一家“另類”眼鏡零售企業的破局蛻變

編者按：

與大多數眼鏡零售企業不同，寶島眼鏡在業內一直是一個“特例”：一方面，其擁有1100家線下門店，遍布全國200個城市，可謂是真正意義上極具規模的全國性眼鏡零售企業；另一方面，近幾年寶島眼鏡多次蟬聯淘寶天貓“雙11”同品類冠軍，成為最早觸網的眼鏡零售企業，更是通過不同平臺呈現了眼鏡零售行業的發展變革。

2020年，受疫情影響，眼鏡零售行業同比下跌10%～15%，但寶島眼鏡背水一戰，利用私域流量的運營能力，獲得了5%的業績增長。7000+個大眾點評賬號，800+個小紅書賬號，200+個知乎賬號，20+個抖音賬號，同時運營快手、視頻號，直播團隊共800人，一次直播可觸達人群約15萬用戶，2020年1～10月，寶島眼鏡共輸出約12000篇文章，總瀏覽量超1千萬，成為了一家“另類”的眼鏡零售企業。

對于寶島眼鏡的蛻變，星創視界集團董事長、寶島眼鏡CEO王智民在混沌大學的一次演講中進行了分享。傳統眼鏡零售企業如何從0到1進行巨大變革？如何培養聲量達人，進行全員帶貨？帶著這些問題，讓我們一起來看看寶島眼鏡的經驗吧。

一、企業如何觸達消費者？

筆者把營銷分為3個時代，即1.0投放時代、2.0搜索時代和3.0喂養信息時代。每一個時代，對應著不同的消費市場，品牌方觸達消費者的方式也各不相同。

1.0投放。這個時代的廣告學就是所謂的投放學，大眾媒體就是平面、廣播、電視。有一組號稱“369”的數據特別有意思：一個廣告，打到一個消費者3次，能夠讓他記得；打到消費者6次，能夠讓他心動；而打到9次，就能夠讓他行動。因此，當時企業最佳的廣告戰略就是打預算、打曝光，以最快的速度打到消費者9次，迅速占領消費者心智，讓其完成閉環購買。

2.0搜索。隨著互聯網和個人電腦的普及，品牌方與消費者之間的信息溝被抹平，消費者會主動上網搜索產品，此時，品牌方的營銷動作就變成了搜索引擎優化和搜索引擎營銷。

3.0喂養信息。2015年以來，今日頭條開啟了新的信息化革命，其創始人張一鳴認為，消費者不一定知道自己想要什么，算法推薦可以精準地引導消費者的動作。今日頭條和字節跳動的成功，在科技圈證明了算法推薦的有效，科技圈由此進入信息喂養時代。

可以說，現在任何一家網絡公司無時無刻不在收集消費者數字化的消費和行為痕跡，并將其打上一系列標簽，符合標簽定位的消費者才會收到產品信息。與此同時，品牌方還會盡量黏住消費者，因為用戶在平臺停留時間越長，公司市值越高。

當下，消費者很難觸達，這是一個令品牌方特別頭疼、特別恐懼的時代。很多公司選擇KOL直播帶貨，也是希望借助李佳琦、薇婭這些頭部主播找到自己的消費者。但是，頭部主播大多熱衷于競爭全網最低價格，直播帶貨其實很難做到真正的“品效合一”，即在一次廣告投放中能同時實現品牌傳播和效果轉化。而寶島眼鏡的戰略是從賣眼鏡轉型到提供眼視光服務，消費者認知程度低、專業知識要求高，最終，我們選擇垂直領域的個人IP，通過對員工IP的打造，讓他們與消費者之間形成高互動，盤活私域流量，走數字化+專業化+社交化的道路。

企業必須搭建自己的數字化基礎設施，因為中國老百姓的消費行為已經數字化，中國會是全球第一個全數字化國家。做數字化的過程中，企業要針對自己的行業特點和知識類型，能夠形成交易閉環，可以自己做或者外包，但行業知識遷移線上要自己掌握節奏。那么，企業如何才能真正做到數字化+專業化+社交化呢？

首先，需要進行組織架構調整

在傳統的1.0時代，星創視界組織架構的運營不是以專業部門分類，而是按照項目和流程進行的；2.0時代，雖然多加了一個電商部，但核心的組織架構依然不變，營運管理中心仍然是最核心的部門，營運管理中心管理全國所有事業部的所有線下門店，IT建制、規章制度、獎懲方法全部都與門店掛鉤。顯然，同樣的人才、同樣的認知、同樣的動作，要想產生完全不同的結果是不可能的。1990年的組織架構，難以適應2020年的科技時代。

到了3.0時代，星創視界做出了非常大膽的組織變革：會員營運中心成為組織管理的核心，由CEO垂直管理。自此，會員營運不再是市場部的一個工作項目，而是統攝會員策劃、渠道運營、互動運營、賦能運營、產品研發和數據挖掘，所有規劃都以用戶為中心。盡管所有公司都聲稱是以用戶為中心思考集團戰略，但星創視界是真正把一家傳統零售公司的組織架構調整成了類似互聯網公司。

其次，是人力模型的改變

私域流量運營的根本在于組織變革，組織變革的根本是人力模型的重新打造。以前，所有的人力培訓都圍繞銷售技能和專業技能，有時會加上管理技能。但是，在門店客流量不斷下降的當下，要更加關注培養員工的聲量技能和拉新閉環技能，并把幾項技能串聯起來。未來，還要配合人工智能算法，部署用戶運營的所有環節，讓服務更高效、交互更溫暖。從2019年到2020年，星創視界在調整之余，重新定義了每個員工的人力和技能模型。

二、公域做聲量，打造公域平臺“網紅”

在線下時代，最稀缺的資源是位置。購物中心四個拐角里向陽的一角被稱為黃金地段、鉆石地點，是傳統零售的兵家必爭之地。地點、地點、地點，無疑是線下競爭的3大核心要素：搶到了好的地點，自然就有更大的流量。

到了線上時代，最稀缺的是時間。2017～2018年，中國成年人平均每天使用手機的時間增加了76分鐘，可以說抖音、快手、淘寶直播都為這一增量做出了貢獻。一天只有24小時，扣掉睡覺、吃飯等固定時間，能夠自由支配的活動時間十分有限。

進入社交時代，最稀缺的是信任關系。信賴成為非常重要的社交貨幣，商業的本質就是構建和維護人與人之間的信任關系。同時，社交非常多元，社交環境可以根據個人IP、興趣愛好和時空背景做多維切割。比如，寶島眼鏡一位優秀的專業視光師，在視光領域的專業群有一席之地；他也是一位爸爸，可以進家長群；興趣愛好是攝影，在攝影群里非常活躍；還喜歡古典音樂，在古典音樂群里也有他。

2019年，星創視界開啟了公域轉私域、私域轉會員兩大動作。尋找公域流量池，也就是找到潛在客戶群，擴大正確的聲量，然后通過創造觸點/場景設計，將公域流量轉為私域，最后完成會員運營。

為什么一家眼鏡企業，想要去做聲量？因為我們發現，在互聯網平臺上，有關用眼健康的正確信息占比不到1%。以前我們也會花錢請MCN機構在不同平臺幫忙寫內容，但后來發現，他們所寫內容有大量錯誤信息，雖然消費者喜歡看，但對于行業發展可能是毀滅性的，倒不如請經過多年培訓的專業人士在聲量平臺上做內容。

不同平臺屬性不同，其實可以有很多細膩的運營。以化妝品為例，消費者最大的種草平臺是小紅書，其次是知乎：小紅書上，消費者追逐熱門、爆款，而知乎用戶則是成分黨，喜歡分析不同的成分。所以，根據用戶群體的不同習性，在小紅書上和知乎上的種草內容肯定也要有所差異。

在實際運營中，大眾點評是必選項，因為其有一套完整的交易模型，零售最容易自洽閉環。大眾點評的啟動，是以星創視界種子員工和干部帶頭，先拉100個人，再以游戲行業的打法擴大，1帶1、1帶3、1帶7，互相PK。用了不到兩個月的時間，就把7000員工的大眾點評賬號全部激活；小紅書是時尚產品的種草圣地，是興趣型，采取員工自愿報名、地區推薦，主要以外向型人才為主；知乎是知識型產品的種草圣地，是精兵制，主要是寶島眼鏡專業驗光師自主自發運營，從付費咨詢引流，然后通過商品購買引導及私域轉化，最后服務拉新轉化，完成閉環；各個直播、視頻平臺則是未來營銷的核心陣地，需要團隊化。比如抖音，運營比較復雜，每月要選題腦暴、腳本內容策劃、采買制作道具；配音畫面拍攝、口播畫面拍攝、整理視頻素材和剪輯；作品發布前后還要做相關話題互動、增加曝光，每天保持4G/5G在線30～60分鐘，參與內容互動/點贊/評論5～10條。

以上都是企業內部員工參與。先營造氛圍，再打造習慣，把之前市場部的預算全部用來支持員工做聲量，完成相應KPI就給予獎勵。從成果來看，在星創視界內部形成了7000人的大眾點評聲量團隊、800人的小紅書聲量團隊、200人的知乎聲量團隊，直面用戶，更專業、更專注、更閉環。

在全員MCN化、鼓勵員工在各個平臺成為達人、打造個人IP之后，員工的工作積極性反而提高了，釋放出不一樣的能量：門店員工不再是寶島眼鏡的銷售、驗光師或是管理層，而是小紅書達人、抖音達人，這對于90后和95后的年輕人而言，吸引力更大。例如，寶島眼鏡福州門店的一名員工涂鴉不錯，是小紅書達人，我們通過付費買他作品的IP授權，用在寶島鏡盒、鏡布和其他贈品上，既有個性，又釋放了員工的更多能量。

三、私域做運營，為用戶營造“好的感覺”

眼鏡行業更新頻率低，私域流量運營可以圍繞3個中心進行：以專業導購/視光師為中心，人與人之間的交互才能產生溫度；以新的視角來看待公司與用戶之間的關系；不騷擾用戶，做基于場景的雙向溝通，找到用戶可以接受的互動模式。

1.以專業導購/視光師為中心，人與人之間的交互才能產生溫度

很多企業數字化基礎建設做得不錯，但私域流量的效果一般，這是因為工具只占30%，運營占比70%。雖然投了上千萬，但在運營體系上沒有下足夠的力氣，運營體系就搭不起來。

要解決這一難題，需要企業經營者思考：是用流量思維還是用戶思維來處理問題。用戶和流量的差別在于——流量就像一大群沙丁魚，每個沙丁魚都是小小的、相似的，只要針對魚群整體做單向推送就可以。但是，中國消費者已經裂變成更多細分的小群體，每個小群體的需求都是不一樣的，還以流量邏輯去行動，投入回報率只會越來越差。相反，用戶思維是把每個消費者當作一個個體，解決個人需求的痛點。平臺工具的目的是提供更好的定制化服務，完成價值感交付。具體而言，公眾號可以設置菜單服務入口、定期提醒，小程序可以提供具體的會員服務，企業微信用于在關鍵時刻的服務觸點，微信支付則以信用分提供場景化的金融服務。

從效能上來講，傳統做市場推廣的轉化率只有不到1%，通過企業微信進行觸達的轉化率可以超過10%，也就是說，增加互動之后，轉化效率有了十倍以上的提升，這還僅僅是目前星創視界運營一年的效果。

2.以新的視角來看待公司與用戶之間的關系

以傳統營銷推廣的視角，由全國門店的導購引導關注公眾號，然后由總部電商部組織的微商城、總部市場部組織的營銷活動來引導消費者到店交易較為常見。在新MOC視角之下，只要通過企業微信，就可以一鍵關注所有的檢測報告，這個在效率上有本質的區別。組織架構升級的核心是重新定義會員運營中心，深耕導購與消費者的互動。而MOC團隊的核心運作模式，是讓所有運營動作都可以數字化閉環，所有經驗都可以通過工具被重復利用、個性化再運用。

3.不騷擾用戶，做基于場景的雙向溝通，找到用戶可以接受的互動模式

所謂場景化運營，首先要搞清楚“人、貨、場”，然后細分業務場景，提供針對性的運營流程方案，形成不同的服務閉環。在傳統零售行業，人是消費者，貨是商品，場則是圍繞門店的場景，三者被完全切割。但在數字化改革之后，我們需要重新定義“人、貨、場”，人不再是一個大群體，而是細分的人群；貨不只有商品，還有專業、定制的服務；場不再只有門店，而需要線上線下的結合。

此外，場景，“場”字后面還要加上一個“景”，即根據時間、空間、事件、營銷做出調整。場景是一個千變萬化的事情，需要很多更好的創意、更好的對于人的洞察，把一個場景設計對了，自然就能引爆消費者心中的需求，甚至能夠解決他們的痛點、癢點、興趣點。

四、結語

在數字化、專業化、社交化的道路上，星創視界比傳統行業的同仁先走了一步，也總結了一些經驗，概括起來就是：第一，私域流量運營本質上就是用戶思維；第二，企業要把用戶當作一個有個性化需求的個體，而不是流量；第三，技術是第一生產力，也是第一破壞力；第四，做企業，永遠都要關注所在行業之外的環境如何變化。