美邦：最壞時刻，也是最好時刻的開始

不得不說，“不走尋常路”的美邦曾一度是國內服飾品牌的佼佼者?；貞浧甬斈甓κr期，美特斯邦威集團創始人周成建依舊覺得驕傲。在十幾年前，整個國內服裝市場還不到1萬億元時，美邦就經做到150億元。經歷了快速的成長，到“做中國ZARA”的雄心壯志，再到品牌升級、轉型路上的起伏坎坷，美邦的“ZARA”夢并不圓滿。伴隨著2017年的重新回歸，創始人周成建這位服裝老兵開始了從“0”到“1”的新征程，這些舉措能否喚醒美邦，走出困境，再次乘風破浪？

曾經的高光時刻

在25年的時間考驗中，雖有困頓迷茫，但在過去，美邦仍舊創造其獨有的奇跡輝煌。

“2008年之前，美邦當季末可以做到95%～97%的售罄率，當季平均折扣在85折以上，也就是所有衣服是正價賣出去的，到本季的季末賣掉97%的衣服。”這樣的業績即使放在現在也是難以想象的，但十年前，周成建帶著美邦做到了，在他看來十幾年前美邦有能力做到這樣的成績，背后有幾個因素：

一個是產品研發能力，比如面料、輔料資源用了全國最好的資源、掌握了全球前沿的趨勢。

第二個是商品供應鏈能力很強。當季季中快速反應達到45%左右的補單，一季銷售額1億元，其中有4500萬元的銷售是來自于在當季快速的補單。

第三個是零售，就是賣衣服的能力。曾經的美邦在渠道和零售營運能力上具備優勢，無論是加盟和直營做的都讓業界頗為艷羨。“領先，美邦在歷史上做到了，但現在的我們卻沒有一個能力能夠超過行業平均水平，這的確是品牌未來一個很大的挑戰?！敝艹山ú粺o感慨地說。

遺失十年發的自我反省

當榮登事業的巔峰，財富帶來的誘惑與沖擊是難以描述的，那段時間里，周成建也開始忙著應付和享受“圈外”的形形色色。隨著這位企業靈魂“裁縫”的“出走”，也讓美邦遭遇了跌宕起伏的十年危機。

一時間，外有優衣庫、ZARA、HM等國際快時尚服裝品牌沖擊中國市場，潮流風向發生轉變。內有電商兇猛的沖擊，高額的庫存壓力使美邦一度陷入困境。面對內外沖擊，彼時的美邦也沒有坐以待斃，先后推出了邦購網和有范APP，嘗試移動電商。只是當時的美邦并沒有從巔峰時刻回過神來，而是脫離“裁縫”主業沉浸在另外一種錯位里。不斷的折騰，又不斷的敗北。用周成建自己的話形容：美邦這十年最遺憾的是，該變的沒變，不該變的變了。在其看來，如今的服裝銷售場景已經徹底變了，但十年來，美邦卻幾乎沒變，反而在研發和產品供應鏈上把原來已有的功力都廢掉了，這是不該變的。據其分析，這幾年，市場環境、購買場景、購買方式都在發生變化，但美邦在經驗陷阱里沒有跳出來，還是以傳統渠道為主。在購物中心、線上沒有搶占優勢，反而做了有范、邦購這樣的自有電商渠道，自立門戶做電商平臺，要自己打造渠道，實踐證明這是不現實的。

回歸本質，跳出經驗“陷阱”

2020年，一場不期而至的疫情對零售業產生沖擊，美邦服飾也被裹挾其中。經歷繁華后，美邦服飾和周成建準備“做減法”，做風格的減法、做渠道的減法、做欲望的減法?！鞍褜嶓w零售店不合理的面積、商圈全部砍掉，之后重規線上、線下的全域渠道，形成‘縱向做加法，橫向做減法。”

“最壞的時候，也是最好時候的開始”，在周成建看來，如果目光向前，當下的美邦服飾處于至暗時刻，但反過來，美邦服飾又處于蛻變的起點。回歸圈子，回歸服裝行業，這是美邦創始人近些年做出的最大變化。

回歸圈子，做年輕人的學生，周成建所有的落腳點，都將體現在美邦服飾的重構上。他表示，近半年來一直在梳理思考先做什么，后做什么。通過有效的排序再將事項一個一個擊破，重新把行業領先的能力做出來。我們也不急于把所有能力一下子做到，一個是按需要排序，一個是按自身可能性先后排序。

作為曾經的行業旗艦，重構、回歸就是重建做衣服、賣衣服的能力?！安每p的本質是什么？首先就是要把做衣服和買賣衣服的能力做到行業標桿，要喚醒的是我們曾經擁有的裁縫式的追求行業標桿的精神內核?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2021/03/22/qkimagescntacnta202101cnta20210107-1-l.jpg"/>

一場突如其來的疫情警醒了美邦服飾的團隊，也更加堅定了周成建轉型的信念。一個非常明顯的變化，公司把由賣衣服推至做衣服，未來的美邦服飾，會用可復制的標準化管理。所謂標準化，就是更加系統、精細。而復制的起點，就是渠道規劃。

對此，前些年為了滿足更多消費者，美邦服飾推出了五大風格，但重整渠道后，回歸單一風格將成為重點。圍繞單一風格的策略下，美邦開始縱向做加法，對應不同區域、不同渠道、不同零售場景對商品的價值、性價比、結構比重不一樣，基于這樣去做精細化零售營運可復制管理，渠道的分類形成標準化。

在周成建看來，不同消費群體對產品本身的訴求是不一樣的。曾經，我沒有預料到中國的中端服飾品牌會快速崛起。十年前，我認為中國難以形成中端以上品牌的競爭力，認為整個產業鏈也不具備做中端品牌的能力。但近十年來，卻有不少國內中端品牌都做得非常好，擁有很多優勢，甚至比歐美品牌更具競爭力。

今天的消費者可能會對品牌內核要求更高一點，這也是ME&CITY調整的原因。“ME&CITY過去還是基于快時尚的邏輯，同時想擁有超過快時尚的競爭力，這就導致從零售上看，它還是快時尚，但是從供應鏈上，它又不是快時尚?，F在，我們根據中端品牌的邏輯來經營ME&CITY，是區別于美特斯邦威的路徑。美特斯邦威的定位是大眾市場，不是中端品牌，把大眾市場所有的差異化需求做到極致是它的功課。但對ME&CITY來說，更需要的是聚焦，它不會做差異化需求，而是會把一個需求做到極致、完美，從產品開發到售賣場景都是如此。我們已經花了半年時間做精準化梳理，現在店面的場景化設置也更為有趣，消費者的喜愛粘合程度也在不斷地提升，雖然受疫情影響，終端店鋪遭受沖擊，但這些都是一個好的開端?！?/p>

2021年，美邦服飾的效率要提高，做到少浪費，盡可能不浪費。渠道變革倒推產品開發、商品供應鏈，各項工作在今年會逐步推進和完善。這個過程，周成建比喻為從0到1，其中0是虧損、1是盈利。美邦服飾最輝煌的時候，從0到1到很大，之后業績收縮。重新回歸圈子的周成建，準備通過標準化的節流、開源等工作，先做到盈利，再一步步慢慢來。