橫向競爭視角下全球價值鏈治理結構變動及產業升級

■凌永輝 劉志彪

隨著逆全球化影響加劇，全球價值鏈的縱向分工趨于縮短而橫向分工下的區域化集聚趨勢凸顯，其治理結構亦呈現出新的特點。從橫向競爭視角看有必要構建全球價值鏈治理結構的二元分析框架，即主動型治理結構和被動型治理結構，旨在看清楚全球價值鏈節點上的動態控制與競爭問題。第一，在主動型治理結構中，企業多采用M型組織結構和多元化經營戰略，側重采取非價格競爭方式來影響市場條件，并且以發包的形式控制全球價值鏈的中心關系；第二，在被動型治理結構中，企業多采用U型組織結構和專業化經營戰略，強調既定市場條件下的價格競爭關系，在外包活動中也表現為接包式的外圍關系；第三，企業傾向于在研發、設計、營銷、售后服務等高附加值環節選擇主動型治理結構，在物流采購、生產、分銷等低附加值環節選擇被動型治理結構。因此，“微笑曲線”成為連接主動型治理結構和被動型治理結構的關鍵紐帶，體現出二元之間的內在關聯以及潛在的產業升級路徑。

一、引言

全球價值鏈的基本形式表現為利用原材料、勞動、技術等要素投入，進行加工組裝、分銷售賣的過程［1］，而所謂的治理結構，就是針對這一過程，企業選擇開展哪些活動以及在何地開展這些活動。這是基于靜態比較優勢的典型序貫分工，治理結構揭示了其中的碎片化生產組織規律。然而，近年來逆全球化現象頻發，如英國脫歐、美國退出跨太平洋伙伴關系協定（Trans-Pacific Partnership Agreement，TPP）、中美貿易摩擦等，對全球價值鏈產生了深刻的影響，加上2020年新冠肺炎疫情沖擊，使得全球價值鏈的縱向分工規模趨于收縮，轉而呈現為橫向分工下的區域化集聚趨勢。這反映了原先分布在不同國家、不同企業的生產工序和環節，將回縮到一個具有一定規模的國家內或若干鄰近國家組成的區域內，形成產業集群式發展；而某些專業化產業集群的特定空間也可以在一定程度上容納縱向垂直分工，以盡可能地獲取分工的利益。因此，全球價值鏈的治理結構在空間層面呈現出更多的內向型特點，甚至體現為內需主導型的全球價值鏈模式［2］，且不同價值鏈及其節點也時刻面臨著更多來自本土企業的“入圍”和“出圍”的動態競爭。這意味著全球價值鏈治理結構的分析框架需要從橫向競爭視角進行動態拓展，而不僅是序貫分工視角下的靜態分析。

特別是對于中國通過超大規模國內市場優勢與全球價值鏈區域化集聚趨勢的充分契合來實現創新驅動型經濟而言，橫向競爭視角下的全球價值鏈治理結構分析具有重大的現實意義。一方面，橫向競爭強調了相關企業的產業關聯性，包括市場關聯、生產關聯、技術關聯等，從而構成了企業在全球價值鏈中形成競爭優勢的重要來源；另一方面，橫向競爭決定了企業的競爭范圍，包括細分市場范圍、地理范圍、行業范圍等，在均衡時選擇最適宜和最有效的價值鏈升級路徑。眾所周知，改革開放以來的中國經濟通過依附性地嵌入發達國家主導的全球價值鏈實現了國內生產總值的快速增長，但被鎖定在全球價值鏈低端環節的風險也愈來愈凸顯，如何破除“低端鎖定”現象這一難題始終困擾著中國理論界和實業界。本文將長期被忽視的橫向競爭納入全球價值鏈的治理結構分析，試圖為破除上述難題提供一種新的見解和思路。

二、文獻綜述

截至目前，針對全球價值鏈治理的研究取得了較多成果。比較具有代表性的研究觀點可以概括為兩類：

一類是以生產者驅動型（producer-driven）和購買者驅動型（buyer-driven）的縱向分類為研究起點［3］，Gereffi等根據交易復雜性、信息可編譯性、供應基礎的能力等將全球價值鏈的治理結構進一步分為層級型、俘獲型、關系型、模塊型和市場型，從而提出了相對完整的分析框架（Gereffi-Humphery-Sturgeon，GHS）①，產生了較為廣泛的影響。［4］其中，層級型價值鏈最典型特征就是垂直一體化，其治理的主要方式就是管理控制；而市場型價值鏈恰恰與層級型相反，它是一種幾乎沒有交易成本的全球價值鏈模式，市場價格機制發揮了核心的作用。在層級型和市場型之間，俘獲型價值鏈反映了部分小型供應商對大型采購商的強烈依賴，從而價值鏈網絡在很大程度上被大企業所控制；關系型價值鏈的特征是供應商和采購商之間存在復雜的相互影響，往往都有著較高的資產專用性；模塊型價值鏈指供應商一方面為客戶提供定制性產品，同時另一方面使用模塊化的機器來降低專用性投資，這樣一來，交易過程中的控制程度相對比較低。從某種程度上講，全球價值鏈的GHS治理分析框架在現實和理論之間架設了一座“橋梁”，有助于系統地解決中國的產業發展問題［5］，但包括中國在內的發展中國家似乎更多地陷入了全球價值鏈的俘獲型治理困境當中，導致本土企業無法實現向高端價值鏈的攀升過程。這是因為，GHS框架是從發達國家主導全球價值鏈的視角來分析的，其關注的重點在于發展中國家如何參與發達國家主導的全球市場并獲取全球化紅利，而未涉及發展中國家（尤其是像中國這樣的大國）對于全球價值鏈主導權本身的競爭問題。②

另一類是在層級型、俘獲型、關系型、模塊型和市場型治理之外，Ponte和Sturgeon提出了一種新的治理模式，即作為標準化的治理。［6］這一治理模式建立在三個維度上：一是從微觀維度看，每個價值鏈節點上交易如何決定和動態變化；二是從中觀維度看，這些關聯特征如何沿著價值鏈上下游進行變動以及達到何種程度；三是從宏觀維度看，整個價值鏈的治理是什么樣的。Davis等指出，標準和規則在價值鏈治理中扮演了關鍵角色，其中一些規則是由價值鏈中的領導型企業制定，這些通常是私人屬性的，影響整個價值鏈的競爭；另一些公共規則由價值鏈以外的機構（如civil society organization，CSO）來制定，影響全球價值鏈的特征；還有一些則由外部團體（包括政府和跨國組織，如歐盟）來制定，通常是公共的、法律強制的，控制著市場進入。［7］此外，Bair和Palpacuer還關注了企業社會責任（corporate social responsibility，CSR）與全球價值鏈治理之間的關聯，提出了競爭性治理（contested governance）的見解，用以闡釋CSR如何成為一個將治理界定為分析概念從而發揮作用的領域。［8］Gereffi和Lee指出，隨著許多產業的生產和貿易類型在地理上集中于南方，全球價值鏈中的領導型企業面臨著以更加整合的CSR形式將經濟與社會升級連接起來的壓力，這也正在導致私人治理（private governance）、社會治理（social governance）和公共治理（public governance）的交匯，這是全球價值鏈和集群治理的分類拓展的重要基礎。［9］

本文的研究進展在于，突破了現有研究從縱向垂直關系的單一維度對全球價值鏈的治理結構進行靜態分析的限制，從橫向競爭視角提出了全新的二元治理結構分析框架，重點考察全球價值鏈節點上的動態控制與競爭問題。從現實背景來看，本文的研究是與全球價值鏈演變的最新趨勢相適應的，具有較強的前沿性。自2008年國際金融危機爆發以來，全球價值鏈呈現從縱向分工規模收縮到橫向分工下的區域化集聚的顯著轉變，意味著中國的經濟全球化戰略必須做出從出口導向到內需導向的相應調整。從外部來看，由于國際金融危機使西方發達國家提供市場的能力日益衰退，現有逆全球化趨勢已經無法容忍中國這種超級產能的提供者，而且這些發達國家特別是美國對于經濟服務化和金融化的一些基本立場也正在轉變，希望通過制造業回歸復興、制造業出口倍增計劃等“再工業化”手段，謀求全球價值鏈“高端回流”。從內部來看，作為中國過去主要的比較優勢，勞動力及其他要素的偏低價格正在補漲，使一些標準化的、同質性較強的中間品很容易由成本更低的國外中間品供應商所替代，導致全球價值鏈“中低端分流”。因此，在這種雙重壓力下，全球價值鏈作為經濟全球化重要的產業組織載體，其治理結構的分析框架也應隨著這種發展階段的變化而發生適宜性拓展。

三、二元治理結構分析框架

在全球價值鏈的生產組織中，既有控制價值鏈主要節點的主導企業，也有嵌入價值鏈的從屬企業。顯然，企業是其中的治理主體，因而企業行為也就決定了全球價值鏈的治理結構。Hay和Morris指出，企業行為存在主動和被動的顯著區別，主動行為是指能夠在一定程度上改變或削弱約束條件從而更好地實現企業目標的行為，而被動行為是指在給定約束下實現目標最大化的各種行為。［10］也就是說，如果企業采取主動行為，那么它就會積極地利用廣告、研發（R&D）、多樣化、兼并接管等方式，改變市場約束條件，從而更好地實現利潤最大化或其他目標。然而，如果企業采取被動行為，那么市場結構從而需求條件就是既定的，企業只能在這種給定的成本和需求約束條件下追求利潤最大化，即便這一行為的后果是利潤惡化、甚至退出市場，企業也只能被動地接受這些后果。因此，考慮到企業行為的這種差異，全球價值鏈的治理結構就可以從主動型和被動型的二元范式進行分析。給定市場的需求和供給條件，價格和產出決定總收益，從中扣除現時成本，從而確定最終的企業利潤，這一單向的聯系顯示了被動型治理結構的基本特征。然而，如果一些企業在進行利潤分配之后，通過一系列專用性投資活動（如廣告、研發、兼并等）反過來影響市場的需求和供給條件，從而形成從市場到企業的循環聯系，這就屬于主動型治理結構的關鍵內涵。③但必須強調的是，主動型治理結構和被動型治理結構其實是全球價值鏈治理的不同方面，被動型治理結構體現了全球價值鏈中主導企業實施“主動”治理的能力，而主動型治理結構則反映了全球價值鏈中從屬企業實施“被動”治理的背景條件。因此，主動型和被動型治理結構之間具有雙向內在聯系，只有認識到這一點，才能夠對全球價值鏈治理的動態性擁有更為全面的理解。

（一）主動型治理結構

主動型治理旨在影響企業所面臨的市場結構，因而在內部組織形式和企業戰略方面，更多地呈現為多部門組織結構和多元化經營戰略④［11］，而且，企業內部治理結構也將進一步影響到企業的外部治理結構，包括非價格競爭關系和以發包活動為代表的中心關系（詳見表1）。

表1 主動型治理結構的基本特征

1.多部門組織結構。企業的多部門組織結構，也被Williamson稱為M型結構。［12］這種M型組織結構通常可以概括為：擁有一個由咨詢人員組成的企業總部和若干類似于準企業的經營分部，這些經營分部的主管要對總部負責，而總部專注于企業的長遠戰略，并通過提供咨詢的方式對各分部實施一定程度的控制。在這種結構下，企業的內部協調和信息傳遞的效率能夠大大增加。這是因為它能夠將總體的整合從局部的經營中分離出來，但同時又能強化企業對各分部的業績審計，從而通過享有信息的經理們實現內部控制。與通過不掌握信息的股東實現外部控制不同，內部控制所需的信息顯然更容易獲取，因而無論是生產銷售之間的協調還是資本在各分部之間的分配都將更有效率。這種高效的協調機制和信息機制，也使得M型組織結構能夠對市場需求的變動迅速做出反應。譬如，在20世紀早期，杜邦（DuPont）公司曾在第一次世界大戰期間由于戰時需求而實現無煙炸藥產品的規模擴張，但隨著戰爭結束，杜邦公司決定將這些過剩的生產能力轉向化肥生產行業，以充分利用公司在氮基化學方面的專業優勢。但是，不同于向政府出售軍火，杜邦公司必須向有著不同需求（由氣候、土壤等條件差異所導致）的農場主進行產品廣告宣傳，這就需要建立全新的銷售渠道。最終，杜邦公司成立了專門的事業部，授權該事業部獨立地經營屬下產品線。這樣，事業部的產品開發和銷售可以最大限度地接近客戶并適應行業的異質性需求。

2.多元化經營戰略。由于M型結構的企業通常面臨著較高的市場風險、周期性波動、范圍經濟，以及需要更多的營銷、研發等專用性投資，因而這些企業傾向于采取多元化經營戰略。［10］而且，這種產品和地域的多元化，也有利于企業避免在特定市場引起反壟斷訴訟，促進跨國公司的發展。事實上，20世紀很多大企業的成長，都是充分發揮M型組織結構優勢的結果。這種多元化戰略，也在很大程度上顯示了企業對生產能力的充分利用，如開發與現有產品相類似的“全線”品種、研發面向潛在消費者的新產品、積極向海外市場進行擴張等。［11］從韓國LG集團發展的案例中可以看到企業是如何通過多元化實現增長的。LG公司最初是一家化妝品工廠，但由于沒有企業能為其供應優質塑料瓶蓋，從而自己開始生產塑料制品，考慮到為了充分利用塑料模具廠的產能，于是增加梳子、牙刷、肥皂盒等日用塑料產品。塑料行業的開發又促使LG公司沿著產業鏈擴張到石油精煉、精細化工、遺傳工程等行業，接著又由于商業保險需要成立了保險公司。正是這種漸進式的多元化擴張，使得LG從一家小公司成長為巨型跨國公司。然而需要指出的是，企業多元化的范圍是具有限度的。從某種程度上講，M型組織結構其實是放寬了這種限度。這是因為，當規模經濟所需的最低有效規模不能滿足時，企業多元化自然就會受到限制。

3.非價格競爭關系。不難看出，企業的多部門組織結構與多元化經營戰略具有很強的互補性：對多元化經營而言，多部門組織結構具有更高的經營效率；對多部門組織結構而言，企業更容易進行市場擴張。這種互補性也深刻影響了市場條件本身，因為市場條件已經成為這類企業力圖加以控制并增強自身競爭優勢的重要因素，控制手段則主要體現為廣告、研發、兼并等非價格競爭方式。首先，廣告通過對消費者的信息性和勸說性作用⑤，為企業建立商業聲譽，從而提高行業進入壁壘，為企業帶來更多的壟斷利潤。其次，企業實施研發也可以產生阻止進入的作用。比如，企業通過產品創新對產品空間進行細致的定位，消除潛在進入者進入市場的“空隙”。Brander和Eaton的早期研究已經證明，只要能夠保留一個兩倍的產品最小有效空間，那么就能夠阻止進入并為在位企業帶來穩定的利潤流。［13］最后，不同于廣告和研發，二者是通過內部資金積累的方式來影響現存的市場條件，而兼并則是一種外部的作用方式。兼并可以被看作是企業在市場向新均衡過程調整的過程中，獲取有利條件的重要步驟。這是因為，兼并能讓企業更迅速地占領市場（包括多元化市場的進入），且具有在經濟不景氣周期中不增加企業總產能的優勢；同時，兼并還將使廣告、研發等獲得規模經濟性。

4.以發包為代表的中心關系。從外包這種生產組織方式來看，主動型治理結構更多地體現為發包活動。企業可以根據國內外市場需求和自主研發設計向國內外企業進行發包，從而建立起自主控制的全球供應鏈體系。同時，又把國內產業鏈循環的產出品銷往全球市場。［14］顯然，發包活動所體現的是一種以自身為中心的主動控制關系。而且，Grossman和Helpman指出，企業的發包活動屬于不完全契約關系，需要關系專用性投資，才能獲取適應企業特殊需要的產品和服務。［15］這意味著發包活動使企業不會輕易轉換合約關系，從而能夠有效地阻止潛在的進入。企業的發包活動是相關市場出現了明顯的產業集中趨勢，直接促進了產業主導企業的形成。［16］這些主導企業正是全球價值鏈主動型治理結構的主體。目前，美國是全世界最大的發包國，與美國所擁有的巨型跨國公司數量高度正相關。

（二）被動型治理結構

與主動型治理結構相對應，我們對被動型治理結構的剖析也可以從四個角度展開，分別為企業內部治理的單部門組織結構和專業化經營戰略，以及企業外部治理的價格競爭關系和以接包為代表的外圍關系（見表2）。

表2 主動型治理結構的基本特征

1.單部門組織結構。單部門組織結構又被稱為U型結構，由一個總管和若干向總管負責的職能部門組成［12］，其特點是決策權的高度集中，也即決策管理、決策控制和剩余風險分擔功能集中在某一個或幾個代理人身上。［17］在這類企業中，不同的職能（如生產、銷售、配送、融資等）受到了系統的控制和監督，并且努力地維持著各職能之間的基本協調，其中的信息傳遞往往也是指令式的。這使得U型結構會比M型結構更多地反映企業高層經理的目標（如利潤最大化）。因此，U型組織結構更加適合于被動型治理結構下的從屬企業，其原因在于這些企業通常要么規模比較小，要么產出比較同質，無法影響到其所處的市場條件，只能在既定的市場條件下追求企業利潤目標。歷史上，美國在19世紀初期時的大多數企業均規模較小，且在本地市場中經營著單一的同質產品，它們的內部組織結構基本上都屬于單部門組織結構。［10］隨著20世紀經濟全球化的日益深入，出現了許多全球價值鏈分工下的代工企業，它們實際上也沿用了這種單部門組織結構。盡管這種被動型治理結構缺乏影響市場條件的能力，但在與生產技術（如客戶定制、專業化生產等）、競爭強度等市場條件相適應的條件下，這種治理結構也會獲得出色的業績，甚至成為“隱形冠軍”⑥企業［18］。

2.專業化經營戰略。很顯然地，與單部門組織結構相契合的戰略選擇就是專業化經營戰略，它指的是企業從事某一行業的專業化生產經營。專業化戰略強調將資源和能力集中于某一領域以創造核心優勢，進而增強市場競爭能力。譬如，德路公司（Delo）是德國的一家本土中小型企業，由于專注于粘合劑制造而快速成長起來，其產品已廣泛應用在汽車安全氣囊感應器、IC卡里的晶片、智能手機等，德路已經成為全球粘合劑產業的隱形冠軍企業。［19］對于這些中小企業而言，既定市場條件下的核心資源往往有限，根本不足以進行業務擴張，因而任何偏離核心資源的多元化經營，都將削弱和侵蝕企業的競爭優勢。庫克光學有限公司（Cooke Optics Limited）的案例就很好地說明了這一點。庫克公司成立于1890年的英國萊斯特，最早通過專業化經營取得了高品質相機鏡頭市場的巨大成功，但在1946年被蘭科公司（Rank Group）收購之后，開始涉足影視后期制作、度假村、博彩娛樂等行業，但卻迎來了幾十年的發展停滯。直至1998年被萊斯·澤蘭（Les Zellan）花費300萬美元買下，回歸到相機鏡頭的專業化經營，才又重新占據全球鏡頭市場的核心地位。［20］因此，被動型治理結構的關鍵就是識別并專注于企業核心能力⑦，與既定的外部市場條件相適應，并在全球價值鏈的嵌入環節上做精做強。［21］

3.價格競爭關系⑧。與主動型治理結構不同，被動型治理結構最重要的特征就是在既定市場條件下進行價格決策。Alfred將既定市場條件分為產品類型、競爭類型、產品年限、產品性質、生產能力等五大類，這些分類細致地說明了企業進行戰略決策時需要考慮的因素。［22］最經典的例子是伯川德（Bertrand）競爭（在確定自身價格時也考慮了競爭對手的價格）和伯川德—納什均衡，但在考慮市場條件（如市場需求隨機波動、產品差異化、企業生產能力約束、無限次重復博弈等）之后，也就不存在這種價格上的伯川德—納什均衡，競爭均衡將是著名的埃奇沃思循環。［23］也就是說，如果給定任意一組企業價格，那么偏離該價格對企業來說總是有利可圖的，這就會產生高于邊際成本的均衡價格。然而，隨著ICT等信息技術的迅速發展，全球價值鏈中的網絡效應將加劇這種爭取邊際購買力的競爭程度，導致更低的均衡價格。［24］從某種程度上講，這種價格競爭過程實際上與塞洛普圓周模型中的競爭區域概念相類似，因為當供應商數量較多時，每個供應商都會試圖吸引臨近距離的同一客戶群，當價格下降導致供應商的需求區域發生重疊時，供應商之間的價格競爭也就相應地產生了。［25］在這種情況下，企業的核心能力自然而然地成為企業贏得價格競爭的關鍵性決定因素。

4.以接包為代表的外圍關系。被動型治理結構下的中小企業，作為接包方形成了典型的全球價值鏈外圍關系。這種外圍關系是依附在全球價值鏈中主導企業的被動關系，關系的形成、維持、加強或削弱都取決于主導企業。譬如，印度的班加羅爾在美國硅谷企業的影響下，出現了許多軟件工程師為主的接包企業，但后來由于班加羅爾當地工資的快速上漲，許多作為發包方的美國企業發現已經無利可圖而開始轉移［26］，于是這種外圍關系也就不復存在。實際上，在不斷接包的經濟活動中，處于全球價值鏈外圍關系中的中小企業也能夠獲取主導企業外溢的技術能力，而對于外溢技術的吸收和學習程度，則是這些中小企業實現升級的關鍵。［27］一方面，可以依托出口加工業漸進式地發展本土品牌，即在接包國際大買家的訂單中積累資金、經驗和技術，同時又把這些經驗、技術與內需市場相結合以創建企業品牌；另一方面，可以嵌入多條全球價值鏈，利用不同價值鏈之間的差異性，以最低的成本增強學習曲線效應，從而提高企業競爭優勢。

四、與GHS框架的比較分析

在完成上述對主動型和被動型二元治理結構的基本刻畫之后，現在可以將其與GHS框架進行比較分析。圖1概括了相應的主要結果，它展現了分析全球價值鏈治理結構的不同視角。從圖中我們可以清晰地看出，本文所提出的主動型和被動型二元分析框架實際上是從橫向角度解釋了企業在不同增加值環節上的控制與競爭動態。對于研發、設計、營銷、售后服務等高附加值環節，企業更適合于主動型治理；對于物流采購、生產、分銷等低附加值環節，企業更適合于被動型治理。從企業內部結構來看，主動型治理企業多采用M型組織結構和多元化經營戰略，被動型治理企業多采用U型組織結構和專業化經營戰略；從企業外部結構來看，主動型治理企業通常采取非價格競爭方式來影響市場條件，并且以發包的形式控制全球價值鏈的中心關系，被動型治理企業通常呈現為既定市場條件下的價格競爭關系，在外包活動中也表現為接包式的外圍關系。總的看來，圖1中的“微笑曲線”成為連接主動型治理結構和被動型治理結構之間的關鍵紐帶，體現出了二元之間的內在關聯以及潛在的產業升級路徑。換言之，企業可以在一定條件下從被動型治理結構轉換升級到主動型治理結構，其中最為關鍵的條件是大國內需市場的動態比較優勢，這也顯示了橫向競爭視角下的全球價值鏈企業“出圍”和“入圍”的動態特征。［2］

圖1 主動型和被動型二元框架與GHS框架的比較

事實上，隨著全球價值鏈的縱向分工規模趨于收縮，而橫向分工下的區域化集聚趨勢愈發顯著，因此，地方性的產業集群的“黏著效應”可能會進一步得到強化［28］，從而成為價值鏈、產業鏈和創新鏈相互融合的重要載體。首先，從價值鏈角度來看，對于研發設計、市場營銷等高端環節而言，在“面對面交流”的情形下更容易產生（緘默）知識溢出，而對于生產制造等低端環節而言，可以從一定范圍內的地理空間集聚中獲得規模經濟。其次，從產業鏈角度來看，最終產品的核心部件和外圍部件構成了企業在產品和工序領域的生產依賴關系，因而企業競爭更多地體現為在位者企業與潛在進入者的橫向動態競爭，這對產業鏈的穩定性和升級過程具有重要影響。再次，從創新鏈角度來看，產業集群的企業進入和退出行為意味著企業鏈條上的組織合作關系發生連接或斷開，從而在集群生產體系中形成勞動、資本、技術和知識等要素的“新組合”，這也就是熊彼特所揭示的創造性破壞的過程。最后，從“三鏈融合”角度來看，產業集群為科創活動的產業化和市場化提供了良好的平臺，因而有助于發明家、科學家、企業家的目標和行為實現協調一致，將國內產業推向全球競爭力前沿。

雖然實現產業競爭力的提升是全球價值鏈治理的根本目標，但這一過程要受到多種因素的影響，而不同因素的特點也就導致分析方法的差異。正如波特指出，產業競爭力主要取決于在位者競爭、新進入者威脅、替代品或服務的威脅以及與供應商和客戶的議價能力。［29］圖2描繪了產業競爭力的組成要素。其中，過程A和過程B是企業分別與上游供應商和下游客戶的議價能力所決定的競爭力，這是GHS框架在全球價值鏈治理結構分析中所側重的縱向視角⑨；相對應地，過程C和過程D是企業分別在潛在進入者和替代性產品的威脅下所形成的競爭力，具有非常明顯的橫向競爭特征⑩，這也就是主動型和被動型的二元治理結構分析框架所強調的動態性分析。此外，產業內部在位者本身之間的競爭也是影響產業競爭力的一項不可忽視的重要因素，它作為一個產業中市場競爭的常態，往往決定了市場基本結構。綜上可見，二元治理結構分析框架是從橫向視角考察全球價值鏈上的企業動態競爭。

圖2 產業競爭力的組成要素

與此相對，GHS框架是從縱向視角解釋了全球價值鏈上的供應—采購聯系。換句話說，GHS關注的是主動型治理結構中的在位企業與被動型治理結構中的在位企業之間的靜態聯系。根據協調詳盡程度和權力不對稱程度的高低，我們可將這種聯系分為等級型、俘獲型、關系型、模塊型和市場型五類。應該說，這種分類對理解全球價值鏈治理結構的靜態維持是十分有用的，但卻忽略了價值鏈不同環節上的企業本身的分析，因而也就不能解釋價值鏈不同環節上的進入和退出。特別地，GHS分析框架基本上是從發達國家主導全球價值鏈的視角來分析的，其關注的重點在于發展中國家如何參與發達國家主導的全球價值鏈并獲取全球化紅利，而未涉及發展中國家（尤其是像中國這樣的大國）對于全球價值鏈主導權本身的競爭問題。換言之，GHS框架在分析全球價值鏈中的本土產業升級時，從一開始就假設了在市場勢力極其不對稱的封閉系統中研究價值分配和治理，因而不可能從邏輯上跳出“被俘獲”的悲慘命運。［30］

當然，主動型和被動型的二元治理結構分析框架與GHS分析框架也存在著聯系（見圖1）。這主要表現在：第一，GHS框架下的市場型和等級型治理結構中的主導企業往往是主動型治理結構，因為這些主導企業多采用M型組織結構和多元化經營戰略，側重采取非價格競爭方式來影響市場條件，并且以發包的形式控制全球價值鏈的中心關系。譬如，無論是歐洲跨國企業所主導的、較為松散的、具有明顯市場型治理特征的全球價值鏈，還是美國跨國公司所主導的、較為緊密的、具有等級型治理特征的全球價值鏈，基本都屬于主動型治理。第二，GHS框架下的模塊型、關系型、俘獲型治理結構中的從屬企業在一定程度上也是被動型治理結構，尤其是企業采用U型組織結構和專業化經營戰略，強調既定市場條件下的價格競爭關系，在外包活動中呈現出接包式的外圍關系等情形。綜上可見，主動型和被動型的二元治理分析框架側重從企業作為策略參與者的角度刻畫全球價值鏈治理結構，其好處是能夠揭示出企業之間協調關系和權利不對稱現象背后的經濟學邏輯，從而彌補了GHS框架在分析動態性方面的不足。表3總結了二元分析框架與GHS分析框架的對比情況。

表3 二元分析框架與GHS分析框架的比較

五、結論與政策建議

針對中國的本土企業如何通過全球價值鏈治理而實現產業升級的問題，傳統上從縱向垂直關系切入的全球價值鏈治理結構分析框架無法給出令人滿意的回答。為此，本文基于橫向競爭視角提出了一種新的分析思路，即包含主動型治理結構和被動型治理結構的二元分析框架，并將其與傳統的GHS分析框架進行了比較分析。主要研究結論如下：第一，在主動型治理結構中，企業多采用M型組織結構和多元化經營戰略，側重采取非價格競爭方式來影響市場條件，并且以發包的形式控制全球價值鏈的中心關系。第二，在被動型治理結構中，企業多采用U型組織結構和專業化經營戰略，強調既定市場條件下的價格競爭關系，在外包活動中也表現為接包式的外圍關系。第三，對于研發、設計、營銷、售后服務等高附加值環節，企業更傾向于主動型治理結構，對于物流采購、生產、分銷等低附加值環節，企業更傾向于被動型治理結構。第四，相比于GHS分析框架的靜態分析，橫向競爭視角下的二元分析框架強調動態分析，有利于解決發展中國家的本土產業升級問題。

本文提出以下幾點政策建議：

首先，盡早確立競爭政策在全球價值鏈治理中的優先地位，激活市場微觀主體的經濟活力。長期以來，國內諸多行業深受行政壟斷和管制的困擾，特別是在服務業以及大量的民營經濟領域，不平等的競爭嚴重抑制了市場微觀主體的創新。譬如，當前實體經濟與虛擬經濟之間的失衡問題，在很大程度上就是由以商業銀行為代表的虛擬經濟因壟斷地位而偏離服務實體經濟的本源所造成的。建議完善《反壟斷法》的修訂，加強其對行政壟斷的管轄，促進國內市場企業主體之間的平等競爭。

其次，大力優化國內市場營商環境，培育企業家精神。企業家精神是經濟發展中重要的無形資源，其特殊的認知才能、發現才能、利用市場機會的才能、協調專業化知識的才能等，構成了企業競爭優勢的基礎。盡管改革開放以來國內已經誕生了一批優秀的企業家，但目前國內的企業家精神距離發達國家仍有較大差距，不利于國內企業實現市場追趕和技術追趕，其原因主要是國內市場的營商環境仍不盡如人意。建議進一步完善和優化國內市場的營商環境，全面實施負面清單管理制度。

再次，加快建設專業化的地方產業集群，促進產業集群與城市群的互動發展，推動本土產業鏈的功能升級和鏈條升級。全球價值鏈縱向分工收縮、橫向分工區域化集聚的演變趨勢凸顯了地方產業集群在全球價值鏈治理中的重要性，因為本土企業可以選擇既嵌入產業集群的專業化市場又嵌入全球價值鏈的雙重嵌入路徑實現功能升級和鏈條升級。而且，在加快建設地方產業集群的過程中，要注重產業集群的專業化集聚和城市群的多樣化集聚的相互結合，發揮產業升級和城市發展的協同效應。

最后，積極鼓勵國內企業“走出去”“走進去”“走上去”，到技術和產業創新密集的發達國家開展逆向外包活動，充分利用全球的先進資源和要素。全球價值鏈的概念本身就意味著經濟必須是開放性的，國內企業只有積極主動地參與全球化競爭，才有可能成長為全球價值鏈中的“鏈主”企業和“隱形冠軍”企業。因此，無論是主動型治理結構還是被動型治理結構均要求企業不能將市場邊界僅僅限于國內市場范圍，而要逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。

注釋：

①為文字簡潔起見，本文以Gereffi、Humphery和Sturgeon三位作者的姓氏首字母組合來簡稱這一分析框架。

②有種觀點認為，隨著世界經濟聯系的日益加強，國家似乎已經無關緊要了。但其實不然，國家仍然是塑造全球經濟格局過程中的重要力量。正如Dicken指出，在經濟全球化下的國家仍將作為特殊制度結構、文化習俗的空間載體，作為貿易、外商投資和產業政策的管制主體，作為區域經濟發展的博弈單元而發揮極其重要的作用。

③需要特別指出的是，在被動型治理結構中的企業也會進行一些廣告、研發等活動，但這些活動對市場需求和供給條件的影響卻是十分有限的。相反，在主動型治理結構中，企業的廣告、研發等活動將極大地改變市場供需條件。

④根據Chandler的定義，結構是指為管理企業活動所采用的組織設計；戰略則是指為企業長期目標的確定及其實現而進行的一系列資源分配活動。

⑤從學理上說，廣告可以分為信息類廣告和勸說類廣告。前者是指在消費者對產品空間里的不同產品雖然有著清晰的無差異曲線圖，但是，廣告讓消費者知道所有競爭產品在產品空間中的存在和位置，從而做出明智的產品選擇；后者是指廣告對消費者在產品空間里的無差異曲線圖本身的影響，從而增加消費者對其產品的偏好程度和替換其他產品的心理成本。

⑥“隱形冠軍”企業的概念由赫爾曼·西蒙所提出，指的是那些中小型的、社會知名度低的行業冠軍企業。

⑦Prahlad和Hamel將核心能力定義為在組織設計和運行中，對資源和技術進行協調和利用的積累性知識。

⑧需要指出的是，此處的價格競爭關系不包括像價格歧視、掠奪性定價、縱向價格維持等價格競爭手段，因為這些價格競爭手段的實施前提是企業已具有足夠程度的市場勢力。但一般來說，處在被動型治理結構中的中小型企業并不具備這種能力。

⑨過程A和過程B也可以分別被看作是生產者驅動型價值鏈治理和購買者驅動型價值鏈治理。

⑩一般而言，過程C發生在同一個原有市場，過程D則與新市場創造有關。