國企領導干部考評需要做實做細

童勇

國有企業領導人員是黨在經濟領域的執政骨干，是治國理政復合型人才的重要來源，肩負著經營管理國有資產、實現保值增值的重要責任。做實做細領導干部考評，建立一個相對合理的領導人員考評體系，有效調動干部干事創業積極性，是國企人力資源管理的重要課題。

建立相對合理的考評體系

如何建立一個相對合理的領導人員考評體系，有效發揮激勵作用，是干部管理實踐中需要明確的問題。

準確把握領導人員考評工作基本要求，確保考評工作正確方向。國有企業領導人員考評，應在經濟組織對管理人員進行績效考核的基礎上，按照“政治家品質+企業家素質+專業化特質”的要求，結合企業在體制機制、功能定位、管理模式等方面的差異制定具體細則，發揮好考核導向作用。要緊緊抓住新時代國有企業好干部標準這條根本主線，把各級領導班子和干部隊伍建設成為政治堅定、團結堅強、能力過硬、作風優良的領導集體作為基本目標。

牢牢把握領導人員崗位責任制落實這個關鍵核心。領導人員考核評價，要按照“有崗必有責、上崗必擔責”的原則，對領導人員崗位責任制落實情況進行考評，無論正職還是副職、機關干部還是基層干部、主營業務領導還是支持系統領導，應該完全覆蓋，把工作做實做細，通過考評讓每名領導人員都清楚自身崗位職責，認真履職盡責，爭取良好業績。

始終堅持解決企業不同時期突出問題這一基本導向。企業處于不同發展階段，會有不同的問題、不同的發展思路和不同的工作重點。領導人員考評工作要始終堅持問題導向，比如：同一企業，處于初創期應該重點注意哪些，處于成長期、成熟期或衰退期該著力關注什么。不同的單位，盈利的要考核哪些，虧損或不以創效為主的要考核哪些，對一段時間內以改革調整為主的要考核哪些等。各種情況，都應該在領導人員考評中充分體現，并通過考評推動相關問題有效解決。

考評突出差異性，防止一刀切

干部考評工作需要體現差異性。因為，領導人員所處行業、所在企業、所處工作崗位不同，應當具備不同的素質和能力，承擔不同的工作職責和工作任務，考評的內容應有所不同。

從古至今，我國一直注重對管理者的差異化考核，根據其不同的職務和不同的職事采用不同的考核體系。

中國石油化工集團有限公司涉及的業務包含油田勘探開發、煉油化工生產、成品油和化工產品銷售到工程設計、科研開發、金融資本，以及國際貿易、天然氣、煤化工等，覆蓋了石油石化行業的整個業務鏈條。不同業務的工作性質、所處的發展方位和面臨的形勢任務不同，干部的工作范圍、工作重心會有區別。同一板塊的企業，由于歷史條件和現實狀況不同，管理幅度和管理難度存在差異。即便是同一板塊情況類似的企業，領導班子成員的分工模式也各有不同，有的干部管生產、有的干部管經營，還有的干部同時抓生產和經營等多種工作。想用一套通用的指標對所有單位的領導人員進行均質化考核，并達到同等評價效果，是不科學也無法收到預期效果的。

應該根據不同單位、不同職位、不同發展階段和不同任務目標對領導人員提出不同要求，準確區分黨務行政、正職副職、生產輔助、前臺后臺等不同崗位，在體現新時代領導人員共性要求的基礎上，分級分類分人設置突出工作特點和崗位職責的考評內容，實現個性化考核、精準化評價，提高領導人員考評工作的針對性、有效性，防止“一刀切”。

讓考評結果具有公正性和說服力

科學而精細的考核，可以提高干部考評工作的公正性，增強干部考評結果的說服力。

考評內容設置要科學。首先，要具有較強的系統性。能夠涵蓋領導人員素質能力、工作態度、工作業績、作風形象等各方面，避免對領導人員的考核認識不深刻、不全面。其次，要體現出應有的差異性。要針對每名領導干部所在的行業、所在的企業、所擔任的職務及所分管的業務，各有側重地設置考核指標，不能有“左右一個樣”的情況發生。再次，要適當細化考評內容。既不能太煩瑣，又不能過于簡略，要從領導人員的“德能勤績廉”各個維度考核，深入研究每個維度包括哪些評價要點，可以用哪些指標衡量，把給領導人員打“總分”變為“總分”“單項分”一起打，較為深入地掌握領導人員強項在哪里、弱項在何處。另外，還要注意合理分配考評內容得分權重，將考評的“風向標”作用發揮出來。

操作過程組織要科學。首先，要大力減少考評過程中的主觀人為因素。考評內容能量化的盡量量化，能用數據說話的盡量用數據說話，盡可能避免人為測評打分，在參評人員選取上要把好關。其次，要大力壓縮考評過程中的彈性操作空間。對那些能夠量化評分的內容，在設定考評指標時，要同步明確相應的評分辦法和評分標準；對只能通過民主測評打分的內容要進一步加強監控，最大限度提高測評結果的精準性。另外，對一些特殊情況下的領導人員考核評價，比如：領導人員交流輪崗、職責變動等，要把相關工作做深做細，哪些業績算個人的、哪些算班子整體的，哪些是現任的、哪些是前任的，“賬”要算清楚。

正確處理干部考評與其他工作的關系。要把干部考評作為干部管理的一種重要方式，合理控制考評頻次，既充分發揮干部考評對加強干部隊伍建設的重要作用，又不能唯考評論，避免以干部考評取代必要的日常管理。同時，要牢固樹立科學的考評激勵導向，平衡處理考評激勵過程中鼓勵個人與帶動集體、關注顯績與尊重隱績、重視當前與有利長遠等關系，避免干部考評出現個人英雄主義、短視主義等錯誤傾向。

用考評結果激勵鞭策干部

現代管理學之父德魯克認為，最好的績效考核是激勵。企業開展領導人員考評，是為了通過考評準確掌握領導人員情況，并通過及時有效的激勵和結果運用，不斷激發干部隊伍活力。

在薪酬收入和獎金兌現上及時體現。自古有官必有課，有課必有賞罰。領導人員考評結果要體現出應有價值，首先要與薪酬收入掛鉤，直接應用于年度績效獎金、激勵性年金等兌現工作，充分發揮考核指揮棒作用，讓敢抓敢管、敢于擔當、業績突出的干部受獎勵、得實惠，讓碌碌無為、業績平庸、拖拉混事的干部受鞭策，真正做到獎勤罰懶、獎優罰劣、賞罰分明，切實解決干部隊伍中“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的問題。

在干部調整和評先評優等方面發揮作用。將考評結果作為了解干部一貫表現的重要依據，及時將政治上靠得住、工作上有本事、作風上過硬的優秀同志選拔到各級領導崗位上，給待遇、給位子，還要給面子、給榮譽；對那些政治上不遵守規矩、工作上不擔當作為、作風上不干凈廉潔的干部果斷調整，讓領導人員感到有責任、有壓力、有危機，真正形成優者上、平者讓、庸者下、劣者汰的用人導向和激勵機制，努力在企業里構建干事創業的良好政治生態和管理生態。

在建設高素質專業化干部隊伍上展示效能。充分借助現代技術手段，進一步加強對考評數據的歸納、整理和分析，全方位、多角度挖掘數據包含的深層次信息。針對數據信息反映出的領導人員能力短板和素質弱項，對癥下藥、因事施策，有針對性地加強領導人員教育培訓、管理監督，及時補齊短板、拉升長板、加固底板，不斷強化干部隊伍政治建設、思想建設、作風建設、能力建設等，提高領導人員綜合素質，以期適應新時代國有企業改革發展形勢任務要求。

（作者單位：中國石油化工集團有限公司人事部）