建筑施工企業成本管控研究

昌漢欽

摘要：成本領先戰略是建筑施工企業生存和發展的基礎，科學合理的全過程成本管控則是企業獲得經濟效益的保障。但是，當前大部分建筑施工企業的成本管理仍存在諸多問題。文章從建筑施工企業的成本管控概念和重要性等方面展開探討，分別從全員成本管理意識薄弱、制度體系不完善和制度執行不力、成本全過程管理力度不足、成本管理信息化建設不完善等四個方面展開分析和研究。據此，文章從強化全員全過程的成本管理意識，建立和完善成本管理制度體系以及推進財務業務一體化的信息化建設等方面提出了相應的措施，希望能對企業的成本管理提供參考。

關鍵詞：建筑施工企業;成本管控;信息化

一、建筑施工企業成本管控概述

（一）建筑施工企業成本管控的概念

建筑施工企業的成本管控，主要是指公司對其所承攬的工程項目的成本管理，即在確保項目工期和質量安全的前提下，對項目的成本費用進行科學的管理和控制，利用目標成本法等工具，加強對各種影響成本的因素的管控，并在項目實施的過程中對成本進行動態分析，查找成本節超原因，并及時采取適當措施，降低成本費用，進而提高項目的盈利水平和企業的經濟效益。

（二）建筑施工企業實施成本管理和控制的意義

1. 加強成本管控可以推動企業實現成本領先戰略

目前，建筑行業的競爭日趨激烈，為了承攬工程項目，大部分建筑施工企業采用成本領先的競爭戰略。在項目低價中標后，企業要想實現一定的經濟效益，就必須加強工程項目的成本管理，通過科學的成本管控辦法，在保證工期和質量的前提下，以最少的資源耗用來達到最優的盈利水平。

2. 良好的成本管控體系，可以推動公司的可持續健康發展

項目成本管理應該是一個全員參與的、動態的、系統性的管理活動，應該與企業管理的各個領域、各個層次、各個環節相融合。良好的成本管控體系應包括完善的組織體系和制度體系，應明確各個職能部門及相關人員的職責和權力，協調處理好全局與局部、項目部與公司之間的成本管理目標的統一，在工程項目的實施過程中，圍繞成本費用要素開展降本增效活動，不斷提高項目的盈利水平，進而實現企業的戰略目標。

二、建筑施工企業成本管理和控制中存在的問題

建筑施工企業的成本管理應該是全員、全過程、全方位、多層次的系統工程。但是，目前有的建筑施工企業在成本管理方面存在管理意識淡薄、制度體系不健全甚至是粗放式管理等問題。

（一）全員成本管理的意識薄弱

建筑工程項目具有施工周期長、不同專業領域、多種工序交叉施工等特點，這些特點要求全體員工均應具有成本意識。但是，目前大部分建筑施工企業的全員成本控制意識薄弱，缺乏項目成本管理的一體化、系統化思維。比如，工程部門編制施工組織設計時僅注重其可行性而忽略其經濟性、技術部門只關注施工圖設計方案如何實現而忽視了設計優化對成本降低的影響、材料人員只保障物資供應而不重視材料數量和價格的管控、施工組織人員只關注進度和搶抓工期而忽視了資源投入的加大甚至是浪費等現象。此類現象都反映了大部分項目管理人員的成本管理意識淡薄，進而導致項目盈利水平降低甚至出現項目虧損的情況。

（二）成本管理的制度體系不完善，制度的落地和執行情況較差

建筑施工企業在有關成本管理制度體系方面，存在制度不健全、實操性較差、流程冗長、決策效率低下等問題。

工程項目的管理包括人、機、料、法、環等幾個主要因素，企業應圍繞這些主要因素制定相應的管理制度，諸如：投標管理、合同管理、分供商管理、材料管理、機械設備管理、項目管理人員崗位職責、項目間接費管理、項目質量安全管理等全方位的管理制度體系，使成本管理做到有法可依。

當然，再完善的制度，也需要真正的落地和執行才能產生管理效益。但目前大部分建筑施工企業仍存在粗放式管理或以包代管的問題，成本管理制度執行情況較差、監督乏力，出現制度和流程僅是走形式等現象。

（三）成本的全過程管理存在不完善或力度不足

項目成本管理應包括項目投標時的概算和評估、中標后施工前對成本的預測和決策、項目實施過程中的成本計劃和控制、項目竣工后的成本分析和評價等多個環節和過程。但是，在企業的實際運營中，大部分建筑施工企業僅關注項目成本的事后核算或盈虧情況，忽視了項目成本的全過程管理，成本動態控制和分析乏力，對成本偏差的因素分析和糾偏措施管理不到位。主要表現在：一是不重視項目實施前的風險評估、成本預測、全面預算管理;二是項目實施過程中的成本管理僅局限在降低人工和材料成本上;三是不重視項目竣工后的成本分析和總結。

（四）成本管理的信息化建設需要加強和完善

目前，大部分建筑施工企業的成本管理信息化建設尚處于初始階段，成本管理信息存在碎片化、條塊化、信息孤島等問題。由于企業內部的不同職能部門所使用的管理軟件工具不同且僅能滿足本部門的管理需要，沒有形成成本信息的集成化管理模式。這些因素導致成本信息在不同部門之間傳遞或歸集時，出現多次重復錄入、時間滯后、數據失真等問題，從而導致資金流、業務流、信息流不能協同，成本數據歸集和分析不及時、不準確，無法真正實現過程成本控制。

三、建筑施工企業加強成本管控的對策措施

建筑施工企業要加強成本管理，應在公司上下樹立起全員參與、全過程管理的氛圍，應不斷完善各種成本管理制度，持續推動成本管理信息化建設，提高成本管理水平。

（一）建立全員成本管理理念

成本管理的全員理念，可從公司職能部門和項目部兩個層面來看。第一，在公司層面，各職能部門的日常運作應把日常費用開支控制和對項目成本管理的監督和指導作為本部門的關鍵績效考核指標，建立完善的成本責任制，明確各部門和各層級人員的成本管理責任和權限，逐步形成各部門協同、跨部門職能團隊的成本管理模式。第二，在項目部層面，全員成本管理應是各崗位人員的積極參與和協同管理，應以項目經理為成本管理體系的核心，明確各層級人員成本管理的職責和權限，用制度保障其崗位職責得到有效的落實。

（二）建立和完善成本管理制度體系，監督制度的執行和落地

完善的成本管理制度，可以分解工程項目的成本管理環節，保證工程項目的質量和收益。建筑施工企業應從工程項目的投標到竣工維修等各個不同的階段，制定相應的成本管理制度。

首先，企業應該建立包括項目投標報價、施工前準備、成本預算、盈利目標制定、成本動態監控、工程結算、竣工維保、成本考核評價等內容的成本管控制度。確保成本管理制度的體系化、系統化，使每個崗位的人員都能清楚的理解和掌握自己的成本管理職責并去有效的履行。

其次，企業應明確內部組織結構的職能劃分，通過有效的獎懲機制激發各級人員的工作積極性，從管理層到基層都應該嚴格遵守相應的成本管理制度，按照企業的制度和規范開展工作，實現權責利統一。

（三）對工程項目成本進行全過程管理和控制

建筑施工企業應建立和完善成本管理“事前有目標、事中有跟進、事后有考核”的長效機制，在不同的項目階段實施不同的成本管理辦法和工具，從而實現成本管理的總體受控和動態監控的目標。

第一，在投標報價階段，應對項目成本進行事前控制，開展成本概算和項目經濟效益的評估工作。合同成本構成的量價要有決策依據和可追溯性，便于后期的標價分離和合同成本與目標成本之間的偏差分析，確定成本管控的重點。第二，在中標后和開工前的準備階段，根據市場變化、公司和項目管理水平的實際情況，細化和量化項目合同成本以及合同風險，分解和制定有據可依和切實可行的目標成本和成本管控計劃。關注目標成本的全方位、全過程管控。第三，在項目實施階段，重點解決實際成本收集完整性、準確性和及時性。將成本管理工作量價分離，層層分解到基層業務崗位。定期進行匯總對比分析，著重解決成本數據收集不全面、不及時造成的收入和成本不匹配問題，同時，對分析中發現的問題和風險進行及時糾偏。第四，在項目竣工驗收和維保階段，應及時進行成本總結和分析及考核工作。進行項目成本構成分析、節超分析，總結經驗以便指導后續的項目管理和投標工作。

項目施工過程的成本管控直接影響項目的盈利水平，尤其是對項目的直接成本的管理力度必須強化和提高，在重點管理人、機、料、專業分包費等成本的同時，也應該對項目的工期成本、質量成本、安全成本、環保成本等事項加強管理，綜合平衡和協調相關成本因素，推行綜合成本最優化的管理理念，不斷提升項目成本管理水平。

（四）持續完善成本管理的信息化建設

建筑施工企業應樹立財務業務一體化的思維，利用信息化技術，把企業運營過程中的管理、業務、財務等三個環節融合在一起，實現成本數據的共享，實現對成本數據的實時、動態的監控和分析。

首先，應解決信息系統中的成本數據分類和編碼統一的問題，運用WBS（項目成本分解結構）進行編碼，在業務統計和財務核算兩個維度，統一成本分類及代碼，統一成本歸集口徑，確保成本數據歸集的及時性、準確性、完整性;其次，針對單個項目，應把項目投標成本、施工圖預算成本、實際成本這三者有機結合起來，利用ERP中的“成本管理模塊”和信息化系統，實現成本數據歸集、三算對比和及時分析、動態監控的自動化，減少手動編制成本表格的工作。最后，利用ERP技術，把各個模塊的成本管理數據，實時導入財務核算系統，實現從業務單據錄入到會計分錄編制直至出具財務報告的一體化處理方式。

四、結語

建筑施工企業的成本管控能力直接影響企業的經濟效益和競爭能力。企業應從整體出發，調動各部門的主動性、聯動性、協作性，提高成本管控水平，企業還應建立和完善成本管理的制度體系和組織體系，推動目標責任成本和全員成本管理理念，充分把握成本管理的預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核等各個環節。同時利用信息化技術，加強成本動態管理和過程實時管控，持續不斷提升成本管控能力，促進企業實現較高的經濟效益水平。

參考文獻：

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（作者單位：青建集團股份公司）