提防“易得性偏差”

艾廣明

要動腦筋看問題就要把各個方面的材料、數據考慮進去，多種可能性也需要斟酌、考量。道理雖如此，不少人卻難于做到，或多或少受到外界、自身和時間的局限，思考出現偏差。網上流傳一個段子：一對夫婦下班回家，在信箱里發現有兩張電影票和一張字條，字條上寫著：看完電影就知道誰送的電影票了。夫婦倆猜了一番也確定不了何人這么有趣，當晚還是決定去看電影。看完電影，二人以為能接到電話，告知他們誰送了電影票，可謎團還是未解開。回到家門口，他們驚異地發現門鎖被撬了。房間被翻得很亂，幾件金銀首飾不見了，他們幡然醒悟誰送了電影票。二人曾把熟悉的人想個遍，想來想去都圍繞著親朋好友展開，怎么沒想到這是個圈套？這類失誤并不罕見，人們往往根據容易記起或憑想象構造得到的信息作判斷，從而忽略一些重要信息，導致判斷失誤。2002年諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼等人將這類情況概括為“易得性偏差”。

“易得性偏差”在思考中常見，偏差帶來的影響因時因事而不同。工作、事業關聯著社會和眾人，發生易得性偏差，后果波及更為廣泛;領導干部依照職責掌權用權，思考的偏差可能導致決策失誤，更應該自警，努力克服易得性偏差。

個人的經驗是寶貴的，依據親身所歷和親眼所見發表意見，自感心里有底，別人聽了也認為有根據，其實也可能有易得性偏差。比如領導評價員工的工作，經常見到有的員工吃苦耐勞，自然看在眼里，記在心上。領導講講個人所見無妨，可要評選年度先進呢？選人用人委以重任呢？領導根據一點印象提出主導意見，就可能陷入易得性偏差。選人用人常由主要領導提出人選，會不會陷入易得性偏差呢？這是很值得警惕的。拓寬選人用人的視野，堅持群眾公認，嚴格考核，領導班子集體討論決定，才能有效防止由少數人主導選人用人的弊端。

人們出現易得性偏差有時并不自覺，并非“有意為之”，甚至自以為排除了任何偏見，實際還是受到了束縛和干擾，易得性偏差因此產生。譬如新近發生的重大交通事故給人印象新鮮而深刻，人們考慮出行時，容易聯想到這個事故的教訓，變得更加謹慎，其實發生事故的概率并不會因一次車禍發生多大變化。喜歡聽故事，講段子，本屬人之常情。領導干部聽匯報呢？下屬說話風趣生動當然受歡迎，說得枯燥無味呢，不愛聽就不仔細聽了嗎？匯報的價值在于真憑實據，是否生動、詼諧并不是主要的。領導沒耐心聽下去，動輒反感，是否有易得性偏差呢？評價下級工作有很多硬指標，豈是聽著有趣所能涵蓋的？有的領導僅憑一時印象就作出評價，一副喜怒無常的派頭，也許顯示了自己的權威，卻輕易陷入易得性偏差。

人們思考問題有時缺乏直接的數據資料，只好參照相類似的情況和案例，把類似誤以為相同，易得性偏差就來了。有位醫生遇到病人提問，這種病是什么原因得的？醫生說有幾個原因，其一是抽煙，病人說我不抽煙，怎么得病了呢？醫生說家族遺傳基因也可能導致，病人說最近我的一個朋友病危，聽說他母親就是因這個病去世的，可我并無這個病的家族史，我百思不得其解，我為什么得病呢？醫生感到這個病人的思路不對頭，很難向他解釋清楚病因。這個病人思考問題顯然有易得性偏差。病情相同病因卻未必相同，別人的病因與自己的病好似有關，其實并無關系。一會兒說自己，一會兒說別人，信手拈來的事例能說明什么問題呢？領導決策時經常搜尋記憶中的事例做參照，啟發一下思路未嘗不可，可真要照貓畫虎就危險了。時移世易，世界上連兩片樹葉都沒有完全相同的，過去的做法豈能簡單套用。

易得性偏差的成因并不奇怪，有時甚至難免，關鍵是認識要自覺，經常警醒自己，不要陷入易得性偏差而不自知。想問題時浮上腦際的往往是新近的、生動感人的材料，但不要滿足，再進一步搜羅搜羅，從不同的方向想一想，可能少點片面性。聽聽別人意見，大家集思廣益，可以大大減少易得性偏差的影響。事例、情況當然重要，但翔實的統計資料、數據科學性更強，尊重事實，尊重科學，才能從根本上克服易得性偏差。