新時代企業人才培養模式研究與實踐

徐恬恬，田漪，撒玲，袁光宇，衛鵬

（國網江蘇省電力有限公司電力科學研究院，江蘇 南京 210000）

一、緒論

隨著知識經濟時代的快速發展，企業對人才的要求日新月異，創新人才成為企業提高核心競爭力重要法寶［1］。黨的十九屆五中全會將堅持創新擺在我國現代化建設全局中核心位置，深入實施人才強國戰略、創新驅動發展戰略。為落實和踐行國家科研人才發展戰略，須充分調動科研人才的積極性，激發創新活力。

目前盡管很多企業在人才培養與激勵方面采取多種措施，但重視度還有待提高，特別是在創新人才管理的科學化、規范化和制度化方面有待改進，存在人才發展方向不明確、人才培育體系不完備等問題，使得各類人才難以結合興趣、特長與優勢，長期聚焦某一方向［2］，不能專注提升個人價值，則會影響人才核心競爭力的保持，也會阻礙企業的發展和進步。

為優化企業人才培養模式，文章以國內外先進企業為案例，具體分析人才培養與發展、績效管理與激勵機制，從具體案例實踐出發，提煉總結適用于企業的做法和模式，為企業人才培養模式創新提供理論支撐。

二、國內外企業典型培養發展模式

（一）中國石油六路并進培養青年科技人才

中國石化作為國有特大型骨干能源企業，注重青年科技人才的培養，針對不同層次人才以及企業人才成長階段，提出“六路”并進人才培養模式。

1.人才強企戰略統領科技人才發展路。以實施人才強企戰略為統領，將科技人才優先發展作為人才強企戰略“四大人才計劃”的重中之重，在企業發展過程中將青年科技人才的培養與企業創新相結合。同時關注和調查企業各類人才的需求和發展障礙，進行深入調查和分析。了解青年科技人才培養和發展的痛點和著力點，為其構建新型發展模式。

2.人才成長通道為牽引暢通青年科技人才晉升路。啟動人才成長通道建設，建立以企業管理、專業技術、技能操作為導向的三項科技人才成長通道，其中將科技人才并入專業技術序列的技術子序列管理，建立三層11級的企業科技人才成長通道。此外，對于青年科技人才培養和發展，可結合企業發展和自身的職業生涯規劃，為其提供橫向的管理路線和縱向的技術路線，進而為青年科技人才提供雙向多層的晉升發展道路。

3.加強實踐鍛煉為主線創新青年科技人才開發路。遵循青年科技人才成長規律，保證科技人才在培養中使用、在使用中提升。首先，為科技人才創造發展平臺。促進優秀科技人才科學家工作室建設，建立以科研設計單位、生產單位、銷售企業為主的科研團隊，加強協同創新和融合，從而打破企業內部團隊間的溝通壁壘。其次，建立青年科技人才專項課題基金，有效激發和鼓勵青年科技人才進行創新。

4.健全分類評價為導向拓寬科技人才激勵路。為避免企業人才評價的滯后性問題，滿足技術創新要求，建立和優化以創新能力、工作實效、貢獻為導向的人才評價激勵機制，制定適宜的激勵措施。主要手段為優化科技人員績效考核、薪酬激勵制度，實施骨干員工持股、超額利潤分享、跟投等中長期激勵政策，構建充分體現知識、技術等創新要素價值的激勵模式，加大對企業重要領域的科技人才的激勵力度，創新榮譽表彰體系。

5.梯次開發儲備為保障夯實青年科技人才接替路。實施“未來科學家”培育計劃，通過“人才+項目”形式挑選科研能力強、創新潛力大的青年科技人才，同時落實人才海外儲備計劃，鼓勵優秀青年科技人才到國外學習和訪問，加強實戰培養。

6.弘揚科學家精神為支撐牽引青年科技人才成長路。將企業內部院士和專家群體實踐經驗與優良作風傳承相融合，堅持“導師帶徒”模式，以傳幫帶方法培養青年科技人才。

（二）阿里巴巴的專家人才績效考核

1.等級鮮明的崗位層級。阿里巴巴崗位層級分為管理序列（M）和專業序列（P）。阿里巴巴將崗位層級分得非常明確，用等級鮮明的崗位層級來為員工定崗、定編、定薪酬，并規劃員工發展路徑（見表1）。

表1 阿里巴巴崗位層級

2.堅持傳統的績效管理模式。在很多企業都決定放棄KPI考核，放棄強制分布時，阿里巴巴仍堅持傳統的績效考核方式，用傳統的2-7-1制度，對員工的表現進行評價，堅持獎優罰劣。拒絕“大鍋飯主義”“平行模式”。績效考核過程中對績效排名前20的員工進行獎勵，對后10名進行問責。在企業內形成“勤奮工作”“注重實效”的工作氛圍。

同時，阿里巴巴的績效考核分兩塊：50%價值觀+50%業績。嚴把招聘關，招聘優秀的人才，所以價值觀考核在阿里巴巴顯得尤為重要（見表2）。

表2 績效考核打分表

（三）華為建立人才發展雙通道

為了更好地培養和留住專業人才，華為在借鑒西方先進管理經驗的基礎上，設計并建立了人才發展雙通道，為員工提供了明確的職業發展方向，以鼓勵員工不斷提高其職業技能。為解決制約技術人員發展通道的問題，華為為員工的晉升設計了兩條途徑，建立職業雙通道，優化職業化發展路徑。不同的員工根據個人能力有兩條職業發展通道可以選擇：一條是管理晉升路線，另一條是技術專家路線。對于企業而言，這種晉升方式不但能夠充分調動起技術人才的能動性，也不會導致企業管理層出現冗官冗員。雙職業通道如下圖所示。

職業發展通道圖

華為在晉升偏向管理生涯通道時，打開技術生涯通道，結合多種激勵性措施，引導技術人員走向技術型專家的道路。另外，華為在管理生涯的通道上，以“能力”而非“職位”定位職業晉升道路，不斷壓縮編制，實現管理最優化。

（四）騰訊各類人才發展培養體系

1.全面多樣的經理人領導力發展培養體系。騰訊公司以領導力模型為基礎，構建基于企業人才特征的領導力發展培養體系。各個層級干部都可以在該培養體系中找到與其相匹配的培訓成長體系。騰訊的人才培養體系既全面兼顧，又根據不同人才的需求各有側重，豎起了行業人才培養的標桿。

2.產品技術人員和產品經理的培養體系。騰訊將產品技術人員和產品經理分為不同級別，精準構建用戶畫像。根據人員等級，創建具有針對性的培養項目和培養體系。如為了保證公司基層干部隊伍的發展壯大，制定了“育龍計劃”和“潛龍計劃”；對于公司儲備中層干部力量推行了“飛龍計劃”，為其提供對外交流機會并加強實踐；每年年底對高層后備干部進行盤點，根據情況制定改進計劃。在專業發展通道方面，設計技術、產品、市場、職能四大類別，推出“新攀登計劃”。

三、新時代企業人才培養的創新模式

（一）構建系統化的人才發展體系

建設優秀的人才梯隊，能夠使企業有更堅實的內核，發展既快又穩。企業通過建設人才梯隊，并針對不同梯隊的人員采取不同的管理和培訓策略，更好地發揮人力資源的作用。可將人才梯隊建設分為人才定位、人才賦能和人才激勵三階體系。人才定位讓人才了解角色與組織之間的關系，明確要求與期待；通過任務分工明確崗位勝任能力標準，對照自身找出差距以提升自己。人才賦能通過培訓、項目管理、分享交流、輪值輪崗等形式進行能力固化。人才激勵以培養員工高敬業度為方向，在物質激勵、精神激勵兩大方面為員工提供既公平、公正，又呈現個性定制的激勵手段［3］。

（二）健全人才引育用留機制

在人才引育方面，首先以戰略引領力度。首先，從組織戰略發展的視角重新定位人才需求，明確人才價值發揮的目標。加大高層次科技人才的引進力度，鼓勵柔性引才、引智。其次，突出資源支撐力度。建立以生產要素如技能、管理能力、知識儲備為主，以貢獻和價值為基礎的薪資體系，對于科研技術人才，可探索科技創新人才薪酬激勵機制以及高層次人才工資總額單列等政策。最后，突出不同層次人才教育培訓力度。著力實施重點領域關鍵崗位人才知識更新，開展好新提任干部培訓，企業家、科技專家專項培訓，加快推進現有人才引育機制建設。

在人才用留方面，豐富人才考核手段，構建多元化激勵機制。首先，構建職業發展體系。構建專業技術和技能人才相互連接的新發展通道，在企業重要的技術領域打通高技能人才與技術人才的職業發展通道。其次，構建業績評價體系。聚焦工作經歷、工作成果和產生價值三個方面，堅持以企業人才創新能力、工作實效、貢獻為導向的人才評價體系。最后，構建考核激勵體系。兼顧短期激勵與中長期激勵，健全完善與能力、貢獻相關聯的人才績效考核和激勵模式，對于不同層次的人才采用分類分層激勵手段。同時，注重精神激勵［4］，通過表彰、宣傳企業優秀人才等方式，強化榮譽激勵、精神激勵的導向［5-6］。

四、結語

文章以國內外先進企業為案例，對標企業先進人才培養模式，提煉總結適用于企業的做法和模式，為企業人才培養模式創新提供理論支撐。面對新時代背景下的企業人才發展環境，企業需要構建系統化的人才發展體系，建立人才儲備池；健全人才引育用留機制，創新人才培養模式和路徑，提升人才可持續發展的動力和潛力。