競爭優勢，直至新生態的在更高的生態質量上勝出（如圖6）。

圖6 新舊生態競爭的第三種情況

圖7 新舊生態競爭的第四種情況

情況（四）：由于技術融合的不足或者社會要素投入的支持不足，新技術產業生態達不到必要規模和質量，傳統產業無法形成有效的技術結合、找不到拓展、改造、升級的空間，那么，盡管新舊產業之間存在競爭，但總體上，社會總產出、顧客總價值并不能得到有效提高（如圖7）。需要指出的是，在新技術的早期，需要時間和研發投入的積累，新產業僅處于“孕育”階段，值得利益相關者關注與追蹤，但新生態的形成與舊生態的升級二者均言之尚早。當然，也存在“研產鴻溝”的情況，即新技術、新發明躺在了實驗室、展覽廳、專利局，沒有在產業中得到實際的應用（新、舊生態中都沒有得到應用）。

整合框架闡述高質量發展進程

對于同一款產品，不同顧客感知的價值是不同的。大眾市場由數量龐大的用戶和廠商組成，對于大眾市場主流產品而言，當市場價格高于廠商的交付成本時，因為有利可圖，廠商愿意擴大生產，從而拉低市場價格；而當市場價格低于顧客的感知價值時，顧客愿意增加購買，從而抬高市場價格。最終，數量龐大的顧客和廠商會形成一個市場均衡價格，此時這個均衡價格既對應著大眾市場主流產品的綜合性能（“大主綜”），又對應著大眾市場主流顧客的感知價值（“大主顧”），是經濟學均衡概念的體現。因而，我們可以融合供給側和需求側的視角——縱軸既可以代表大眾市場主流產品綜合性能（“大主綜”），也可以代表著大眾市場主流用戶的感知價值（“大主顧”）。

圖8 以新舊創新生態競爭視野觀察產業高質量發展進程的整合工具

同時，我們也注意到，比較靜態分析的生產率邊界以“交付成本”為橫軸——在經濟學分析中，成本既包含“生產成本”，也包含“交易成本”；在管理學分析中，成本中既包含可變成本，也包含固定成本——而在動態的技術生態演進分析中，橫軸上的“時間或投入”也正在成本的范疇內，且是具有報酬遞增性質的積累。因而，我們可以融合靜態與動態的視角——橫軸既可以代表“交付成本”，也可以代表“時間或投入”。

于是，我們可以將生產率邊界（PF）框架與上述生態競爭框架合并、整合為一個思考模型（如圖8）。

可以看到，上述（一）、（二）、（三）的任何一種情況，在產出（供給側視角）與顧客價值（需求側視角）上都超過了原有生產率邊界，在新舊技術產業生態在對資源和顧客的競爭中，共同促進了產業高質量發展的實現；而情況（四）的存在，也正說明，產業革命不會一蹴而就，大范圍的產業變遷，需要以一定規模、質量、濃度的技術融合和前期投入做基礎。

需要說明的是，在當代漢語的語境中，當人們談及“新”的時候，常常會賦予朝氣蓬勃的意向，而提到“舊”，似乎經常暗含“過時”與“冥頑不化”的味道。然而，“新”意味著冒險、試錯與探索，成功路徑絕非唾手可得、輕而易舉；而承載社會主體的傳統也絕非不能更新，事實上，煤炭、紡織與鐵路交通業曾經是200年前第一次產業革命的代表，是吸納就業的主力，至今仍然是極為重要的骨干產業，經歷過“茍日新，日日新，又日新”的歷程。本文中的“新”、“舊”不帶有任何褒貶的含義，關注的是已有產業（incumbent）和新進產業（entrant）在創新競爭中對產業整發展水平的帶動進程。

表2 2020年11月13日TOP25市值車企（根據公開資料整理）

在數字化浪潮中，面對新技術、新要素，因循守舊是錯誤的，盲目的“追逐顛覆”也將付出沉重的代價，正解在于基于產業基礎，因地制宜、因業置宜的尋找技術融合與創新突破的通道，理解這一點，對擁有龐大、完整產業鏈基礎且行業、區域發展不均衡的中國制造來說，具有格外重要的現實意義。

以電動車新勢力與傳統車企的生態競爭演進為例

2020年的電動車企業在資本市場上經歷了市值的暴漲——特斯拉市值與豐田、大眾、奧迪、奔馳四大品牌的總和相當，來自中國的比亞迪高居第五，而作為中國“造車新勢力”代表的蔚來市值竟然高過了通用、寶馬、本田等一眾巨頭。眾所周知，電動車與傳統車企的市值對比并非產銷量、顧客數量、品牌、質量的反映：2019年，特斯拉的產銷量僅相當于豐田的1/30，營收僅為豐田的1/10；比亞迪、蔚來汽車與奧迪、奔馳則相距更遠。市值反映的是在汽車產業中正在發生的生態競爭的走勢與人們對未來的預期。

電動汽車并非新物種。事實上，電動汽車的歷史早于燃油汽車，19世紀末英國就已經出現了純電動出租車，100年前美國道路上有38%是電動車、40%的是蒸汽機車，汽油車僅占22%，今天蔚來汽車主張的“換電服務”，早在100年前就是事實。以生態競爭促進產業高質量發展的視角看，1910年之后燃油車技術、生產進步和生態發展，大大快于電動汽車，更非蒸汽機車所能相比——大規模流水線技術使得燃油車成本急劇降低，而電動車電池無論是技術進步還是規模生產都遭遇了瓶頸；大規模的高速公路建設極大的幫助了長距離駕駛，而電動車的續航里程問題、換電問題則至今仍是顧客的主要顧慮；油田的大量開發與石油化工業的發展，廉價的汽油供應，為燃油車生態的完善提供了保障。競爭之下，電動車變成了特定場景（景區、高爾夫球場等）的交通方案，而技術與生態充分發展的燃油車將美國變成了“車輪上的國家”并深刻影響了世界。換言之，在20世紀初，“舊”生態是蒸汽機車和電動車，“新”生態是燃油車。整個20世紀，我們見證了汽油車“新”生態的發展，蒸汽機車和電動車“舊”生態的瓶頸，即情況（一）。

伴隨燃油車（主要是發動機、變速箱）技術的成熟，汽車產業經歷了大規模生產、差異化生產、精益生產的多個階段，如今已經接近技術性能的極限。典型的例子是代表汽車產業頂峰的豐田，盡管在大眾市場主流顧客的眼中是“質量”、“可靠”、“安全”的代名詞，但無論如何更新架構（豐田不久前推出了號稱“全新”的“TNGA架構”）與外觀設計，在“新四化”（電動化、低碳化、信息化、智能化）的映襯下，不過是在“微創新”的范疇內做精細化的效率改進。

出于能源安全、環境保護等多重目的，各國政府提出了日益嚴苛的燃油經濟性標準。以中國為例，不僅推出了更高的排放標準，對乘用車的CAFC值（企業平均油耗）也要求從2010年的8.2升/百公里降至2020年的5.0升/百公里，2025年將進一步降至4升/百公里，在傳統燃油車的技術范圍內，無論是渦輪增壓還是可變氣門技術，都不足以滿足要求，與電池技術要素尋求融合成為了必然選擇。例如，日系車企提出了油電混合動力（Hybrid）方案、大眾等德系車企提出了插電混合動力方案（寶馬、大眾等車企開始與寧德時代等開放供應鏈企業合作），在不影響性能的前提下，有效的降低了能耗；大量車企不僅在燃油車生產線外新開辟了電動車業務，還以企業風險投資（CVC）的方式布局新能源的產業鏈。換言之，僅就燃油車而言，正在尋求與新一代電池技術要素的結合，向著情況（三）的方向努力。

另一方面，電動汽車產業生態發生了深刻的變化。三電（電池、電機、電控）技術正在快速進步；原有汽車產業“整車廠-一級零部件供應商-二級供應商”的封閉供應鏈結構走向了核心零部件（三電）-設計-制造-直銷（零售）的開放產業組織結構，LG、松下、寧德時代等電池供應商接近成為產業的基礎技術平臺；下游的充電樁價值鏈、換電價值鏈在逐步走向成熟，面向城市使用場景的最小規模生態已經形成；電動車在安全、續航里程、電池保障、加速性能、乘坐空間、舒適性等“大主綜”和“大主顧”交匯處已經接近形成對傳統汽車產業的替代；在政策支持和規模經濟的基礎上，電動車在成本與價格上的劣勢也已經大幅度縮?。?020年特斯拉的降價直接對主流中級乘用車形成了挑戰），并展現出了繼續優化的潛力。換言之，伴隨核心架構與技術的進步，以及全社會的投入，電動車新勢力正走在情況（三）的路上。

圖9 以電動車新勢力與傳統燃油車企的生態競爭視野看汽車產業的高質量發展進程

作為國民經濟的支柱性產業，汽車產業正在經歷深刻的技術變革與創新生態競爭。一方面，在“新四化”趨勢下，汽車正從交通工具轉變成為智能移動生活空間，個性化、多元化、定制化的產品和配套服務需求倒逼原有生產組織方式發生變革，大批量標準化產品生產方式開始演化為以顧客需求為導向、以數據指揮生產的智能化制造體系。另一方面，互聯網技術融入汽車產業發展，數字技術企業跨界滲透進入新能源汽車與智能網聯汽車領域，智能交通管理、智慧共享出行、個性化出行服務定制成為商業模式發展方向。

相對于傳統車企，電動車“造車新勢力”企業更加積極擁抱變化，為汽車產業發展帶來了鯰魚效應。新興企業與傳統車企的創新生態競爭，正在促進汽車產業面向高質量發展的重構。換言之，站在當下，“舊”生態是傳統車企，“新”生態是造車新勢力。我們看到的是，“新”生態已經達到了最小關鍵規模；“舊”生態也正在擁抱新技術，無論是開辟新業務新產品線，還是投資和布局新的產業鏈環節。在鮮明的情況（三）的創新生態競爭中，汽車產業正在形成全產業的高質量發展與重大的突破。

研究受國家重點研發計劃“現代服務業共性關鍵技術研發及應用示范“重點專項——基于”互聯網+”的全鏈條協同創新孵化服務平臺研究及應用示范項目（2017YFB1402000）支持。